Формирование коллектива

Руководитель, который не хочет принимать коллективный подход, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива.

Руководитель должен сознательно укреплять коллективный подход: привлекать сотрудников к решению проблем, поддерживать коллективный климат, уточнять цели, регулярно анализировать ход выполнения работы.

Характеристики руководителей с высокой и низкой способностью формировать коллектив

№ п/п	Низкая способность	Высокая способность
1	Непоследователен	Последователен
2	Исповедует антиколлективные взгляды	Поддерживает идеи коллективизма
3	Недостаточно заботится о других в коллективе	Заботится о других членах коллектива
4	Недостаточно интересуется результатами работы	Заинтересован в результатах работы
5	Нечетко представляет себе роль организации	Четко представляет себе значение организации
6	Не умеет распределять обязанности	Распределяет обязанности между сотрудниками
7	Подавляет творческий потенциал	Поощряет творческий потенциал
8	Использует конфликты в разрушительных целях	Использует конфликты в конструктивных целях
9	Не поощряет тех, кто рискует	Поощряет тех, кто рискует
10	Не предъявляет высоких требований	Предъявляет высокие требования

Управление – целенаправленное информационное взаимодействие между субъектом и объектом управления с целью перевода последнего из одного состояния в другое или компенсацию действующих на объект управления возмущений (Fвозм.) – как внутренних, так и внешних (рис.14).

Практика показывает, что при прочих равных условиях управленческая деятельность одних руководителей более эффективна, других – менее. Это объясняется наличием ряда управленческих ограничений, перечисленных выше, которые обусловливают «внутренние шумы» руководителя.

Условное изображение области «внутренних шумов» и уровни их составляющих (структурных компонентов) представлены на рисунке 15.

Интегральный показатель ВШ:

Fвш=,

где n – количество структурных составляющих ВШ;

fi – уровень i-ой структурной компоненты ВШ.

Удельный вес структурной составляющей в интегральном показателе ВШ: fi/Fвш.

«Внутренние шумы» руководителя, на наш взгляд, могут быть использованы в качестве критерия прогностичности и эффективности управленческой деятельности.

Барьеры на пути роста

Многие руководители предпочитают действовать по старинке, им не удается изменить себя и развиваться с течением времени.

На пути роста управленческого мастерства чаще всего встречаются следующие барьеры:

1. Боязнь новых ситуаций. Люди часто склонны предпочесть безопасность и удобства риску и новизне.

2. Боязнь уязвимости. Люди часто стремятся избегать ситуаций, которые могут причинить им боль или испугать.

3. Ожидания окружающих. Иногда семья, коллеги и друзья ограничивают усилия личности, направленные на изменение.

4. Неверие в собственные силы. Развитие часто сдерживается неверием в свою способность измениться.

5. Недостаточные навыки и умения. Иногда людям не хватает навыков и умений, необходимых для изменения себя.

Каждый из этих барьеров можно считать силой, препятствующей изменению. Можно было бы назвать еще множество таких барьеров, причем у каждого человека они свои.

Настоящая ситуация – это результат равновесия как положительных (ведущих к переменам), так и отрицательных (препятствующих переменам) сил.

Изменение может быть вызвано с помощью следующих действий:

1. Выявлением всех действующих сил и оценки их значения;

2. Повышением мощности сил, несущих перемены;

3. Добавлением новых сил, ведущих к переменам;

4. Ослаблением действующих сил, препятствующих переменам;

5. Устранением некоторых из сил, препятствующих переменам.

Чтобы дать простор действию позитивных сил и ослабить силы, тормозящие перемены, нужна длительная и настойчивая работа, результатом которой становится заметное улучшение личных деловых качеств.