8. Методические указания по изучению дисциплины.

При изучении дисциплины «Управление персоналом» студенту необходимо обратить внимание на то, что данный курс потребует от него как практической, так и творческой работы. Исходя из этого, целесообразным будет повторение лекционного и семинарского материала дома для закрепления знаний. В дальнейшем это поможет при выполнении промежуточных и итоговых зачетных работ, а также сдачи курсового экзамена.

При подготовке реферативного выступления (доклада) студенту рекомендуется придерживаться следующей последовательности:

1. Выбрать вопрос из предложенного списка.

2. Уточнить у преподавателя основные проблемы, которые вызывают наибольший интерес в российской практике.

3. Выбрать выгодную форму представления материала (письменная работа, устный доклад, выступление перед аудиторией).

4. Подобрать литературу по выбранной теме.

5. Составить тезисы доклада или письменного реферата.

6. Оформить материал в удобной форме представления (реферат, план ответа).

7. Быть готовым в согласованное с преподавателем время представить проделанную работу.

При работе с литературой необходимо:

изучить список литературы, представленный преподавателем или методическим пособием;

выбрать литературу, наиболее подходящую по теме;

обратить внимание на год издания литературного источника (год издания не должен быть со слишком большим сроком давности, литература должна охватывать период за последние пять-десять лет);

изучить выбранные литературные источники (при изучении можно делать пометки в блокноте о местонахождении той или иной информации);

включить выбранный материал в выполняемую работу, указав библиографические параметры литературного источника: автора, название литературного источника, название издательства, год издания, количество.

Желательно при работе с литературой также изучить и материалы периодических изданий. В библиотеке они собираются в подшивки или информация о них содержится в библиотечной бумажной или виртуальной картотеке.

При работе с библиотечной картотекой литературу следует искать по ключевой теме или по первой букве фамилии автора. В виртуальной картотеке предусмотрен также поиск по ключевым словам.

При работе с Интернет-ресурсами следует помнить, что не весь материал, помещенный в сети, является достоверным. Поэтому студенту следует очень внимательно выбирать источник информации. Достоверные данные целесообразно брать из достоверных печатных изданий или с официальных сайтов государственных служб. Кроме того, студент должен избегать «слепого» копирования найденной информации: весь материал должен быть изучен и обработан.

При самостоятельном изучении первого раздела рекомендуется обратить внимание на функции органов управления и должностных лиц по управлению персоналом, а также на причины, вызывающие повышение роли персонала.

При обсуждении первого вопроса «Энергетическая теория эволюции труда» целесообразно выявить источники коренных изменений взглядов на организацию коллективного труда людей и состояние социально-трудовых отношений в период становления в России рыночных отношений.

Разделение и специализация труда являются главными средствами повышения производительности общественного производства, стабильности качества продукции, работ и услуг. Одновременно возникает объективная необходимость кооперации, согласования и координации действий участников совместного трудового процесса, то есть выполнения функций управления.

Организационно-экономические закономерности любого совместного труда предполагают применение различных способов целенаправленного воздействия управляющей системы на работников для активизации их участия в трудовом процессе в целях превышения получаемых результатов над затратами.

Экономическая модель производства в упрощенном виде может быть представлена как процесс преобразования поступающих в систему ресурсов в продукцию и слуги. Развитие производительных сил характеризуется все более широким применением природных ресурсов для производства материальных благ. К природным ресурсам (земельным, богатствам недр) человек прикладывает трудовые усилия, которые зависят от степени использования собственной или природной энергии.

Согласно энергетической теории эволюции производительных сил человек вначале использовал преимущественно собственную мускульную энергию, в результате чего преобладал тяжелый физический труд. Низкий уровень использования человеческой энергии обусловливал недостаточную производительность труда и стремление силой приобрести работников, применить к ним меры физического принуждения для активизации трудовых усилий. Право принуждения как элемент власти изначально связано с частной собственностью, объектами которой становились не только природные ресурсы (земля, лес, недра), но и сам человек (раб, заключенный). Рабовладельческое общество использовало прямое узаконенное насилие, а средствами принуждения являлись свобода, голод и угроза жизни.

Эволюция развития производительных сил проявилась в переходе человека к более легкому физическому труду для управления домашними животными с использованием нервной энергии, а также в отказе от недостаточно эффективного прямого физического принуждения работников. Сохранение частной собственности на природные ресурсы обусловило применение экономического принуждения к труду с помощью угрозы голода. Сочетание экономического принуждения с заинтересованностью в повышении производительности труда путем оставления части продукции в распоряжении работников позволили феодальному строю активизировать трудовые усилия работников-крепостных крестьян.

В ходе дальнейшей исторической эволюции человек начинает последовательно использовать природные виды энергии (электричество, электронику, информационные технологи), которые все более заменяют в процессе труда его собственную энергию. Значительно изменяется характер труда, а также совершенствуются общественные отношения, появляются принципиально новые виды воздействия на работника в целях активизации его трудовых усилий. Наиболее существенные сдвиги в трудовой деятельности связаны с развитием массового промышленного производства в ХХ веке, когда стал преобладать простой умственный труд. Для управления сложными машинами и механизмами человеку потребовалось использовать преимущественно логическую энергию. Капитализм стал мощным двигателем индустриализации производства путем механизации, а затем и автоматизации труда. Постепенно капиталистическое общество перешло к активизации трудовых усилий с помощью материальной заинтересованности работников и стало обеспечивать достаточно высокое качество жизни населения.

В современных условиях в развитых странах мира сформировалось постиндустриальное общество, в котором преобладает сложный умственный труд, а от человека требуется интеллектуальная энергия. Такие преобразования связаны с появлением нового фактора производства, так как наряду с классическими факторами (труд, капитал, земля) необходимы научные знания и информация. Наемные работники все более вовлекаются в акционерную собственность и получают статус персонала в знак уважения за участие в производственной и управленческой деятельности, их мотивация к инновационному мышлению и поведению производится с помощью морального и материального стимулирования.

В настоящее время начинают создаваться основы «общества будущего» или «информационного общества», где будет превалировать творческий труд по созданию и управлению сложными машинами, оборудованием и робототехническими устройствами. Основной становится духовная энергия человека, главным условием ее активизации может стать лишь внутреннее побуждение человека к самореализации и творчеству.

Высшие уровни энергии и соответствующие виды труда предоставляют работникам все большую самостоятельность, превращая их в человеческие ресурсы. Наряду с техникой, технологиями, капиталом и информацией о рынке человеческие ресурсы становятся одной из основных производительных сил общества. Факторами становления человеческих ресурсов производительной силой являются:

значительное усложнение современной техники и технологий, необходимость целенаправленной государственной политики подготовки квалифицированных трудовых ресурсов, способных эффективно и безопасно эксплуатировать машины и оборудование при минимальном ущербе для окружающей природной среды;

возрастание значения квалифицированного управления организацией в условиях динамично изменяющейся рыночной среды, которое могут обеспечить лишь профессиональные наемные менеджеры с достаточным уровнем знаний, опыта и природного таланта предвидеть ситуацию и умение работать с людьми;

расширение масштабов акционерной собственности, которой на Западе охвачено почти 80 % основных фондов и производимой продукции, создание условий для приобретения акций работниками, зависимость их доходов от эффективности труда, участия в управлении и дивидендов по акциям;

применение более высоких уровней энергии человека и необходимость его внутреннего побуждения к интеллектуальному и творческому труду, так как знания, духовная энергия и творческие способности неотчуждаемы от личности и их невозможно принудительно активизировать;

зависимость эффективности общественного производства от состояния и активности человеческих ресурсов, включая уровень квалификации, готовность и возможности плодотворно трудиться, желание полного духовного самовыражения и реализации творческого потенциала личности.

