19. Методы оценки конкурентоспособности предприятий

Студент должен определить конкурентоспособность своего предприятия и конкурентов по разным методикам, которые дополня-

ют метод конкурентоспособности предприятий по занимаемой доле рынка. Данная оценка позволит усилить значимость разрабатываемой маркетинговой стратегии или искать новые маркетинговые инстру-

менты.

1)Методика сравнительного анализа маркетинговых инстру-

_{ментов, реализуемых конкурентами представлена в табл. 15.}

Таблица 15

_{Сравнительный анализ маркетинговой деятельности конкурентов}

Инструменты маркетинга Оцениваемое

_{предприятие}

Конкурент 1 Конкурент 2

Продукт

Известность марки продуктов

Разнообразие номенклатуры (ассортимен-

та) продуктов

Качество продуктов

Качество упаковки

Уровень предпродажной подготовки

Уровень послепродажного обслуживания

Рыночная доля

Скорость изменения объема продаж

Цена

Уровень цен

Гибкость ценовой политики

Назначение цен на новые товары

Соотношение «качество – цена»

Сбыт

Объем реализации продуктов по разным каналам сбыта

Численный состав сотрудников сбытовых служб и торговых агентов

Уровень квалификации сотрудников службы сбыта

Эффективность работы каналов сбыта (соотношение объема реализации с затра- тами по созданию и функционированию отдельных каналов сбыта)

Использование инструментов прямого маркетинга (direct mail)

Продвижение

Уровень рекламной деятельности:

-бюджет рекламной деятельности

-виды рекламы

-используемые СМИ

-периодичность рекламных кампаний

-частота повторения рекламы

-качество рекламных сообщений

Уровень и методы стимулирования сбыта (отдельно для работников сбытовых служб предприятия, торговых организа- ций и потребителей):

-ценовые скидки и наценки

-премии

-купоны

_{-лотереи и конкурсы}

_{Продолжение табл. 15}

-предоставление бесплатных образцов

(сэмплинг)

-размер бюджета стимулирования

Использование персональной продажи:

-число привлекаемых торговых агентов

-объем продаж с помощью личных про-

даж в общем объеме реализации

Использование инструментов PR:

-наличие специальной PR-службы

-презентации

-пресс-релизы

-GP

_{Общая оценка}

Для сравнительного анализа маркетинговых инструментов кон-

курентов используется следующий алгоритм:

1. Проводится оценка каждого инструмента маркетинга с ис- пользованием количественных (в рублях, в процентах, в долях и т.п.) или качественных показателей (высокий, посредственный, больший уровень или тот же, что и у конкурента и т.п.).

2. Количественные и качественные показатели переводятся в балльные оценки по пятибалльной шкале (5 – отлично, 1 – неудовле-

творительно).

3. Определяется суммарная общая оценка по всем инструментам маркетинга каждого конкурента.

2)Многоугольник конкурентоспособности.

Многоугольник конкурентоспособности характеризует возмож- ности предприятий-конкурентов (рис. 12). По каждой оси для ото- бражения уровня значений каждого из исследуемых факторов ис- пользуется определенный масштаб измерений в виде балльных оце- нок. Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспо- собности для разных предприятий, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Студент может постро- ить многоугольник конкурентоспособности также для продуктов- конкурентов и маркетинговой деятельности предприятий- конкурентов в целом.

Рис. 12. Многоугольник конкурентоспособности

3)Методика оценки конкурентной позиции предприятия.

Для оценки конкурентной позиции предприятия используется следующий алгоритм:

1. Составляется список основных КФУ отрасли (необходимо определить 6-10 таких факторов). Ключевые факторы успеха (КФУ) –

это те действия по реализации стратегии (сильные стороны предпри-

ятия), которые способны принести успех и обеспечить конкуренто-

способность в той отрасли, где действует предприятие. КФУ являют-

ся общими для конкретной отрасли, но не едиными для всех отрас- лей. Они могут иметь место в технологии, маркетинге или менедж- менте.

Перечислим возможные КФУ:

Технологические КФУ: высокий научно-исследовательский по- тенциал (особенно важен в фармацевтике, медицине, микроэлектро- нике и других высокотехнологичных областях); способность к инно- вационной деятельности.

Производственные КФУ: высокое качество производства; опти- мальное использование производственных мощностей (особенно ва- жен в капиталоемких отраслях); доступ к необходимым поставщикам

и высококвалифицированным кадрам; высокая производительность труда; необходимая производственная гибкость.

Маркетинговые КФУ: хорошо подготовленный торговый пер-

сонал; высокий уровень послепродажного обслуживания; широкий ассортимент; привлекательная упаковка; мощная сеть оптовых дист- рибьюторов/дилеров; наличие «выгодных мест» на торговых площа-

дях в магазинах розничной торговли; быстрая скорость доставки про-

дукции; низкие затраты на сбыт.

Управленческие КФУ: высочайший профессиональный уровень; нацеленность на качество; высокий дизайнерский потенциал; умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР; умение бистро

реагировать на изменения во внешней среде; наличие управленческо-

го опыта.

Прочие КФУ: мощная информационная система; хороший имидж; выгодное территориальное расположение (особенно для точек розничной торговли); вежливый персонал; доступ к финансовым ре-

сурсам; умение защищать интеллектуальную собственность.

2. Каждому фактору назначается удельный вес (значимость) та-

ким образом, чтобы их сумма была равна 1.

