Раздел II. Состав и структура организации.

1. Состав организации.

Поскольку данное учебное пособие предназначено для обучающихся по направлению «государственное и муниципальное управление», то всюду в рамках этой работы, за исключением особо оговоренных случаев, мы будем преимущественно говорить о социальных организациях.

Что понимают под составом организации? В узком смысле – штатных и внештатных сотрудников. В более широком смысле – к сотрудникам добавляют организационные формы (управления, отделы, цеха, отделения и т.п.).

Исходя из каких принципов подбирается состав организации? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо знать цели организации. Но у каждой конкретной организации могут быть весьма различные цели. Можно ли в таком случае говорить о каких-то общих принципах?

Будем исходить из того, что основной целью большинства организаций является их сохранение (выживание) в социуме. Для того, чтобы выжить в социуме, необходимо воспроизводить социальность. При помощи чего воспроизводится социальность? Здесь нет пока однозначных ответов. Но одна из распространенных позиций по этому поводу, которой мы и будем придерживаться, состоит в том, что социальность воспроизводится в деятельности¹.

Какие же типы деятельности воспроизводят социальность? По этому поводу также нет единства позиций. Мы будем исходить из типологии деятельности, предложенной К.Х.Момджяном: материальное производство, коммуникативная и управленческая деятельность, духовная деятельность, социальная деятельность¹.

Организации, имеющие все указанные типы деятельности, воспроизводят социальность в полном объеме. Следовательно, потенциально они обладают большей устойчивостью по сравнению с теми организациями, где какой-то из типов деятельности отсутствует. Практика показывает, что крупные корпорации, связанные с материальным производством, действительно в рамках собственной организации занимаются не только социальной, но и духовной деятельностью (выпускают собственные газеты, журналы, имеют подконтрольные телеканалы или отдельные телепередачи и т.п.).

Если в организации какой-то из типов деятельности отсутствует, то она вынуждена покупать продукты и услуги этого типа деятельности за счет усиления работы других типов деятельности. Например, в политических организациях может не быть собственного материального производства. Но управленческая деятельность в таких организациях необходимо строится так, чтобы сформировать собственную материальную базу или пользоваться чьей-то. Это можно делать за счет услуг со стороны лоббируемых политиками производителей, за счет перераспределения бюджетных средств, за счет привлечения в политическую организацию членов на условиях использования их материального производства и т.п.

Есть только один тип деятельности, который присутствует в любой организации – это коммуникативная и управленческая деятельность. В органах государственного управления, например, есть только этот единственный тип деятельности. Продукты и услуги других типов деятельности они получают за счет использования законодательно закрепленных собственных властных полномочий по отношению к другим организациям.

Дальнейшая детализация состава организации напрямую зависит от целей, предметов и средств деятельности данной организации. Есть попытки, в основном эмпирической направленности, разрабатывать типовые модели состава организаций различных типов. Такие модели, в лучшем случае, являются обобщением конкретного опыта.

При определении состава организации поэтому, можно пользоваться разработанными типовыми моделями или моделями состава организаций, аналогичных вашей. Но пользоваться этими моделями надо не как нормативными (это бывает в специально оговоренных редких случаях), а как дескриптивными. Т.е. при определении состава собственной организации вы можете изменять типовые и аналоговые модели.

Таким образом, можно выделить 3 способа подбора состава организации:

- нормативный;

- аналоговый;

- по наличию исполнителей.

Нормативный методпредполагает, что субъект управления верхнего уровня сам определяет сколько сотрудников в организации и какие у них должности. В таких ситуациях часто говорят, что сверху спускают «штатное расписание».

Достоинствометода: нет необходимости самому принимать решение по количеству сотрудников организации.

Недостатки:

- нет оснований для того, что в таком составе организация будет работать успешно;

- такого количества сотрудников, как правило, не хватает (субъект верхнего уровня всегда пытается сократить «штат», поскольку это сокращает выплаты сотрудникам организации), но добавить лишнего человека в штат («выбить штатную единицу» - так об этом часто говорят) крайне сложно;

- даже если какие-то сотрудники оказываются в определенные моменты «лишними», от них не будут по возможности избавляться (ведь когда в сотрудниках возникнет необходимость увеличить их число будет крайне сложно).