Неравномерность развития общественных отношений в различных странах свидетельствует о наличии исторической тенденции поступательного движения, однако не означает автоматической трансформации трудовых и экономических процессов без целенаправленной государственной политики, предпринимательской инициативы и творческой активности каждого человека. Поэтому в течение определенного времени сохранится многоукладная экономика с различными формами собственности, применение многообразных форм регулирования государством рыночных отношений.

Предстоит также пройти длительный и сложный путь освоения технологии научного управления человеческими ресурсами с использованием достижений многих наук, в том числе социальной психологии, преодолевая исторические предрассудки в виде стремления к революционным потрясениям и великим скачкам, сотрясающим основы естественного эволюционного развития общества.

При обсуждении второго вопроса семинара «Этапы развития социально-трудовых отношений» рекомендуется обосновать поэтапный характер изменений производительности труда и становления цивилизованных форм взаимоотношений собственников средств производства, менеджеров различного уровня и наемных работников.

Последовательные изменения в характере труда и роли человека в производственном процессе обусловили эволюцию взглядов на способы повышения результативности трудовых усилий, которые в течение ХХ века можно проследить по трем основным этапам. На первом этапе в начале века объективно потребовалась интенсивная эксплуатация рабочей силы, которая рассматривалась как придаток, обслуживающий технику. На втором этапе (30-60-е годы ХХ века) в результате мощных социальных потрясений, в основном после второй мировой войны сформировалась и показала высокую социально-экономическую эффективность доминирующая во всем цивилизованном мире система управления персоналом организации. Под влиянием возрастающих темпов научно-технического прогресса в 70-е годы ХХ века берет свое начало развитие системы управления человеческими ресурсами.

Каждый этап развития социально-трудовых отношений тесно связан с развитием теории и практики менеджмента как универсальной методологии управления социально-экономическими процессами на уровне организации, действующей в условиях рыночных отношений. В основе каждого этапа находятся свое техническое и технологическое оснащение, особые условия труда и его производительность, качество трудовых ресурсов, требования к профессиональным способностям работников и специфические взаимоотношения собственника, менеджера и наемного работника.

На первом этапе важнейшее значение приобрела теория научного управления в менеджменте, которая отражала технократический подход и направлена на создание условий для резкого роста эффективности производственных систем, ориентированных на выпуск массовой продукции. Поточная организация производства как основа нещадной эксплуатации рабочей силы смогла обеспечить высокую производительность труда и качество продукции даже при низкой квалификации работников. Для этого необходимо было осуществить разделение труда и внедрить узкую специализацию работников, их подбор по физическим и умственным данным, обучение и тренировки непосредственно на рабочем месте, жестко планировать и нормировать труд, контролировать и материально стимулировать количество и качество труда.

Развитие крупномасштабных производственных систем обусловили появление административной школы менеджмента с иерархической структурой управления, при которой рабочей силе в человеко-машинных системах по-прежнему отводилась роль «винтика». Проблема оптимизации таких технологий решалась путем рационализации трудовых процессов и социально-производственных связей, эффективного контроля и вознаграждения, высокой интенсивности эксплуатации техники и «человеческого материала».

В течение почти всего периода промышленной революции доминировали низкая квалификация работников и тяжелые условия труда, а социальные и экономические условия жизни были настолько тяжелы, что люди буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на грязных и опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Положение рабочей силы в этих условиях характеризовалось бесправием, изнурительным трудом и нищенским качеством трудовой жизни.

На втором этапе постепенно по мере расширения использования более совершенной техники и достижений технологии заметно выросла производительность общественного труда и жизнь обычных средних людей начала улучшаться, повысилась активность общественных организаций по защите прав трудящихся, статус которых начал подниматься. Зарождение истории управления персоналом прослеживается в Англии, где каменщики, плотники, кожевенники и другие ремесленники начали объединяться в гильдии, предвестники профессиональных союзов. Объединения работников служили целям улучшения условий труда и поддержания человеческих отношений в коллективе.

Не существует точной даты появления первой службы управления персоналом, но примерно в 20-х годах ХХ века все большее число фирм на Западе принимает во внимание необходимость квалифицированного посредничества между администрацией и наемными работниками и их представителями – профсоюзами. Негативные социальные последствия противостояния менеджеров и персонала стали источником развития в менеджменте теории «человеческих отношений» и внедрения различных подходов к мотивации.

Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой саморегуляции – таковы важнейшие принципы доктрины человеческих отношений. Реализация данной доктрины в 30-50-х годах впервые придала наемному работнику статус партнера (хотя и не совсем равноправного) во взаимоотношениях с менеджером и хозяином предприятия, когда необходимо было урегулировать сложнейшие социальные и трудовые вопросы.

Школа поведенческих наук приобрела наибольшую популярность в области управления в 60-е годы и основывается на достижениях психологии и социологии как основных наук о человеческом поведении. В связи с усложнением техники и технологии, новым этапом изменения характера труда потребовались работники с высокой квалификацией и опытные менеджеры для организации внутрифирменного управления. Получили дальнейшее развитие различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, осуществления власти и влияния, коммуникаций в организации, изменений содержания труда и качества трудовой жизни. Основной целью этой школы стало повышение эффективности деятельности организации за счет качества человеческих ресурсов. Вместе с тем по-прежнему учитывались издержки на персонал, которые организация стремилась минимизировать.

Третий этап – этап управления человеческими ресурсами берет свое начало с 70-х годов, когда утвердился ситуационный подход в менеджменте, сущность которого заключается в ситуационном мышлении и выборе способа воздействия на работника, обеспечивающего в данной ситуации наилучшее достижение целей организации. Для этого руководитель должен обладать определенными научными знаниями и практическим опытом, а также искусством работы с людьми.

Особенность современного этапа развития теории и практики управления человеческими ресурсами заключается в необходимости воспроизводства квалифицированных трудовых ресурсов совместными усилиями семьи, государства и организации, обеспечения высокого образовательного и культурного уровня современного работника, ориентации производственной деятельности на инновации и сокращение сроков внедрения достижений научно-технического прогресса.

При обсуждении третьего вопроса «Структура системы управления человеческими ресурсами» преподавателю следует вычертить схему структуры системы и пояснить достаточно условные границы между подсистемами.

