4 Типы структур управления по характеру взаимодействия с внешней средой

В последние годы наблюдается активный процесс перестройки организационных структур управления предприятиями. Важнейшие факторы, вызывающие необходимость проведения структурной перестройки, следующие: ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса;

• рост конкуренции;

• интенсивное внедрение передовых технологий;

• внедрение новых методов организации и управления на базе компьютерной техники.

Организационные структуры управления производством в рыночных условиях ориентированы на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов продуктов и услуг. Это заставляет каждого работника аппарата управления в первую очередь ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей.

Основными направлениями совершенствования структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовыми процессами являются: децентрализация производственных и сбытовых операций; инновационная политика, поиск новых рынков, диверсификация деятельности; повышение творческой отдачи персонала путем распределения акций и образования предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников; отказ от административных методов и рычагов контроля; создание структур с минимальным числом уровней управления, а также организация взаимодействия предприятия (организации) с внешней средой. Немаловажное место занимает структура организации, через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практике управления это взаимодействие может осуществляться с помощью механического и органического подходов, соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Механический подход к построению организации характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных формальных правил и норм поведения управленческого персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Многие считают механические организации синонимом бюрократии. Немецкий социолог М. Вебер сформулировал в начале века следующие характеристики бюрократии как организации:

• четкое разделение труда приводит к появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности;

• иерархичность — каждый уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• взаимоувязанная система правил и стандартов, обеспечиваю­щих скоординированность задач;

• формальная обезличенность — работник подчиняется должности, а не личности, ее занимающей;

• найм на работу осуществляется в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Такую структуру управления часто называют классической или традиционной. Большинство современных предприятий представляют собой варианты бюрократии, поскольку ее характеристики соответствуют их относительно постоянной технологии и нединамичному внешнему окружению. Слово «бюрократия» нередко ассоциируется с плохой работой, волокитой, однако необходимо четко различать то, как должна работать организация и как она работает в ряде предприятий.

Данная модель построения предприятия имеет положительные стороны, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих, которые строятся на использовании разных вариантов организационного обособления (департаментализации) — от простой линейной до сложной матричной.

Существует множество подходов к группировке специализированных работ на предприятии, например по численности, времени, территории, функциям и т. д.

Линейная структура и ее производные предполагает относительную автономность в работе, поэтому она широко используется в низовых звеньях (бригадах, фермах или мелком бизнесе). Со специализацией работ вокруг получения и распределения ресурсов на предприятиях возникла функциональная структура управления: организация делится на блоки, каждый из которых имеет конкретную задачу (функцию) и обязанности. Традиционные функциональные блоки — отделы производства, маркетинга и финансов (конкретные названия отделов могут варьировать).

Преимущества функциональной структуры — в компетентности специалистов, конкретизации видов деятельности, расширении возможностей руководителей по оперативному управлению производством за счет высвобождения их от функциональной деятельности. К недостаткам структуры этого типа можно отнести трудности координации, удлинение процедуры принятия решения, отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разных производственных подразделений, снижение ответственности за общий результат вследствие обезличивания в выполнении исполнителями обязанностей, поскольку у подчиненного несколько руководителей, дублирование и несогласованность действий функциональных руководителей, ибо каждый из них свои проблемы ставит на первое место, нарушение принципа единоначалия.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на небольших предприятиях с относительно ограниченным ассортиментом продукции, действующих в стабильных условиях.

Для крупных организаций с широким товарным ассортиментом и быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями наиболее подходит дивизиональная структура, при которой работы сосредоточиваются на достижении общего результата, а разделение на элементы осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам (региональная структура) и т. д. К дивизиональной структуре можно отнести продуктовую; структуру, ориентированную на определенный сегмент рынка; структуру по региональному принципу.

Продуктовая структура наиболее распространена на предприятиях, которые за счет диверсификации увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который несет ответственность за данный товар, то есть четко определено, кто отвечает за получение прибыли, несет ответственность за затраты, снабжение и сбыт продукции. Такая структура способна быстрее, чем функциональная, реагировать на изменения условий конкуренции, покупательского спроса, технологии. Кроме того, все процессы — от производства до реализации продукции — координируются из одного центра.

