20. Swot-анализ предприятия

SWOT-анализ (Strength – сила, Weakness – слабость, Opportunity

– возможность, Threat – угроза) – это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов предприятия и условий внешней среды.

S – сильные стороны – это внутренние преимущества, которые

существуют на предприятии, например: высококвалифицированные кадры, умение профессионально вести конкурентную борьбу, извест- ность в качестве лидера рынка, наличие собственных технологий, преимущества в области издержек, эффективные функциональные стратегии, наличие инновационных способностей, профессиональный менеджмент и т.д.

W – слабые стороны – это внутренние проблемы бизнеса, кото- рые могут негативно повлиять на его будущее, например: отсутствие четкой стратегии, устаревшее оборудование, низкая прибыльность, отставание в области НИОКР, слишком узкая продуктовая линия, не- достаточное знание рынка, уязвимость по отношению к давлению конкурентов, слабые каналы сбыта, недостаточные маркетинговые способности и т.д.

O – возможности – это благоприятные шансы, предоставляе-

мые внешней средой, то, на чем можно заработать прибыль. Возмож- ностями предприятия во внешней среде могут быть: выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение продуктовой линии, добав- ление сопутствующих продуктов, вертикальная интеграция, падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки, увеличение темпов роста рынка, использование кредитных ресурсов для раскрутки нового проекта, использование дружествен-

ных СМИ для продвижения новой серии товаров, открытие сервисно-

го центра для ремонта и обновления старых моделей и т.д.

T – опасности, угрозы – это возможные внешние события или перемены в будущем, которые могут негативно повлиять на бизнес. Угрозами предприятия во внешней среде могут быть: вхождение на

рынок новых конкурентов, рост продаж товаров-заменителей, небла-

гоприятная политика правительства, возрастание силы покупателей и поставщиков, изменения во вкусах и предпочтениях потребителей, неблагоприятные демографические изменения и т.д.

Студент должен провести SWOT-анализ в определенной после-

довательности.

Первый шаг – обозначение цели. SWOT всегда делается под кон- кретные цели. Если цель – подготовить предприятие к продаже, к сильным сторонам можно отнести наличие высоколиквидного обору- дования, если же целью является, прежде всего, устойчивость бизне-

са, то надежность оборудования важна значительно больше его теку- щей ликвидности. При ориентации на захват рынка и быстрое полу- чение прибыли предприятие будет волновать высокая производи- тельность оборудования и т.д.

Второй шаг – определяются сильные и слабые стороны пред-

приятия с точки зрения заданной цели.

Третий шаг – определяются рыночные возможности и угрозы.

Четвертый шаг – ранжирование и уточнение формулировок сильных и слабых сторон. В итоге их должно остаться по 3-4 и ото- бранные формулировки должны быть точными.

Пятый шаг – применение той же процедуры, что и на четвертом шаге, но уже к возможностям и угрозам.

Шестой шаг – ярлычки сильных и слабых сторон, возможностей

и угроз заносятся в матрицу SWOT-анализа, называющуюся «полем граничных стратегий» (табл. 19).

Данные стратегии характеризуются:

СИВ – стратегия по использованию сильных сторон предпри-

ятия для того, чтобы получить отдачу от внешних возможностей.

СЛВ – стратегия преодоления слабостей за счет внешних воз-

можностей.

СИУ – стратегия использования сильных сторон для преодоле-

ния угроз.

_{СЛУ – стратегия избавления от слабостей и предотвращения уг-}

_роз.

_{Матрица SWOT-анализа}

Таблица 19

Возможности

1…

2…

…

Угрозы

1…

2…

_…

Сильные стороны

1…

2…

…

Поле СИВ «Сила и

Возможности»

Поле СИУ «Сила и

Угрозы»

Слабые стороны

1…

2…

…

Поле СЛВ «Слабость и Возможности»

Поле СЛУ «Слабость и Угрозы»

Таким образом, первая из граничных стратегий призвана отве-

тить на вопрос: что необходимо делать для реализации возможно- стей, опираясь на свои сильные стороны (при условии, что влияние слабых сторон и угроз ограничено). Вторая стратегия «скрещивает»

возможности и слабые стороны (в этом случае влияние сильных сто-

рон и угроз не является решающим). Третья стратегия определяет ис-

пользование сильных сторон для защиты от внешних угроз. Четвер-

тая стратегия разрабатывается для условий, близких к катастрофиче-

ским – в предположении, что действуют только отрицательные фак- торы, слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон. Пример приведен в табл. 20.