Эволюция труда в условиях нарастающих темпов научно-технического прогресса объективно привела к изменению соотношения значения различных элементов в организации как системе. Сегодня лишь ленивый руководитель коллектива не понял, что сила его организации, прежде всего, в человеческом капитале.

Обострение конкурентной борьбы на внутреннем и мировом рынках, резкое усложнение внешней среды организации потребовали интенсивных поисков скрытых резервов и новых путей повышения эффективности экономической деятельности. Поэтому последние полтора-два десятилетия развитие управленческой науки прошло под лозунгами внедрения инноваций и наращивания потенциала человеческих ресурсов.

Из всех организационных ресурсов человеческий капитал стал решающим в повышении эффективности функционирования современной организации, а инвестиции в человеческий фактор стали более важными, чем вложения в технику и технологии. Так, в США, по некоторым зарубежным оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15 % валового внутреннего продукта, что превышает валовые инвестиции в заводы, оборудование и складские помещения.

В последние годы признается зависимость эффективности развития экономики современных государств от того, сколько средств они вкладывают в своих людей. Человеческий капитал – это имеющийся у каждого работника запас знаний и навыков, которые составляют определенную экономическую стоимость. К человеческому капиталу также относят мотивацию персонала к творческому высокопроизводительному труду.

Государственными и частными инвестициями в человеческий капитал могут стать образование и накопление профессионального опыта, охрана здоровья и поддержание длительной работоспособности людей, географическая мобильность и поиск информации, повышение квалификации и переподготовка специалистов с учетом текущих потребностей рынка.

Осознание значимости человеческих ресурсов связывают с вкладом Теодора Шульца, которому в 1979 году присуждена Нобелевская премия за разработку теории человеческого капитала. Дальнейшие научные исследования в этой области посвящены практическому решению проблемы противоречия между человеком и организацией. В частности Гэри Беккеру в 1992 году также присуждена Нобелевская премия за прикладные методы определения экономической эффективности образования. Определив отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к издержкам, Беккер получил цифру в 12 – 14 % годовой прибыли.

Инвестирование в воспроизводство человеческого капитала на государственном уровне предполагает решение крупных социально-экономических задач, основными из которых являются:

обеспечение благоприятной демографической ситуации за счет поощрения рождаемости, роста продолжительности жизни и сокращения миграции наиболее способных специалистов (утечки «умов» в зарубежные страны);

совершенствование системы здравоохранения в целях ранней профилактики профессиональных заболеваний и сохранения длительной трудоспособности населения, улучшения качества и сокращения сроков лечебно-реабилитационных мероприятий;

достижения высокого образовательного уровня населения и оптимального сочетания общего, среднего профессионального и высшего образования в соответствии с текущей и перспективной конъюнктурой рынка;

расширение масштабов развития физкультуры и массового спорта, пропаганда и поощрение здорового образа жизни, активная борьба с антиобщественными проявлениями и вредными привычками в целях сохранения генофонда нации;

развитие культуры и искусства, поддержка национальных ремесел и традиционных народных промыслов.

Государственная система управления трудовыми ресурсами призвана создать наиболее благоприятные условия для воспроизводства квалифицированных человеческих ресурсов в масштабе всего общества. Однако эффективность использования подготовленного персонала в условиях рыночной экономики определяется на корпоративном уровне, как непосредственно в подразделениях трудового коллектива, так и на уровне внутрифирменного управления.

Главной трудностью практического применения теории человеческого капитала считается измерение эффекта от вложенных затрат в персонал. Наибольшую ценность представляет одна из известных и интересных попыток использования теории в концепции анализа человеческих ресурсов, предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.

Персонал как важнейший ресурс организации, в котором скрыты значительные резервы экономической эффективности, первоначально попадает в конкретное подразделение трудового коллектива в соответствии с результатами профессиональной ориентации и поиска менеджерами кандидатов с необходимыми качествами для замещения вакантных должностей. В ходе этого важнейшего этапа проявляется взаимная заинтересованность в реализации потенциала каждым отдельным кандидатом на должность, руководителем подразделения и специалистом кадровой службы.

Профессиональный путь каждого человека во многом зависит от сочетания факторов закономерности и случайности. Однако ведущая роль в соответствии потенциала кандидата будущей должности принадлежит специалистам организации, которые должны обладать достаточными знаниями и опытом, владеть навыками эффективного использования диагностического оборудования, использовать методики объективной оценки профессионализма и личностных качеств человека.

Основу эффективности использования человеческих ресурсов в организации создает формирование требуемого потенциала трудового коллектива, отвечающего задачам и профилю его деятельности. В этих целях осуществляются профессиональная ориентация и профессиональный отбор кандидатов, назначается испытательный срок для проверки возможностей качественного выполнения должностных обязанностей, определение перспектив дальнейшего роста квалификации в соответствии со стратегией развития организации.

Значительную сложность, особенно для молодых специалистов, представляет процесс производственной и психологической адаптации в трудовой среде. Сокращение сроков адаптации и раскрытие потенциальных возможностей в трудовом коллективе происходит при активных согласованных усилиях нового работника, администрации и менеджеров низового звена управления. Одновременно с освоением должностных обязанностей приобретаются первичные практические трудовые навыки, происходит становление личности нового члена трудового коллектива, в ходе участия в общественной жизни вырабатывается активная жизненная позиция.

Наиболее существенным способом роста эффективности использования человеческих ресурсов в трудовом коллективе является повышение квалификации путем передачи опыта и наставничества, накопления профессиональных знаний и навыков в результате самообучения, систематического обучения в рабочее и нерабочее время, в том числе за счет вечерней и заочной форм обучения. Немаловажную роль может сыграть участие в изобретательской и рационализаторской работе, поощрение инновационного поведения, применение различных форм материального и морального стимулирования к творческому труду.

Зарубежный опыт менеджмента свидетельствует о целесообразности стимулирования работников к освоению смежных специальностей. Это способствует внедрению бригадной формы организации труда и сокращению управленческого аппарата, расширению самоуправления и участию персонала в выработке управленческих решений, росту заинтересованности в повышении конкурентоспособности продукции и услуг на рынке.

Здоровый трудовой коллектив обладает замечательным свойством саморазвития потенциала посредством передачи опыта и воспитания молодых работников в трудовой среде, сохранения и накопления трудовых традиций и создания благоприятного социально-психологического климата, оказания содействия руководству в подборе персонала и соблюдения трудовой дисциплины, подготовки достойной смены путем наставничества.

Наилучшие результаты работы персонала достигаются в трудовом коллективе, нацеленном на решение новых и сложных задач, когда появляется необходимость в выдвижении формальных или неформальных лидеров, формируется сплоченная команда единомышленников. Опыт свидетельствует о высоких достижениях такого коллектива, прежде всего, за счет раскрытия интеллектуальных возможностей каждого работника, внедрения достижений научно-технического прогресса и освоения новейших технологий. Одновременно возрастает потенциал каждого члена команды, что способствует выращиванию со временем новых лидеров.