К недостаткам продуктовой структуры можно отнести увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ по различной продукции, ибо в каждом подразделении есть свои функциональные специалисты, но численность их не настолько велика, чтобы максимально эффективно использовать необходимые технические средства.

Некоторые предприятия производят продукцию или услуги, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа имеет специфические потребности, и если два таких потребителя или более становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на сегмент рынка, при которой все ее отделы, подразделения группируются вокруг определенных сегментов рынка или групп покупателей. Цель состоит в том, чтобы удовлетворить потребности этих потребителей как можно лучше.

Чаще всего структура, ориентированная на покупателя, ассоциируется с предпринимательством, поэтому ее используют сельскохозяйственные предприятия, активно занимающиеся бизнесом. Изучение спроса и создание новых групп «потребителей» могут составить основной источник доходов.

Концентрация усилий вокруг конечного результата не может не повлиять на его качественные характеристики в положительном направлении, это верный путь к увеличению прибыли. Развитие функциональной иерархии улучшает координацию обслуживания в целом, а перенос центра тяжести в оперативном управлении на потребителей облегчает интеграцию внутри ответственных за них подразделений, сплачивает людей.

Повышение ответственности руководителей способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. В целом в рамках предприятия растет эффективность. Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на сегмент рынка (потребителя), в общем те же, что и у продуктовой структуры, за исключением различий, связанных с разной целевой функцией.

Если деятельность предприятия охватывает большие территории, целесообразна структура по региональному принципу, то есть по месту расположения подразделений. Она облегчит решение проблем, связанных с обычаями и нуждами потребителей: упростит связь с ними, с местным законодательством. Примерами региональных структур управления могут служить крупные предприятия и их подразделения, деятельность которых охватывает большие географические зоны (например, в птицеводстве, звероводстве, перерабатывающей сфере). Иногда крупные предприятия образуют в разных регионах дочерние фирмы с другими структурами управления. Такая структура характерна для некоторых обслуживающих сельское хозяйство отраслей, например производящих сельскохозяйственные машины и технику.

Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны структурам, ориентированным на потребителей, поскольку у всех дивизиональных структур одна цель — обеспечить более эффективную связь предприятия с тем или иным фактором внешней среды. Так, региональная структура учитывает запросы и потребности тех покупателей, от которых она более всего зависит, а продуктовая дает возможность разрабатывать новые виды продукции, исходя из конкуренции, удовлетворения потребностей и совершенствования технологии производства и реализации.

Выбор структуры предприятий, функционирующих на международном уровне, определяется такими факторами, как использование возможностей, имеющихся за рубежом, маркетинг продукции и особенности регионов. Цель структуры — координация деловой активности на международном уровне с зарубежными филиалами при сохранении самостоятельности. Поскольку структуры совместных предприятий сложны, рассмотрим только основные их типы.

Хозяйства, которые хотят выйти на зарубежные рынки со своим товаром, обычно вводят должность заместителя по экспорту или внешнеэкономическим связям, который подчиняется руководителю или начальнику отдела маркетинга. Если объем зарубежных продаж растет, предприятия изучают возможности создания в соответствующих странах своих подразделений, оказывая при этом помощь филиалам в вопросах производства, ресурсов и маркетинга. По мере роста деловой активности создаются специальные международные отделения, где концентрируются все функции управления, обеспечивающие деятельность на зарубежном рынке.

Наиболее широко распространены на предприятиях, действующих на международных рынках, продуктовые и региональные структуры. Первые подходят для тех предприятий, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых они реализуются.

Перечисленные виды структур подходят для предприятий, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно, что не характерно для настоящего периода. Традиционные организационные структуры могут задерживать взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация не сможет эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы предприятия могли внедрять новые технологии, модифицировать в соответствии со своими потребностями структуру и имели возможность быстро реагировать на изменения окружающей среды, были разработаны адаптированные структуры. В практике управления в отличие от механических структур эти более гибкие структуры называют еще органическими.