Матрица граничных стратегий

_{Сильные стороны Слабые стороны}

Таблица 20

Репутация.

Управление издержками. Фи-

_{нансовая подушка.}

Ценовая политика. Стареющий ассор-

тимент. Отсутствие обратной связи.

_{Возможности Стратегия СИВ Стратегия СЛВ}

Выход в регионы. Сервис-центр. Специальное предложение для VIP.

Поиск партнеров в регионах. Проведение межрегионального семинара.

Разработка специальных цен для новых регионов. Создание сервис-центра и группы для сбора информации от кли- ентов.

_{Угрозы Стратегия СИУ Стратегия СЛУ}

Давление постав- щиков. Замещаю- щие продукты. Уход специали- стов.

Организация большого склада,

закупки сырья «впрок».

Переход на аутсорсинг ведущих специалистов.

Поиск альтернативных поставщиков. Резкое сокращение ассортимента, кон- центрация на одном сегменте рынка.

Студент должен провести аргументированный анализ всех стра-

тегий по матрице SWOT. Оценку и выбор альтернативной стратегии

по матрице SWOT студент должен провести на основе метода анализа иерархий (МАИ), позволяющего учитывать количественные и каче- ственные показатели вариантов.

МАИ предусматривает структурирование проблемы в виде ие-

рархии. Иерархия строится с вершины, которая является целью с точ-

ки зрения управления. На промежуточных уровнях располагаются критерии, от которых зависят последующие уровни. На самом низком уровне находится перечень альтернатив или вариантов решения.

После иерархического представления проблемы элементы зада-

чи сравниваются попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику. Парные сравнения сводятся к матричной форме (табл. 21).

Матрица парных сравнений

А₁ А₂ А₃

А₁ 1 А₁/А₂ А₁/А₃

А₂ А₂/А₁ 1 А₂/А₃

А₃ А₃/А₁ А₃/А₂ 1

Таблица 21

В качестве оценки парных сравнений необходимо использовать

_{шкалу относительных важностей (табл. 22).}

_{Шкала относительных важностей}

Таблица 22

Степень

_{важности}

Определение Объяснение

1 Одинаковая значимость Два действия вносят одинаковый вклад в достижение цели

3 Некоторое преобладание значимостиОпыт и суждения дают легкое пред-

_{одного действия перед другим (слабаяпочтение одному действию перед дру-}

_{значимость)}

_гим

5 Существенная или сильная значимость Опыт и суждения дают сильное пред- почтение одному действию перед дру- гим

_{7 Очень сильная или очевидная значи-Предпочтение одного действия перед}

мость

другим очень сильно. Его превосход-

_{ство практически явно}

9 Абсолютная значимость Свидетельство в пользу предпочтения одного действия другому в высшей степени убедительны

_{2,4,6,8 Промежуточные значения между со-Ситуация когда необходимо компро-}

_{седними значениями шкалы}

_{миссное решение}

Обратные суждения – обратные значения относительно диаго- нали. При проведении парных сравнений необходимо помнить, что в иерархии выгод (сильных сторон, возможностей) более высокий ранг означает более высокий уровень желательности. В иерархии издер- жек (слабых сторон, угроз) ранжирование отражает прямо противо- положное свойство.

Из группы матриц парных сравнений формируется набор ло- кальных приоритетов, которые выражают относительное влияние множества элементов на элемент примыкающего уровня. Для этого

необходимо вычислить множество собственных векторов для каждой

матрицы, затем нормализовать результат к единице и таким образом получить вектор приоритетов. Поскольку точные методы определе- ния компонентов собственного вектора достаточно сложны, для их вычисления в МАИ используют среднюю геометрическую.

1) Синтез приоритетов сравниваемых объектов. Строятся мат- рицы парных сравнений объектов относительно друг друга. Затем с помощью геометрического среднего находится вектор приоритетов и нормализованный вектор приоритетов (табл. 23).