Особое место принадлежит управленческим трудовым коллективам, которые по существу представляют собой опытную площадку для выращивания современных руководителей. Специфика деятельности в такой среде по сравнению с производственными трудовыми коллективами состоит в нацеленности не только на выполнение текущих задач, но также на перспективу, что предопределяет необходимость масштабного мышления, умения эффективно контактировать с опытными руководителями подразделений различного профиля деятельности.

Разделение и специализация труда, а также создание крупных специализированных или многопрофильных фирм с многочисленными филиалами (дочерними компаниями) обусловили возрастание значения внутрифирменного управления. В процессе внутрифирменного управления принимают участие линейные и функциональные менеджеры, менеджеры по персоналу, специалисты и административные работники. Совокупность направлений деятельности по формированию эффективной команды руководителей различного уровня и ключевых специалистов составляет основную задачу кадрового менеджмента как высшего звена управления человеческими ресурсами.

Исходным элементом кадрового менеджмента является комплектование подразделений организации производственным, вспомогательным и управленческим персоналом в соответствии с профилем деятельности и стоящими задачами. При этом учитываются как текущие задачи, так и перспективы развития организации, изменения в техническом оснащении и обновление технологий. По результатам отбора кандидатов из внутренних и внешних источников комплектования оформляются договорные отношения между администрацией и работниками.

Производительность труда персонала, качество продукции, работ и услуг, а также конкурентоспособность организации на рынке во многом зависят от обеспечения благоприятных производственных и бытовых условий трудовой деятельности, соблюдения трудовой дисциплины и правил техники безопасности. В современных условиях основу эффективности использования человеческих ресурсов составляют не только своевременное обновление технического и технологического оснащения, но и нормальный социально-психологический климат, предоставление персоналу свободы творческого мышления и оправданного риска, возможности самореализации специалистов, предупреждение и правовое разрешение социально-трудовых конфликтов и споров.

Высокая динамичность рыночной среды обусловливает необходимость непрерывного развития персонала организации. Методы развития персонала включают планомерное обучение и повышение квалификации, стажировки ведущих специалистов за рубежом, переобучение работников при изменениях профиля деятельности и обновлении технологий производственной и управленческой деятельности, освоение нового технологического оборудования и методов управления производством. Особая роль принадлежит совершенствованию знаний и навыков руководящего состава в ходе обучения на краткосрочных курсах, проведения семинаров, деловых игр и тренингов.

Мощным средством роста эффективности использования человеческих ресурсов, объективно присущим рыночным отношениям, считается гибкая система оплаты труда персонала и применение комплекса мер стимулирования. На уровне внутрифирменного управления реализуется взаимовыгодное экономическое сотрудничество и партнерство как между отдельными подразделениями, так и между специалистами в зависимости от количества и качества труда, характера и общественной значимости результатов, что создает внутреннее побуждение к инициативе и творчеству.

Одной из постоянных задач внутрифирменного управления является наращивание потенциала кадровых ресурсов. В этих целях проводятся оценка персонала и контроль за деятельностью подразделений, анализ причин текучести кадров, периодическая аттестация руководящего состава и специалистов на предмет соответствия занимаемой должности, формирование кадрового резерва организации, реализация профессиональной и служебной карьеры наиболее подготовленных сотрудников.

Первостепенное значение в кадровом менеджменте принадлежит формированию единой профессиональной команды руководителей. Основными способами отбора способных руководителей является планирование карьеры и продвижение по профессиональной и служебной лестнице наиболее перспективных молодых специалистов, создание кадрового резерва, горизонтальная ротация кадров, освоение смежных управленческих профессий. Согласно отечественному и зарубежному опыту наилучший эффект возможен при последовательном продвижении руководителей и специалистов по мере накопления знаний, навыков и опыта, исключении служебного роста по признаку личной преданности и родственных связей. Поэтому в современной крупной фирме директор по персоналу фактически становится вторым лицом в организации, а стратегия развития производственной деятельности неразрывно связана с кадровой политикой.

Интенсивная рыночная конкуренция в условиях глобализации рынка, свободное перемещение товаров, капитала, технологий и трудовых ресурсов ставят перед руководством фирм сложные задачи по обеспечению конкурентоспособности и имиджа за счет организационной культуры, направленности на обеспечение интересов потребителей и уважения к законодательным и моральным нормам общества. Формирование организационной культуры и имиджа представляют собой сложный и длительный процесс, что свидетельствует о необходимости постоянной и целенаправленной работы с человеческими ресурсами.

При обсуждении первого вопроса второго семинара «Факторы повышения роли персонала в организации» рекомендуется не только выявить основные факторы с использованием анализа накопленного международного опыта, но также установить степень готовности российского общества к внедрению современной концепции управления персоналом.

Внедрение рыночных механизмов в экономике и социальной сфере проявляется, прежде всего, в области социально-трудовых отношений. Необходимость коренных изменений в структуре и методах управления персоналом в нашей стране давно назрела и стала всем очевидной. Однако предпринимаемые робкие шаги в этом направлении пока носят преимущественно косметический характер и видимых результатов не дали.

Умение руководителя организовать эффективную производственную деятельность должно сочетаться с бережным отношением к людям труда и побуждением их к творческому инновационному мышлению, росту производительности и обеспечению стабильно высокого качество продукции и услуг. Такие качества руководителя способствуют прибыльной деятельности и конкурентоспособности организации на рынке, удовлетворению материальных и духовных потребностей работников, наращиванию благосостояния общества в целом

Таким образом, в основе современной концепции управления персоналом находится оптимальное сочетание индивидуальных, групповых и общественных интересов.

Научно-технический прогресс обусловил существенные изменения в характере труда, организационной культуре и качестве жизни населения в развитых странах мира. Уважительное отношение к людям труда как персоналу организации подкрепляется комплексом экономических, организационных и морально-этических механизмов, обеспечивающих сглаживание противоположных интересов наемных работников и работодателей при посредничестве органов государственной и муниципальной власти.

Мировой опыт свидетельствует о продолжительном периоде поисков и отладки таких механизмов под давлением сформировавшегося гражданского общества. В России до недавнего времени понятие «персонал» практически не применялось, а термин «кадры» носил преимущественно социальную нагрузку как руководящие кадры. В настоящее время повсеместно происходит переименование отделов кадров в службы управления персоналом, хотя по существу объем и технология работы специалистов меняется незначительно.

Необходимость перехода к понятию «персонал» и существенного изменения внимания руководства организации к человеческим ресурсам обусловлена рядом взаимосвязанных факторов, которые объективно диктуются рыночными отношениями в экономике.

Наибольшее влияние на персонал оказывает непрерывное усложнение техники и технологий, что обусловливает высокие требования к подготовке и квалификации работников любого уровня. В высокотехнологичных отраслях производства нередко на рабочем месте требуется инженерная подготовка. В условиях преимущественно механизированных и автоматизированных производств каждый работник должен иметь обстоятельное профессиональное образование, а при обновлении техники и технологии – проходить переобучение.

Повышаются требования ко всем работникам умственного труда, включая умение работать с людьми, компьютерную грамотность, способность гибко реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, предвидение личной и групповой перспективы в конкурентной борьбе.