3. Проводится оценка рассматриваемого предприятия и его ос- новных конкурентов по этим факторам с использованием десяти- балльной шкалы (10 – очевидное преимущество, 1 – полное отсутст-

вие преимущества).

4. Рассчитываются взвешенные оценки по каждому КФУ путем перемножения оценки на ее вес (значимость).

5. Определяются общие оценки конкурентной силы предпри-

ятий как сумма взвешенных оценок по всем КФУ.

В табл. 16 представлена реализация этого алгоритма примени-

_{тельно к отрасли торговли.}

_{Оценка конкурентной силы торгового предприятия}

Таблица 16

Ключевые факторы успеха

_{в торговом бизнесе}

Вес Оцениваемое

_{предприятие}

Конкурент 1 Конкурент 2

Качество товаров 0,20 9 1,80 9 1,80 6 1,20

Высокий уровень обслуживания 0,15 9 1,35 10 1,50 8 1,20

Широта ассортимента 0,10 9 0,90 10 1,00 5 0,50

_{Гибкая ценовая политика 0,10 10 1,00 5 0,50 6 0,60}

Организация оптовой и рознич-

ной торговли

Эффективное управление запа-

сами

Организация складского хозяй-

_ства

0,10 10 1,00 6 0,60 8 0,80

0,10 8 0,80 6 0,60 7 0,70

0,10 9 0,90 7 0,70 8 0,80

_{Имидж торгового предприятия 0,10 7 0,70 8 0,80 6 0,60}

Работа с надежными поставщи-

_ками

0,05 9 0,45 7 0,35 7 0,35

_{Взвешенная общая оценка 1,00 8,90 7,85 6,75}

Взвешенные оценки (как общие, так и по каждому фактору) по- зволяют сделать вывод о степени конкурентного преимущества или недостатка и определить те сферы, где позиции предприятия сильнее или слабее.

4)Матрица General Electric.

Матрица General Electric использует две переменные: привлека-

тельность отрасли (высокая, средняя, низкая) и конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая).

При вычислении привлекательности отрасли могут применять-

ся следующие параметры: размер рынка и темпы его роста; при- быльность отрасли; интенсивность конкуренции; сезонность; под- верженность влиянию экономических циклов; требования к техноло- гии и капиталовложениям; существующие возможности и угрозы; входные и выходные барьеры и т.д.

При расчете конкурентной позиции могут использоваться сле- дующие параметры: относительная доля рынка; прибыльность; имидж; способность конкурировать по ценам и качеству; знание по- требителя и рынка; технологические возможности; уровень управле- ния и т.д.

Пример оценки привлекательности отрасли и конкурентной по-

_{зиции предприятия в отрасли приведен в таблицах 17-18.}

_{Оценка привлекательности отрасли}

Таблица 17

Параметры отрасли Относи-

тельный вес

Оценка привлека-

тельности (по пяти-

_{балльной шкале)}

Результат

_{1.Рост 0,2 5 0,2*5=1}

2. Технологическая стабиль-

_ность

0,5 2 0,5*2=1

3. Прибыльность 0,2 1 0,2*1=0,2

_{4. Размер 0,1 5 0,1*5=0,5}

Оценка привлекательности отрасли

1,00 1+1+0,2+0,5=2,7

Параметры и весовые коэффициенты оригинальны для каждой

_{отрасли и сферы бизнеса.}

_{Оценка конкурентной позиции предприятия}

Таблица 18

КФУ

Относи-

тельный вес

Оценка конкурентной

силы (по пятибалль-

_{ной шкале)}

Результат

1.Исследовательский по-

_{тенциал (ноу-хау)}

0,3 5 0,3*5=1,5

2. Издержки производства 0,2 2 0,2*2=0,4

3. Качество продукции 0,2 3 0,2*3=0,6

_{4. Доля рынка 0,3 1 0,3*1=0,3}

Оценка конкурентной позиции

1,00 1,5+0,4+0,6+0,3=2,8

Далее строится матрица General Electric (рис. 13), которая вклю-

чает в себя следующие стратегии:

Вершина успеха, успех – усилия должны быть направлены на рост продаж и увеличение рыночной доли (наращивай).

Доходный бизнес (аналог дойных коров) – усилия должны быть

направлены на сохранение поступлений и доли рынка (держись).

Вопросительный знак (аналог трудных детей) – следует накап- ливать силы, освобождаться от неперспективных товаров и услуг (на- ращивай, держись, приступай к уборке).

_{Поражение – нужно решительно спасать то, что еще можно спа-}

сти.

_{Средний бизнес – не дает возможности однозначно судить о}

дальнейшей судьбе предприятия.

Вершина ус-

_{пеха, агрес-}

Успех

₅

^{Вопроситель-}

_{ный знак (?),}

привле- катель- ность отрасли

высокая

_{средняя}

сивный рост

Успех Средний биз-

нес

селективный рост

Поражение

низкая

Доходный

бизнес (аналог дойных коров),

низкая актив-

ность

Поражение Поражение

(аналог дохлой собаки), деин-

вестирование

₁

сильная средняя слабая

₅ ^{Конкурентная позиция} ₁

_{Рис. 13. Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция»}

Для максимально высокой оценки студент должен провести анализ конкурентоспособности предприятий еще по нескольким ме- тодикам (например, построение матрицы БКГ, метод профилей и т.п.). По окончании данного модуля необходимо сделать вывод о конкурентоспособности предприятия и конкурентов, причем учесть, что по разным методикам, в которых задействованы одни и те же факторы результаты должны быть одинаковыми (похожими).