Таблица 23

_{Вектор приоритетов и нормализованный вектор приоритетов}

^Кр ₁ ^Кр ₂ ^Кр ₃ ^{Компоненты вектора приорите-}

тов

Нормализованный век-

_тор

Кр ₁ 1

^12

^13

^{n 1*}₁₂ ^*₁₃ ^*_1n ^{ a}

x₁ = a / S

Кр ₂

Кр ₃

^ 21

^ 31

1

^ 32

^ 23

1

ⁿ  ₂₁ *1* ₂₃ * _{2 n}  b

ⁿ  ₃₁ * ₃₂ *1* _3n  c

^{S } _ ^{a, b, c}

x₂ = b / S

x₃ = c / S

где

^ _ij ^{– значение сравнительной степени важности в соответст-}

вии с табл. 1;

^x_i ^{– приоритет i-го критерия.}

2) Согласованность приоритетов. В процессе определения от- носительной важности может быть нарушена согласованность мне- ний экспертов. Например, при оценке альтернатив по какому-либо критерию с помощью матрицы парных сравнений (табл. 21) могут получиться следующие оценки: А₁> А₂, А₂> А₃, а также А₁< А₃. На- рушена логическая последовательность А₁>А_2>А_3. Поэтому матрица должна быть пересмотрена (табл. 24).

Таблица 24

2

Вектор приоритетов и нормализованный вектор приоритетов в пересмот-

_{ренной матрице}

^Кр_i

^А₁ ^А₂ ^А₃ ^{Компоненты вектора приоритетов Нормализованный вектор}

А₁ 1

^12

^13

^{n 1*}₁₂ ^*₁₃ ^*_1n ^{ a}

^y 1^{i = a / S}

А_{2  21} 1

^ 23

^{n } ₂₁ ^*1* ₂₃ ^* _{2 n} ^{ b}

ⁱ = b / S

^{А3 } 31

^ 32 ¹

ⁿ  ₃₁ * ₃₂ *1* _3n  c

^{S } _ ^{a, b, c}

i

y

y₃ = c / S

j

где

y ⁱ – оценка j-ой альтернативы по i-му критерию.

О степени согласованности говорит индекс согласованности

(ИС). Этот индекс дает информацию о нарушении численной и по- рядковой (транзитивной) согласованности. Для улучшения согласо- ванности рекомендуется поиск дополнительной информации, возврат

к матрице парных сравнений и их пересмотр.

_{Индекс согласованности определяется по формуле (20).}

^{ИС=( }_max ^{- n)/(n - 1),}

^_max ^{>n, (20)}

где n – размерность матрицы сравнений,

_{собственное число.}

_max – это максимальное

Максимальное собственное число вычисляется следующим об- разом. Сначала суммируется каждый столбец суждений, затем сумма первого столбца умножается на первую компоненту нормализованно-

го вектора приоритетов, второй столбец – на вторую компоненту и т.д. затем все полученные результаты суммируются. Например, для

трехмерной матрицы из табл. 23 формула расчета

^_max ^{имеет вид:}

^_max

^{= (}₁₁ ^+ ₂₁ ^+ ₃₁ ^{) x}₁ ⁺⁽_12 ⁺_22 ^+ ₃₂ ^{) x}₂ ^+(₁₃ ^+₂₃ ^+ ₃₃ ^{) x}₃ ^{……… (21)}

или в общем виде:

_max = _ ⁽_ ^a_kl ^{) x}_k , (22)

k l

где k – номер строки, l – номер столбца,

^a _kl

– суждения из мат-

рицы парных сравнений, x_k

_{приоритетов X .}

– компонента нормализованного вектора

Рассматривая вместе с матрицей парных сравнений меру оценки

в степени отклонения от согласованности, получают отношение со-

гласованности (ОС). Если ОС превосходит установленные пределы,

_{то тому, кто проводит исследование, следует исправить матрицу пар-}

ных сравнений. Отношение согласованности вычисляется по форму-

_ле:

ОС=ИС/СС (23)

При вычислении отношения согласованности используется ве- личина, называемая случайной согласованностью, которая определя- ется из таблицы соответствия случайной согласованности определен- ной размерности матрицы (табл. 25).