Особенность работы с персоналом состоит, прежде всего, в необходимости объективной оценки не только физических и умственных данных кандидатов, но и инструментальной проверки их профессиональной пригодности по быстроте реакции, психологической устойчивости, искренности поведения. Несоответствие работников предъявляемым к ним требованиям чревато тяжелыми и нередко необратимыми последствиями из-за возможных ошибок в решениях или действиях, небрежности или безответственности. Достаточно вспомнить ничем не обусловленную аварию на Чернобыльской АЭС, тяжелейшие последствия катастроф на железных дорогах и морских (речных) судах.

Определенное влияние на роль персонала в организации оказывает высокий образовательный и культурный уровень населения в цивилизованном обществе. Соответственно возрастают возможности выбора подходящих кандидатов и требования к непрерывному повышению производительности труда энергонасыщенного работника, стабильности качества продукции, работ и услуг.

В условиях изменения характера труда и используемых видов энергии, роста качества трудовых ресурсов снижается сфера применения мер принуждения и возможность манипулирования людьми, пользуясь их недостаточным развитием и осведомленностью, появляется объективная необходимость уважения к человеку труда и признания его повышенного статуса персонала как партнера в трудовом процессе.

Руководство организации вынуждено расширять разнообразие форм материального и морального стимулирования творческого отношения персонала к высокопроизводительному труду и выработки внутреннего побуждения каждого человека к реализации своего природного потенциала. Одновременно возрастают требования к работникам службы управления персоналом по отбору кандидатов и объективности оценки труда, гибкости мотивации работников.

Устойчивость организации на рынке в современных условиях во многом зависит от сроков внедрения достижений научно-технического прогресса, своевременности обновления продукции и услуг в соответствии с сокращением жизненного цикла товаров, Становится справедливым афоризм: «Чтобы устоять на современном рынке, надо быстро бежать». В такой ситуации возрастает зависимость организации от качества персонала, повышаются требования к его инновационному поведению, способности творчески решать поставленные задачи, не дожидаясь подробных инструкций, как достичь целей.

Востребованность работников с инновационным поведением объективно приводит к повышению статуса службы управления персоналом, так как работодатель становится заинтересованным в формировании коллектива с высоким потенциалом за счет грамотных, инициативных и ответственных работников. Он проявляет готовность вкладывать финансовые средства в развитие человеческого капитала, включая обучение и переобучение своих специалистов, их стажировку за рубежом, привлечение перспективных отечественных и даже зарубежных менеджеров.

Обострение конкурентной борьбы вынуждает руководство организации формировать и поддерживать высокую организационную культуру, сохранять стабильный имидж фирмы в глазах работников, потребителей и общественности. Одним из слагаемых имиджа является способность персонала на своем участке деятельности принимать оптимальные решения и успешно их реализовывать, настроенность на честную и длительную работу, соблюдение этических норм взаимоотношений между собой, предупредительное отношение к потребителям и хозяйственным партнерам.

Задачей службы управления персоналом и руководства организации становится обеспечение психологической совместимости работников, поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, формирование и наращивание традиций, предупреждение и правовое разрешение конфликтных ситуаций, улучшение условий и безопасности труда, создание условий для отдыха и психологической разгрузки персонала.

Создание стимулов для творческого характера труда в условиях высоких темпов научно-технического прогресса способствует заинтересованности работников в реализации своих природных задатков, накоплению знаний и навыков, освоению престижных специальностей, получению рабочего места в перспективных устойчиво функционирующих на рынке фирмах.

Наличие резерва квалифицированных специалистов и перспективных молодых работников позволяет осуществлять выбор при найме, отдавая предпочтение кандидатам с большими потенциальными возможностями и способностью к самообразованию, что имеет первостепенное значение для организаций, которые функционируют в условиях инновационных технологий и частых изменений направлений деятельности.

Наибольшую ценность для организации представляет действующий персонал, проявляющий склонность к обучению, профессиональному и служебному росту, освоению новых специальностей в соответствии с требованиями рынка, ротации по должностям внутри организации для приобретения опыта работы с людьми.

Службы управления персоналом тщательно ведут учет человеческого фактора при формировании подразделений и временных рабочих групп, соответствия личностных качеств кандидатов и их потенциальных возможностей требованиям специфики организации, а также характеру творческого труда. Совместно с руководителями подразделений определяется потребность в обучении и переподготовке специалистов на перспективу, планируется карьера наиболее способных линейных и функциональных менеджеров.

Особое внимание уделяется продвижению инициативных и активных работников, обладающих лидерскими качествами, крайне необходимых в условиях неопределенности рыночный ситуации, частых и резких изменений остановки в организации. Наряду с продвижением формальных лидеров по профессиональной и служебной линии нередко рассматривается возможность назначения на ответственные должности неформальных лидеров после дополнительной подготовки и обучения.

Творческий характер труда обусловливает необходимость создания условий для наиболее полной реализации способностей и инновационного потенциала своих работников, а при необходимости и привлечения опытных специалистов со стороны. При этом считается целесообразным периодически сопоставлять затраты и эффект на подготовку своих специалистов или приглашение опытных работников со стороны, на самостоятельную разработку и освоение новых технологий или приглашение новаторов, обладающих готовыми к внедрению «ноу-хау».

Овладение количественными методами оценки вариантов управления человеческими ресурсами путем такого сопоставления способствует мотивации работников к самообразованию и постоянному повышению своего творческого потенциала, а также обновлению методов работы за счет поступления свежих идей извне.

Одновременно с внутренним факторами на роль персонала в организации оказывают влияние ряд внешних обстоятельств. Вместе с тем решающее влияние на роль и положение персонала оказывает хозяйственная самостоятельность субъектов рынка, при которой государственные органы и общественность не имеют права прямого вмешательства в кадровую политику, а лишь определяют и контролируют соблюдение выполнения установленного правового пространства.

Основным средством обеспечения выживаемости организации в условиях жесткой, а иногда жестокой рыночной конкуренции становится опора на предпринимательскую инициативу руководства, ключевых специалистов и всего персонала. В идеале трудовой коллектив по опыту крупных японских фирм должен стремиться к созданию психологической обстановки своеобразной «семьи», когда все работники проявляют заинтересованность в творческом высокопроизводительном труде.

Современный подход к управлению персоналом основывается на учете затрат и эффекта от вложений финансовых средств в человеческий капитал, включая обучение, совершенствование технического оснащения, внедрение автоматизированных человеко-машинных систем управления технологическими процессами, фактически представляющих собой искусственный интеллект. Повышение технической оснащенности персонала не только не снижает значение человеческого фактора, а наоборот ведет к его возрастанию, так как принятие решений и ответственность за их последствия остается, в конечном счете, за человеком.

Главным инструментом реализации творческого потенциала персонала остается внутреннее побуждение не только работников организации, но и сотрудников основных хозяйственных партнеров, объединяющих интеллектуальный потенциал на основе взаимовыгодной горизонтальной и вертикальной интеграции.