Аналоговый методпредполагает, что за образец (аналог) выбирается сходная по типу, видам и масштабу деятельностиуспешно действующаяорганизация. И в своей организации по мере возможности воспроизводят ее состав.

Достоинствометода: есть основание, что в подобном составе организация будет действовать успешно.

Недостатки:

-полностью воспроизвести аналог невозможно, а даже небольшие, на первый взгляд, отличия в составе могут привести к неуспеху;

- часто воспроизвести аналог сложно и затратно, так как в наличие нет необходимых ресурсов.

Метод«по наличию исполнителей»предполагает, что в основу состава организации включаются люди (как правило, связанные с руководителем неформальными связями, например, приятельскими и родственными), которые готовы приступить к работе практически «завтра».

Достоинствометода:

- нет проблем с выбором процедур отбора состава;

- формальные организационные связи подкрепляются неформальными;

- ввиду наличия неформальных связей у руководителя есть возможность назначить исполнителей в начале на более низкие должности и с меньшей оплатой труда (с обещанием, что при выполнении определенных условий должность и оплата труда будут повышены);

- ввиду наличия неформальных связей у руководителя есть возможность легче сокращать при необходимости исполнителей.

Недостатки:

- приходится отводить время на освоение нужных компетенций исполнителями;

- часто неформальные отношения начинают мешать руководителю во время избавляться от «балласта».

Более подробно состав организации, методы его подбора, мотивации, высвобождения и т.д. обычно рассматриваются в рамках дисциплины «Управление персоналом».

2. Структура организации.

Элементы в организации связаны между собой определенными отношениями (связями). Совокупность этих отношений и задает структуру организации. «Структура организации – это схема взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов» ¹.

Организационные структуры находятся в центре внимания многих исследователей. Для эффективной работы организации субъектам управления необходимо знать достоинства и недостатки организационных структур определенных типов и видов, которыми и определяется их выбор.

1. Формальные и неформальные структуры.

В любой социальной организации наряду с формальной всегда существует неформальная структура. Формальную структуруорганизации образуют нормативно закрепленные (законами, постановлениями, приказами, распоряжениями, инструкциями и т.п.) связи между элементами.Неформальная структураорганизации – это совокупность нормативно не закрепленных связей между элементами организации (родственные, товарищеские, приятельские, земляческие, принадлежность к одной политической партии, клиентские и т.п.).

Формальная структура характеризуется определенной степенью стандартизации функций членов организации. Существуют их описания, организационные правила, процедуры выполнения. Чем выше степень стандартизации функций, тем меньше возможность для субъективизма.

Формальная структура в организации часто не совпадает с неформальной. Для любого формального руководителя в организации определенную опасность представляют неформальные лидеры. Наличие неформального лидера может привести к резкой конфронтации в организации и, в конечном итоге, к смене формального руководителя. Поэтому выявление неформальной структуры в организации (как в собственной, так и в организациях партнеров и конкурентов) есть одна из основных задач любого руководителя. Только в редких случаях необходимо устранять из организации неформального лидера – ведь на его место может придти кто-то другой. Всегда лучше договориться с неформальным лидером, формируя систему влияния на него.

В последнее время в сфере государственного управления, особенно на международном уровне, растет число неформальных организаций и, так называемых, «встреч без галстуков» (т.е. неформальных встреч) глав государств. Особенно это становится заметным в период экономических и политических кризисов, как, например, экономический кризис 2008-2009 гг., политический кризис на Украине в 2014-2015 гг. Чем это вызвано? Очевидно, что у неформальных связей есть какие-то достоинства, которые явно перевешивают их недостатки в настоящее время.

Достоинства неформальных отношений:

- при помощи неформальных отношений можно существенно ускорить процесс принятия решения(т.к. нет необходимости соблюдать формальные процедуры).

Недостатки неформальных отношений:

- в случае, если принятое решение должно быть формально оформлено, неформальные отношения могут не помочь;

- низкая надежность принятого решения (ввиду несоблюдения формальных процедур повышается вероятность ошибки);

- нет возможности привлечь к юридической ответственности лицо, принявшего решение на основе неформальных отношений.