Таблица 25

Таблица определения случайной согласованности (СС)

Размерность матрицы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

_{ССi 0 0 0,58 0,9 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49}

Величина отношения согласованности должна быть 0,1 или 10

%, чтобы быть приемлемой (в некоторых случаях она может дости-

гать 20%). Если ОС>20%, то происходит обязательный пересмотр матрицы парных сравнений.

Для демонстрации применения МАИ воспользуемся формули-

ровками рассмотренных ранее примеров. В целях упрощения будем оценивать не более пяти выбранных факторов. Итак, исходная мат- рица оценок для сильных сторон будет следующей (табл. 26):

_{Таблица 26}

_{Матрица парных сравнений для сильных сторон}

Сильные сто-

роны

1) хорошая ре-

_{путация фирмы}

1) хорошая

репутация фирмы у постоянных покупателей

2) высокая

квалификация работников

3) извест-

ность на рынке

4) компетент-

ность руково-

дства

5) наличие

финансовых ресурсов

у постоянных покупателей

2) высокая ква- лификация ра- ботников

_{3) известность}

1 3 4 1/2 1/3

1/3 1 1 1/3 2

_{на рынке} ^{1/4 1 1 1/2 1/3}

_{4) компетент-}

ность руково-

дства

5) наличие фи- нансовых ре- сурсов

2 3 2 1 1

3 1/2 3 1 1

Обработка этих данных дает следующие результаты (табл. 27). Отметим, что столбец 7 в табл. 27 представляет собой компоненты вектора приоритетов, рассчитанные по формуле. Столбец 8 является нормализованным вектором приоритетов, то есть искомыми оценка- ми.

Таблица 27

Матрица парных сравнений для сильных сторон со значениями векторов

_{и собственных чисел}

Сильные сто-

роны

1)… 2)… 3)… 4)… 5)… Вектор

приори-

_тетов

Нормализ.

вектор при-

_{оритетов}

Собствен-

ные числа

¹ 2 3 4 5 6 7 8 9

1) хорошая репутация

фирмы у по- стоянных по- купателей

2) высокая квалификация работников

_{3) известность}

1 3 4 1/2 1/3 1,148 0,212 1,395

1/3 1 1 1/3 2 0,740 0,137 1,164

_{на рынке} ^{1/4 1 1 1/2 1/3 0,529 0,098 1,078}

_{4) компетент-}

ность руково-

дства

5) наличие финансовых ресурсов

_{Сумма по}

2 3 2 1 1 1,643 0,304 1,013

3 1/2 3 1 1 1,350 0,25 1,167

_{столбцу} ^{6,583 8,5 11 3,333 4,667 5,413 1 5,818}

Оценим согласованность полученных оценок. Расчет индекса

максимального собственного числа и индекса согласованности дан в табл. В данном случае сумма собственных чисел составит 5,818, мак- симальное собственное число составит:

^max

_ ^{5,818  5}

^{5  1}

 0,205

Тогда индекс согласованности составит 0,205/1,12=0,183, т.е.

18,3%. Делитель 1,12 взят из табл. применительно к пяти оценивае-

мых факторам. Индекс согласованности в 18,3%, хотя и превышает оптимальный уровень в 10%, но имеет величину менее 20%. Таким образом, расставленные в табл. оценки не нуждаются в пересмотре.

Прочие элементы SWOT-анализа оцениваются по аналогии в табл. 28, 29, 30.

Таблица 28

Матрица парных сравнений для слабых сторон со значениями векторов и собственных чисел

Слабые стороны:

1) наличие на отдельных

участках устаревшего оборудования

1 1/3 1/3 ¼ 1/5 0,345 ^0,061 0,976

_{2) низкая прибыльность}

_{основной продукции} ^{3 1 1 3 3 1,933 0,331 0,993}

3) слабое отслеживание

процесса выполнения стратегии

3 1 1 ½ 1/4 0,821 ^0,141 1,175

_{4) внутрипроизводствен-}

_{ные проблемы} ^{4 1/3 2 1 ½ 1,059 0,181 1,221}

_{5) отставание в области}

_НИОКР ^{5 1/3 4 2 1 1,678 0,287 1,421}

Сумма по столбцу 16 3 8,33 6,75 4,95 5,847 1 5,786

Сумма собственных чисел оценок по слабым сторонам состав-

ляет 5,786, максимальное собственное число составляет 0,197, индекс согласованности составит 17,6%.