При обсуждении второго вопроса «Социальные факторы трудового процесса» целесообразно подробно остановиться на международном опыте защиты прав наемных работников в связи со значительными недостатками в социально-трудовых отношениях в большинстве небольших российских коммерческих фирмах.

Производственная деятельность персонала любой организации в той или иной мере связана с внешней средой, которая может оказывать различное влияние на условия и результаты трудового процесса. Прежде всего, по мере изменений характера труда и роста квалификации работников повышается активность и организованность движений по защите прав участников трудового процесса, формируются общественные организации и усиливается их влияние на содержание законодательных актов, осуществляется повседневная контроль за соблюдением законов о труде.

Социальная среда производственной деятельности характеризуется противоположностью интересов работодателей и наемных работников, а также заинтересованностью населения в рациональном расходовании природных ресурсов, сохранении экологического равновесия и обеспечении безопасности жизнедеятельности. Особая роль в поддержании экономической активности и общественного согласия принадлежит государству, которое в социальной среде выступает в трех основных ипостасях как работодатель (в бюджетной сфере), законодатель и посредник (арбитр) при разрешении социально-трудовых споров.

В условиях рыночных отношений ведущее место в развертывании производственной деятельности принадлежит предпринимательским структурам, которые создают рабочие места, оснащают их современным оборудованием, внедряют передовые технологии в целях конкурентоспособности продукции и услуг, вкладывают заработанные средства в обновление и расширение производства. Гражданская позиция каждого работодателя определяется распределением заработанных средств на три основные составляющие: личное потребление, оплата труда работников, вложения в развитие производства.

Противоположность интересов работодателей и наемных работников может проявляться, прежде всего, в условиях и оплате труда. Постепенно по мере роста зрелости гражданского общества антагонистические противоречия в социально-трудовых отношениях переводятся в сферу договорных отношений с целью достижения общественного согласия, ограничения произвола администрации.

Существенное влияние на формирование общепринятого законодательства о труде и защиту прав наемных работников, разработку способов достижения общественного согласия на взаимовыгодных условиях и признание статуса персонала в трудовом процессе оказывает открытость организации в условиях рыночной экономики. Распространению современных достижений в сфере социально-трудовых отношений и унификации трудового законодательства способствовало создание Международной организации труда (МОТ) и принятие на ее заседаниях более 150 Конвенций, утверждающих принципы социального согласия и достижения компромиссов в трудовых спорах.

Солидарность наемных работников и активность профессиональных союзов как представителей их интересов послужили причиной создания объединений предпринимателей. Основными задачами таких объединений становятся выражение общих взглядов на формирование государственной политики в области развития бизнеса и лоббирование его интересов в законодательной и исполнительной власти.

Необходимость учета и согласованности интересов персонала и представителей бизнеса при формировании государственной политики по регулированию рыночных отношений в конечном счете привела к выработке политики социального трехстороннего партнерства (трипартизма). Как показывает опыт развитых стран мира, правовое социальное государство с рыночной экономикой функционирует наиболее успешно при равноправном партнерстве инициативных предпринимателей с персоналом, в полном объеме реализующим свой творческий потенциал.

Сущность социального партнерства заключается в специфическом типе общественных отношений основных социальных групп в условиях рыночной экономики. Наличие различных социально-экономических интересов собственников и наемных работников предполагает возможность поиска вариантов обоюдовыгодного сотрудничества этих заинтересованных сторон на рынке труда при посредничестве государства. Баланс интересов субъектов социального партнерства основывается на достижении компромиссов в ходе переговоров равноправных и независимых сторон, заключении социально-трудовых соглашений, коллективных договоров и контрактов.

Современное правовое демократическое государство стремится отладить длительное социальное партнерство путем закрепления правовыми актами правил взаимовыгодного сотрудничества основных социальных групп общества. Однако, как показывает практика, со временем накапливаются противоречия, которые нередко перерастают в противостояние и даже в силовые акции, включая митинги, пикеты, забастовки. Главными их причинами обычно служат постоянно возрастающие претензии наемных работников на более справедливое распределение результатов труда.

Заинтересованность государства в общественной стабильности обычно реализуется путем формирования среднего класса, который в развитых странах мира составляет более двух третей населения. Одним из наиболее эффективных способов приобщения работников к предпринимательству и накоплению капитала считается привлечение их к управлению деятельностью предприятия, приобретение акций и наиболее полное использование творческого потенциала персонала.

Развитие трудовых отношений происходит в направлениях участия персонала в выработке наиболее сложных и ответственных управленческих решений, привлечения представителей трудового коллектива к работе совета директоров и постепенного перехода к самоуправлению. Это обеспечивает социальное согласие и доверие главных общественных сил в сферах производства и распределения результатов труда, обеспечения гибкости производственной политики и конкурентоспособности продукции и услуг на рынке, повышения качества жизни большинства населения.

Получение большинством персонала статуса среднего класса не только обеспечивает уверенность в будущем и общественную стабильность, но и резко уменьшает его зависимость от администрации, так как позволяет свободно менять вид деятельности или же заняться предпринимательством с принятием на себя риска и ответственности организатора производства. Таким образом, существенно сокращается разрыв в интереса работодателя, администратора и наемного работника, появляется возможность выбора общественного статуса.

Трудовой процесс в условиях высокой энерговооруженности персонала связан с ростом социальной ответственности не только за результаты труда, но его последствия. Особенность трудовой деятельности в современном обществе состоит в необходимости достаточной компетентности и ответственности как руководителей, так и каждого работника перед организацией, являющейся самостоятельным субъектом хозяйствования, и перед обществом в целом.

Ограниченность и истощение запасов природных ресурсов обусловливает возрастание ответственности персонала за рациональное использование сырья, энергии и материалов. Значимость экономии труда и материалов, рационального использования и снижения потерь ресурсов при производстве, транспортировке и хранении особенно актуальны в связи со стремлением развитых западных стран превратить Россию в свой сырьевой придаток.

Разразившийся в конце ХХ века энергетический кризис потребовал оценивать труд персонала по количеству, качеству и себестоимости продукции, конкурентоспособности товаров на внутреннем и мировом рынке. Трудовые отношения строятся на основе знаний и умений персонала внедрять ресурсосберегающие технологии, осуществлять глубокую переработку сырья, сокращать количество отходов и использовать вторичные ресурсы.

Природные богатства России играют двоякую роль в судьбе страны и ее народа. С одной стороны, они являются предметом национальной гордости и величия государства, но с другой стороны – источником недопустимого расточительства персонала и одной из причин технологического отставания от развитых стран мира. В последние годы с трудом приходит осознание необходимости коренного изменения потребительского отношения к национальным ресурсам, включая землю, лесные угодья, водные просторы и недра. Предстоит длительный и сложный период обучения и воспитания людей экономному ведению хозяйственной деятельности, поиска новых видов энергии и восстановления утраченных ресурсов.

Одним из основных направлений экономии ресурсов становится повышение требований потребителей к качеству продукции, работ и услуг, переход от устранения брака к предупреждению дефектов. В условиях острой конкуренции проявляется зависимость конкурентоспособности организации на рынке от стабильности качества товаров, энергопотребления продукции и уровня сервисного обслуживания населения.

