- •Часть II
- •Содержание
- •Тема 12. Упреждающая адаптация к новым условиям жизнедеятельности 6
- •Тема 13. Управление конфликтами в коллективе 16
- •Тема 14. Психология самоуправления 35
- •Тема 15. Внутренние «шумы» руководителя и пути их преодоления 57
- •Тема 12. Упреждающая адаптация к новым условиям жизнедеятельности Лекция 12. Упреждающая адаптация к новым условиям жизнедеятельности
- •Теоретический аспект
- •Прикладной аспект
- •Контрольные вопросы к лекции 12
- •Тема 13. Управление конфликтами в коллективе Лекция 13. Управление конфликтами в коллективе
- •Психологический анализ конфликта
- •Межличностные конфликты
- •Основные типы производственных конфликтов
- •Примерный алгоритм анализа конфликтной ситуации
- •Способы урегулирования и приемы преодоления конфликтов
- •Рекомендации по управлению конфликтами
- •Служебные интриги как предвестники конфликтов
- •Контрольные вопросы к лекции 13
- •Тема 14. Психология самоуправления Лекция 14. Психология самоуправления
- •Контрольные вопросы к лекции 14
- •Тема 15. Внутренние «шумы» руководителя и пути их преодоления Лекция 15. Внутренние «шумы» руководителя и пути их преодоления
- •Управление собой
- •Личные ценности
- •Характеристика руководителя с размытыми и четкими ценностями
- •Личные цели
- •Характеристики руководителя с нечеткими и четкими личными целями
- •Саморазвитие
- •Характеристики руководителя с остановленным и активным саморазвитием
- •Навык решать проблемы
- •Характеристика руководителей, не имеющих и имеющих навыки решения проблем
- •Творческий подход
- •Характеристики руководителей с недостаточно творческим и творческим подходом
- •Влияние на людей
- •Характеристики руководителей, не умеющих и умеющих влиять на людей
- •Понимание особенностей управленческого труда Характеристики руководителей, плохо и хорошо понимающих особенности управленческого труда
- •Навыки руководства Характеристики руководителей, не умеющих и умеющих руководить
- •Умение обучать
- •Характеристики руководителей, не умеющих и умеющих обучать
- •Формирование коллектива
- •Характеристики руководителей с высокой и низкой способностью формировать коллектив
- •Барьеры на пути роста
- •Личный план развития
- •Контрольные вопросы к лекции 15
- •Тема 16. Управленческое общение Лекция 16. Управленческое общение
- •Приемы формирования аттракции
- •Контрольные вопросы к лекции 16
- •Тема 17. Руководитель – лидер и коллективный интеллект Лекция 17. Руководитель – лидер и коллективный интеллект
- •Главная особенность руководителя-лидера
- •Контрольные вопросы к лекции 17
- •Тема 18. Совещание как метод управления коллективом Лекция 18. Совещание как метод управления коллективом
- •Задачи и практика деловых совещаний
- •Подготовка совещания
- •Проведение совещания
- •Контрольные вопросы к лекции 18
- •Тема 19. Человеческий фактор и его активизация Лекция 19. Человеческий фактор и его активизация
- •Контрольные вопросы к лекции 19
- •Экзаменационные вопросы
- •Литература
- •Учебное издание
- •Кремень Маркс Аронович
- •Психология управления
- •Курс лекций
- •Часть II
Способы урегулирования и приемы преодоления конфликтов
Существуют три главных способа урегулирования конфликтов:
-
Победа одной стороны над другой. Полное подчинение противника с использованием всех средств подавления. Этот способ относительно прост, однако неэффективен с точки зрения дальнейшей перспективы;
-
Компромисс, т.е. обе стороны шаг за шагом отступают от первоначальных требований;
-
Интеграция как поиск взаимно удовлетворительного решения противоречия путем совместных усилий. В этом случае конфликт перерастает в нелегкое, но конструктивное решение задачи. Трудности преодолеваются благодаря интеграции, способствующей созданию нового и ценного, устраивающего конфликтующие стороны. Этот способ наиболее продуктивен.
Остановимся теперь на конкретных приемах преодоления конфликтов.