Таблица 29

Матрица парных сравнений для угроз со значениями векторов и собст-

венных чисел

_{Угрозы:}

1) реальная воз-

можность появ- ления новых конкурентов из других отраслей

2) рост продаж замещающего продукта

_{3) замедление}

1 4 3 2 2 2,169 0,378 0,9765

¼ 1 1/2 1 ½ 0,574 0,1 1

_{роста рынка} ^{1/3 2 1 2 5 1,461 0,255 1,326}

4) неблагопри-

_{ятная для бизне-}

са политика вла-

стей

5) возрастание роли поставщи- ков в связи с их укрупнением

_{Сумма по}

½ 1 ½ 1 ¼ 0,574 0,1 1

1/2 2 1/5 4 1 0,956 0,167 1,461

_{столбцу} ^{2,583 10 5,2 10 8,75 5,735 1 5,763}

Сумма собственных чисел оценок по угрозам составляет 5,763,

максимальное собственное число составляет 0,191, индекс согласо-

_{ванности составит 17%.}

Таблица 30

Матрица парных сравнений для возможностей со значениями векторов и собственных чисел

_{Возможности:}

1) выход на новые

рынки, в два со-

седних региона

2) расширение ас- сортимента про- дукции путем за- купки ряда про- дуктов у партнеров

_{3) выпуск сопутст-}

1 3 2 3 3 2,22 0,377 0,942

1/3 1 1/3 1/4 1/3 0,392 0,067 0,938

_{вующих продуктов} ^{½ 3 1 4 1 1,431 0,243 1,114}

4) более глубокая сегментация рынка

и гибкая ценовая политика для каж- дого сегмента

5) использование кредитных ресур- сов для раскрутки нового проекта

1/3 4 ¼ 1 ½ 0,699 0,119 1,219

1/3 3 1 2 1 1,149 0,195 1,137

Сумма по столбцу _{2,5 14 4,583 10,25 5,833 5,891 1 5,35}

Сумма собственных чисел оценок по угрозам составляет 5,35,

максимальное собственное число составляет 0,088, индекс согласо-

ванности составит 7,8%.

Теперь обобщим результаты расстановки приоритетов и выбе- рем наиболее приоритетные факторы. Наиболее приоритетными фак- торами будут те, которые имеют наибольшее значение компоненты

_{собственного вектора и имеют наибольший разрыв с другими компо-}

нентами. Выбор приоритетных факторов продемонстрирован в табл.

31.

Таблица 31

Приоритеты для сильных сторон со значениями разрывов

Сильные стороны Приоритет Разрыв

^{компетентность руководства} 0,304

^{наличие финансовых ресурсов} 0,25 0,054

^{хорошая репутация фирмы у постоянных покупателей} 0,212 0,038

^{высокая квалификация работников} 0,137 0,075

известность на рынке _{0,098 0,039}

Из сильных сторон наиболее приоритетным является фактор

«компетентность руководства». Ближайшим к нему по приоритетно- сти будет фактор «наличие финансовых ресурсов», но их нельзя объ- единять в одну группу, так как разрыв между факторами «компетент- ность руководства» и «наличие финансовых ресурсов» составляет

0,304 – 0,25 = 0,054, а между факторами «наличие финансовых ресур-

сов» и «хорошая репутация фирмы у постоянных покупателей» всего

0,038. Это означает, что по приоритетности фактор «наличие финан-

совых ресурсов» стоит ближе к фактору «хорошая репутация фирмы

у постоянных покупателей», нежели к фактору «компетентность ру- ководства». Таким образом, по разрывам в оценках выделяются три группы:

1) «компетентность руководства»;

2) «наличие финансовых ресурсов» и «хорошая репутация фир-

мы у постоянных покупателей»;

_{3) «высокая квалификация работников» и «известность на рын-}

ке».