Немаловажными факторами рационального использования ресурсов считаются предварительная проверка качества исходного сырья и материалов, обслуживание технологического оборудования и измерительных приборов, своевременное обновление продукции снижение себестоимости за счет подбора надежных хозяйственных партнеров, реализации творческого потенциала самой организации.

Влияние новой политики управления качеством продукции и услуг проявляется в необходимости непрерывного обучения и повышения квалификации персонала организации, экономического стимулирования работников и особенно руководящего состава за строгое соблюдение договорной и технологической дисциплины, количество и качество продукции, недопущение брака и экономию материально-технических ресурсов, участие в рационализаторской и изобретательской работе.

Активная хозяйственная деятельность людей в последние десятилетия все более ощутимо оказывает негативное воздействие на окружающую природную среду, что вместе с истощением минерально-сырьевых ресурсов ведет к обострению проблемы выживаемости человеческой цивилизации. Поэтому на деятельность персонала усиливается влияние общественных движений по охране природной среды и экологические ограничения по выбросам вредных веществ в атмосферу, концентрации тяжелых металлов в промышленных и бытовых сточных водах и отходах.

Приобретает особую значимость повышение экологических знаний персонала, привитие культуры поведения в быту и на производстве, внедрение экологически чистых технологий, применение административной, материальной и уголовной ответственности физических и юридических лиц за экологические нарушения и преступления, что должно препятствовать ухудшению равновесия в природе и начале экологического оздоровления обстановки в стране.

Следует подчеркнуть тесную взаимосвязь ресурсосбережения и оздоровления экологии, так как сокращение и переработка промышленных и бытовых отходов снижает загрязнение окружающей среды и способствует экономии строительных материалов и природного минерального сырья. Поэтому меры стимулирования персонала за внедрение ресурсосберегающих и экологически чистых технологий несут не только экономическую, но и социальную нагрузку.

Наиболее тяжелые экологические последствия с ущербом здоровью и даже гибелью людей, а также значительный материальный, финансовый и моральный урон обычно связан с крупными происшествиями техногенного характера в виде аварий и катастроф. По мере устаревания производственной и социальной инфраструктуры такие катаклизмы в России стали явлениями нередкими.

Финансовые вложения в предупреждение техногенных катастроф всегда значительно меньше затрат на ликвидацию их последствий, поэтому основное внимание при работе с персоналом должно уделяться подбору работников с учетом уровня их квалификации и степени ответственности, поддержанию трудовой и технологической дисциплины, тестированию состояния работников и профилактике оборудования, своевременному ремонту и обновлению техники.

Система социальной безопасности личности, организации и общества в целом складывается, прежде всего, из проблем укрепления семьи, ведения здорового образа жизни, исключения рисковых экспериментов, государственного и общественного контроля за соблюдением норм социального взаимодействия людей, возрождения духовности и патриотизма. Многие из этих качеств утеряны и их потребуется восстанавливать путем формирования сплоченного трудового коллектива, корпоративной организационной культуры и взаимного влияния сотрудников друг на друга.

Рыночные отношения по своей природе предоставляют каждому человеку неограниченные возможности роста, однако пробуждают индивидуализм и многочисленные соблазны, групповой эгоизм и попытки получить необоснованные односторонние преимущества, проявляется снижение чувства коллективизма и ответственности за состояние общественного благополучия.

Правовое социальное демократическое государство в таких условиях обязано создать единые правила, обеспечивающие права, свободы и обязанности личности, организации и общества по отношению друг к другу, закрепить их в законодательном порядке, следить за соблюдением социального взаимодействия и применять санкции при отклонениях.

Провозглашенная экономическая свобода субъектов рынка может принести наиболее полную отдачу при формировании необходимой производственной и социально инфраструктуры, ее обновлении в соответствии с уровнем развития науки и техники, подготовке квалифицированных трудовых ресурсов, предупреждении и правовом разрешении возникающих социально-экономических конфликтов.

Трудовые процессы в условиях формирования и функционирования зрелого гражданского общества находятся под его контролем и активном влиянии на качество и соблюдение трудового законодательства, положение персонала как главной ценности организации. Активность средств массовой информации и общественных организации способствуют созданию объективного общественного мнения и имиджа руководства фирм по его отношению к персоналу, условиям и оплате труда.

Общественное мнение в условиях рыночной открытости организации вынуждает ее руководство уважительно относиться к персоналу, поддерживать устойчивые национальные традиции, формировать производственную и организационную культуру, воспитывать преданность фирме, проявлять социальную ответственность перед работниками, потребителями и обществом в целом.

Центральной фигурой работы с персоналом является менеджер как профессиональный наемный управляющий, обладающий специальной подготовкой и опытом работы с людьми. Экономическая самостоятельность субъектов рынка и преимущественно горизонтальные хозяйственные связи обусловливают необходимость умения налаживать доверительные партнерские отношения с персоналом поставщиков и потребителей, представителями государственных органов и населением.

Подготовка менеджеров должна обеспечивать знания основ психологии и социологии, владение искусством коммуникаций и связями с общественностью, навыками организации коллективного труда и создания благоприятного морально-психологического климата.

При обсуждении третьего вопроса «Сущность современной концепции управления персоналом» преподавателю рекомендуется акцентировать внимание студентов на основных предпосылках для внедрения современной концепции управления персоналом в практику деятельности российских фирм, а затем осветить главные элементы концепции.

Концепция управления персоналом исходит из главенствующей роли человеческого фактора в организации, действующей в условиях рыночных отношений, когда результаты деятельности и конкурентоспособность зависят, прежде всего, от восприимчивости к достижениям научно-технического прогресса.

Объективными предпосылками необходимости внедрения новой концепции являются:

рост образовательного и культурного уровня работников, их стремление к повышению профессионализма и наращиванию производственного потенциала трудового коллектива;

постепенный переход к интеллектуальному и творческому труду, использованию высоких уровней человеческой энергии, снижение эффективности мер принуждения;

зависимость производительности труда, качества продукции, работ и услуг от подготовки трудовых ресурсов, условий для творческого труда и уважительного отношения к работникам;

заинтересованность работодателей в более полном использовании творческого потенциала специалистов с инновационным поведением, готовность вкладывать средства в их непрерывное обучение;

возрастание ответственности работников за техногенные и экологические последствия трудовой деятельности, повышение требований к квалификации и исполнительности.

Сущность современной концепции управления персоналом сводится к ряду основных положений, определяющих социальный статус наемных работников, порядок взаимодействия работодателей с работниками при посредничестве органов власти в процессе трудовой деятельности, а также особенности кадровой политики организации.

Основные элементы концепции управления персоналом включают, прежде всего, признание работодателями статуса наемных работников как относительно равноправных социальных партнеров в процессе трудовой деятельности, необходимости правового взаимодействия на принципах социального партнерства (трипартизма) при посредничестве органов власти. Относительное равноправие при сотрудничестве означает, что противоречия между интересами работодателей и наемных работников полностью устранить не удается, а социальное согласие достигается за счет взаимных уступок и компромиссных решений в ходе переговоров и заключения соглашений.