-
Посредничество в конфликте третьего лица. Задача посредника – помочь сторонам найти компромисс или прояснить позиции и ликвидировать недоразумение. Для этого важно быть беспристрастным, нейтральным. Если посредник имеет высокий авторитет или наделен властью, он становится арбитром. Арбитру позволительно не только помочь сторонам сбалансировать свои позиции, но и рассудить их. Для него желательно не увлекаться разбором ошибок или вины конфликтующих. Полезно проявить конструктивный подход: найти нестандартное решение, которое заставит стороны задуматься или перейти от слов к делу.
-
Разъединение конфликтующих. Этот прием в некоторых случаях является единственно возможным, например, при психологической несовместимости конфликтующих. В таких ситуациях исключают возможности контактов между конфликтующими. Иногда достаточно временного разъединения.
-
Благоприятствование свободному развитию и завершению реакций. Этот прием эффективен при лавинообразном или взрывном развитии конфликта и заключается в предоставлении одной из конфликтующих сторон возможности высказать другому участнику все, что он хочет, не перебивая и не ограничивая его. Не встречая возражения и не получая от оппонента новой пищи для разжигания страстей, человек успокаивается и либо полностью выключается из конфликта, либо становится способным продуктивно обсуждать ситуацию по существу. Этот прием должны иметь в виду те руководители, которые являются участниками конфликта.
-
Пресечение конфликта эффективно и необходимо в ситуациях, связанных с опасностью для группы или другими серьезными последствиями. Суть приема состоит в немедленном и безоговорочном прекращении конфликтных действий с применением строгой и официальной аргументации.
Рекомендации по управлению конфликтами
Участнику конфликта, особенно руководителю, можно предложить:
-
Прежде всего, нельзя откладывать решение назревшего конфликта. Это загоняет проблему вглубь, лишает людей душевного равновесия, вызывает нежелательные последствия для здоровья и психики.
-
Если в результате анализа выясняется, что конфликт неизбежен, сами выступайте его инициатором, так как при сознательном участии в конфликте возможности управления ситуацией значительно выше по сравнению со стихийно возникшим.
-
Развивайте способность предугадывать мотивы поведения людей. Вскрывайте за мнимыми причинами конфликта подлинные.
-
Используйте приемы владения собой, чтобы контролировать собственные эмоции.
-
Старайтесь локализовать конфликт, то есть не превращайте его в тотальное наступление ради достижения победы любой ценой.
-
Стремитесь искренне и серьезно понять точку зрения другого, не отвергая ее сразу и резко, а давая возможность высказаться.
-
Пользуйтесь в полемике только надежными аргументами, так как опровержение хотя бы одного из них ставит под сомнение остальные.
-
Избегайте чрезмерной концентрации на самозащите, ибо включение психологических механизмов защиты не позволяет своевременно заметить изменения в поведении противника и в общей ситуации.
-
Свою ошибку, неверный шаг признавайте быстро, опережайте возможную критику.
-
Можно не быть активной стороной в конфликте, но обязательно нужно удержать за собой инициативу, диктуя: эмоции (в первую очередь – спокойствие), тему разговора, языковой стиль, роли, степень соблюдения «правил игры».
-
Помните, что в основе этих правил поведения в конфликте лежит общий закон отклика или взаимности: человек склонен относиться к окружающим людям так, как они относятся к нему.
Личные конфликты сотрудников отражаются на их работе в производстве. В основном это отклонения от нормы в поведении.
-
Заметно снижается заинтересованность всегда трудолюбивого и активного сотрудника.
-
Работник становится критически настроенным (иногда ворчливым) по отношению ко всему и всем, включая себя.
-
Повышается «температура» его реакций. Он защищается и тогда, когда его никто не атакует.
-
Сотрудник часто пребывает в плохом настроении, отказывается от общения, его поведение становится неколлегиальным.
-
Он делает гораздо больше мелких ошибок, чем обычно, становится невнимательным, теряет способность сосредоточиваться.
-
Он затрудняется в поиске формулировок, не стремится к публичным высказываниям.
-
По сравнению с недавним прошлым он становится тихим, погруженным в себя. Иногда даже в процессе разговора он оказывается где-то далеко.
-
Учащаются случаи отсутствия его на работе, в том числе и по болезни.
-
С ним происходят различные «несчастные случаи».
-
Сотрудник часто становится неаккуратным.
Естественно, это далеко не полный перечень. Предполагается, что руководитель достаточно хорошо знает своих сотрудников, так как в конечном счете это его обязанность и необходимая основа профилактики любых конфликтов.