_{Для разработки стратегии выбираем наиболее приоритетную}

группу – «компетентность руководства».

Выбор прочих факторов отражен в табл. 32-34.

_{Таблица 32}

Приоритеты для слабых сторон со значениями разрывов

Слабые стороны: Приоритет Разрыв

низкая прибыльность основной продукции 0,331

отставание в области исследований и разработок 0,287 0,044

внутрипроизводственные проблемы 0,181 0,106

слабое отслеживание процесса выполнения стратегии 0,141 0,04

_{наличие на отдельных участках устаревшего оборудования 0,061 0,08}

_{Приоритеты для угроз со значениями разрывов}

Таблица 33

Угрозы: Приоритет Разрыв

реальная возможность появления новых конкурентов из других отраслей

0,378

замедление роста рынка 0,255 0,123

возрастание роли поставщиков в связи с их укрупнением 0,167 0,088

рост продаж замещающего продукта 0,1 0,067

_{неблагоприятная для бизнеса политика властей 0,1 0}

Таблица 34

Приоритеты для возможностей со значениями разрывов

Возможности: Приоритет Разрыв

выход на новые рынки, в два соседних региона 0,377

_{выпуск сопутствующих продуктов 0,243 0,134}

использование кредитных ресурсов для раскрутки нового проекта

более глубокая сегментация рынка и гибкая ценовая поли-

тика для каждого сегмента

расширение ассортимента продукции путем закупки ряда продуктов у партнеров

0,195 0,048

0,119 0,076

0,067 0,052

На основании выбора наиболее приоритетных факторов SWOT-

анализа далее составляется матрица граничных стратегий (табл. 35).

В этой матрице отражаются соответствующие стратегии, обуслов-

_{ленные взаимодействием наиболее приоритетных факторов.}

_{Матрица стратегий по приоритетным факторам}

Таблица 35

Сильные стороны: компетентность руково- дства

Слабые стороны:

низкая прибыльность ос-

новной продукции

Возможности:

выход на новые рынки, в два соседних региона

Стратегия 1

Создание широкой сбытовой сети

Стратегия 3

Новое региональное пози- ционирование товара и «сня- тие сливок»

Угроза:

реальная возможность появле- ния новых конкурентов из дру- гих отраслей

Стратегия 2

Дифференциация ассортимента

Стратегия 4

Концентрация на сегменте при-

верженных покупателей

Для выбора наиболее приоритетной стратегии воспользуемся тем же методом. Составим матрицу расстановки приоритетов по МАИ для составленного перечня стратегий (табл. 36).

Таблица 36

_{Матрица парных сравнений для выбранных стратегий}

_{Стратегия 1:}

Вектор приорите- тов

Норм.

вектор приори- тетов

Собств.

число

создание широкой сбытовой сети

Стратегия 2: дифференциация ас- сортимента

Стратегия 3:

новое региональное позиционирование товара и «снятие сли- вок»

Стратегия 4: концентрация на сег- менте приверженных покупателей

1 1 1/3 1 0,76 0,18 1,08

1 1 1 ¼ 0,707 0,167 1,169

3 1 1 2 1,565 0,371 1,051167

1 4 1/2 1 1,189 0,282 1,1985

Сумма по столбцу: _{6 7 2,75 4,25 4,221 1 4,495}

Сумма собственных чисел оценок для оценок стратегий состав-

ляет 4,495, максимальное собственное число составляет 0,166 (следу-

ет заметить, что здесь делитель составит уже 0,9), индекс согласован- ности составит 18,5%. Выбор наиболее приоритетной стратегии про- демонстрирован в табл. 37.

_{Приоритеты разработанных стратегий}

Таблица 37

Стратегии в порядке убывания приоритета Приоритет Разрыв

_{Стратегия 3: Новое региональное позиционирование товара и}

_{"снятие сливок"} ^0,371

_{Стратегия 4: Концентрация на сегменте приверженных поку-}

_{пателей} ^{0,282 0,089}

^{Стратегия 1: Создание широкой сбытовой сети} 0,18 0,102

Стратегия 2: Дифференциация ассортимента _{0,167 0,013}

Видно, что наиболее приоритетной стратегией является страте-

гия нового позиционирования товара.