Данные структуры управления строятся на задачах и целях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе дивизиональных структур. Наиболее распространенные типы органичес­ких структур — проектная, матричная и конгломератная. Через такие структуры проходит гораздо больший объем информации и принятых решений, для них необходимы новые коммуникационные каналы и центры принятия решений, чтобы решать сложные задачи по интеграции различных видов деятельности. В этих целях применяют координационные элементы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, назначают руководителей по продукту или проекту, создают информационные сети, специальные координаты и т. д. Эти структуры отличаются сложностью, однако сегодня именно они в большей мере отвечают происходящим в обществе изменениям.

Проектная структура — это временная структура, которая создается для решения конкретной задачи с целью собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников для реализации сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы сметы. Когда вопросы решены, группа распускается, ее члены могут перейти в другой проект или вернуться в свой отдел.

В обычной структуре руководитель имеет массу различных обязанностей и отвечает сразу за несколько проектов; основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует усилия на решение единственной задачи (проекта). Существует несколько типов проектных организаций, как чистых, так и смешанных: объектные, проблемные, проблемно-целевые, проектно-функциональные, функционально-проектные, программно-целевые и т. д.

Преимущества матричной структуры управления заключаются в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности, что делает ее адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала, профессионализма и во временной организации функционирования. В условиях рынка эти качества структуры управления становятся особенно важными. Системы матричного типа разнообразны. По приоритетности функциональных или линейно-проектных (объектных, проблемных) связей различают управление по проекту, управление по продукту, а также функционально-проектные, функционально-объектные, проектно-функциональные и т. д. структуры управления. В последнее время они получили распространение в современных организациях (фирмах).

Блок-схема матричной структуры напоминает решетку, отсюда и название. Структура впервые возникла в результате наложения проектной структуры на постоянную функциональную. В матричной структуре проектная группа подчиняется как руководителю проекта, так и руководителям функциональных отделов, где они работают постоянно. Выбор степени полномочий определяется высшим руководством. Для того чтобы проект был реализован, его руководителю передаются все материальные и финансовые ресурсы, а также планирование деятельности. Поскольку сотрудников набирают из различных функциональных отделов, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей проекта; кроме того, создается возможность координации работы разных функциональных отделов.

Достоинства матричной структуры управления: активизация деятельности руководителей и работников за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными, усиление взаимосвязи; разделение функций управления между руководителями проектов (обеспечение результатов) и функциональных отделов (более полное использование ресурсов); вовлечение всех специалистов в сферу активной творческой деятельности.

Еще один вариант формирования адаптивных структур связан с появлением организаций конгломератного типа. В соответствии с конкретной ситуацией предприятие принимает форму, которая лучше всего подходит к ситуации. В одном подразделении может использоваться продуктовая структура, в другом — проектная, в третьем — функциональная.

Руководство высшего звена контролирует разработку политики предприятия, отвечает за долгосрочное планирование, а также координирует действия в рамках предприятия, а вопросы о том, как выполнять работу, полностью передаются на усмотрение аппарата управления соответствующей экономической единицы (независимому подразделению или фактически независимой фирме). Деятельность некоторых объединений оказалась настолько диверсифицированной, что ее не уместить в рамки какой-то одной структуры, поэтому руководство конгломерата дает возможность входящим в его состав предприятиям выбрать ту структуру управления, которая им больше всего подходит.

Особую значимость при выделении отделов приобретает вопрос, как разделить деятельность работников аппарата управления по горизонтали (то есть решить, какие задачи должна выполнять каждая единица) и по вертикали (в какой иерархической ступени должны приниматься важные решения). Все это дело высшего руководства, оно определяет форму, структуру управления и принимает решения. В практике управления существует много различных способов делегирования полномочий. Предприятия, в которых высшее звено оставляет за собой большую часть полномочий, относятся к централизованным, а предприятия, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, называются децентрализованными. На практике обычно встречаются предприятия, где степень централизации зависит от степени делегирования прав и полномочий, размеров предприятий, числа уровней управления, выбранной стратегии.

В принципе, не существует структуры, которая была бы оптимальной во всех ситуациях, важно подобрать наиболее подходящую для данной ситуации структуру.

Контрольные вопросы и задания

1. Охарактеризуйте понятие и сущность категории «структура управления».

2. Что такое ступень и звено управления?

3. Каковы требования к структуре управления и факторы, ее определяющие?

4. В чем сущность производственной и организационной структур?

5. Назовите основные типы структур управления.