Важнейшим положением концепции управления персоналом является выработка долгосрочной стратегии и целей организации с учетом имеющегося потенциала трудового коллектива и направлений его перспективного развития в соответствии с тенденциями научно-технического прогресса. В условиях существенного сокращения жизненного цикла товаров и нарастания темпов научно-технического прогресса нередко лимитирующим фактором внедрения инновационных технологий становятся не только оснащенность новой техникой и оборудованием, но и наличие ключевых специалистов необходимого профиля и квалификации. Заблаговременное стратегическое предвидение ситуации на рынке ведущими производственными компаниями обычно сочетается с прогнозированием потребности в специалистах, планированием их подготовки и переобучения при изменениях технологий производства.

Одним из решающих факторов обеспечения конкурентоспособности организации на рынке в последние годы становится определение рациональных масштабов финансирования ее руководством развития человеческих ресурсов. Направлениями такого развития являются приглашение подготовленных высокооплачиваемых специалистов или выращивание собственных профессиональных и руководящих кадров путем целенаправленного обучения и повышения квалификации работников в рабочее и нерабочее время, направления на учебу и стажировку специалистов в зарубежные фирмы. Финансовые вложения в персонал, как показывает практика, окупаются достаточно быстро за счет роста потенциала трудового коллектива, обеспечивающего более ранний выход на рынок с товарами более высокого качества, что является основой обеспечения конкурентоспособности организации.

Немаловажным компонентом концепции управления персоналом считается трансформация психологии руководства организации от экономии на использовании рабочей силы и оплате труда к более полной реализации внутреннего творческого потенциала человеческих ресурсов. Низкая эффективность принципа дешевой рабочей силы в сочетании с мерами физического и экономического принуждения к труду фактически послужили одной из основных причин исторической смены социально-экономических формаций. Негативные последствия этого принципа особо остро стали проявляться в условиях высоких темпов научно-технического прогресса.

Опасность технологического отставания, снижение качества продукции, работ и услуг, потеря конкурентоспособности на рынке, а также частые и глубокие социально-экономические конфликты и революционные потрясения обусловили поиск новой концепции взаимоотношений работодателей с наемными работниками. Экономически более эффективными стали достойная оплата труда, применение многочисленных форм материального и морального стимулирования инновационного поведения работников, финансовые вложения в обучение и повышение квалификации. В конечном счете, это привело к формированию среднего класса, политике социального партнерства и стабильности общества.

Главным элементом концепции управления персоналом и заключительным звеном в ее практической реализации явилось существенное расширение функций кадровой службы с концентрацией в ее ведении многочисленных взаимосвязанных задач развития и эффективного использования человеческих ресурсов. К компетенции кадровой службы дополнительно отнесены участие в разработке стратегии и целей организации, обучение и повышение квалификации специалистов, организация и оплата труда, материальное и моральное стимулирование, планирование карьеры молодых специалистов.

Фактически руководитель службы управления персоналом становится вторым лицом в руководстве организации и получает широкие полномочия и возможности по развитию человеческих ресурсов и обеспечению эффективности труда. Появляется новая отрасль экономической науки – кадровый менеджмент.

Сформировавшаяся концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений имеет общие черты и ряд особенностей, отражающих основные современные подходы к человеческим ресурсам. Различают индивидуалистический (американский), коллективистский (японский), региональный (европейский) и административный (российский) подходы к управлению персоналом. Каждый из них обладает определенными преимуществами и специфическими недостаткам.

Американские фирмы предпочитают индивидуалистический подход, основанный на принципах тейлоризма с глубоким разделением труда и узкой специализацией работников. Соответственно система образования нацелена на получение теоретических знаний по узкой специальности, а последующее практическое обучение работников осуществляется в короткие сроки непосредственно на рабочем месте.

Детальное планирование производственных процессов, регулярный (один-два раза в год) и жесткий официальный контроль результатов труда, краткосрочный найм персонала при высокой оплате труда (не менее 8 долл. в час) обеспечивают достаточный уровень производительности труда, стабильное качество продукции, работ и услуг. Вместе с тем для такого подхода характерна текучесть кадров и недостаточная уверенность работников в будущем.

Крупные японские фирмы (Сони, Тошиба, Тоета, Ниссан) выработали коллективистский подход, который нередко именуют «антитейлоризмом» или «тоетизмом». Сущность подхода заключается в отказе от узкой специализации работников и сосредоточении более или менее однородных производственных операций на одном рабочем месте. Бригадная форма организации труда с поощрением освоения смежных профессий и долгосрочным (пожизненным) наймом работников способствует высокой преданности персонала фирме, неформальному контролю производительности труда, достижению высочайшего качества продукции и услуг.

Коллективистский подход к управлению персоналом в совокупности с национальным трудолюбием явился основой «японского чуда» с ростом производительности труда в 4-5 раз по сравнению с ведущими американскими фирмами. Однако такая привычно высокая для японского менталитета интенсивность труда другим народам может оказаться трудно достижимой.

Большинство стран Центральной и Западной Европы предпочли интеграцию в единое экономическое пространство и унификацию национальных законодательств, свободное перемещение рабочей силы и выбор наиболее выгодных приемов управления персоналом с учетом накопленного собственного опыта и взаимствования всего положительного из американских и даже японских достижений.

Региональный подход оказался достаточно гибким и удобным для реализации социально направленной политики, обеспечения достаточно высокого качества жизни большинства населения. Вместе с тем привлекательность региона для рабочей силы из развивающихся стран становится причиной нарастающих социально-трудовых конфликтов и основанием для ограничения миграции населения.

Переход России к рыночным отношениям сочетается с живучестью административного подхода к управлению персоналом, небывалым ростом численности управленческого аппарата, неоправданным разрывом в оплате труда и низкой мотивацией к высокопроизводительному творческому труду. Фактически создан трудно разрешимый круг проблем, когда низкая производительность труда обусловила ограничения в его оплате, а недостаточный уровень оплаты не стимулирует трудовые усилия работников.

Необходимость коренных изменений в подходе к управлению персоналом обусловлена также несовершенством трудового законодательства, правовым нигилизмом и слабостью гражданского общества, что порождает бесконтрольность и произвол чиновников и работодателей, слабую защищенность человека труда.

При обсуждении первого вопроса третьего семинара «Структура персонала организации» преподаватель сопоставляет различные взгляды на структуру персонала организации и подчеркивает продолжающуюся реорганизацию отделов кадров в службы управления персоналом, внедрение многочисленных форм найма, что обусловило трансформацию функций и задач органов управления.

Научное управление в самом общем виде предполагает знание и умелое использование закономерностей взаимодействия субъекта управления с объектами управления в целях достижения эффективности деятельности системы в целом. Персонал как один из главных элементов организации представляет собой совокупность отдельных личностей (индивидов), формальных и неформальных групп, обеспечивающих эффективность трудового процесса и достижение целей организации.

Трудовой процесс в каждой сфере деятельности обладает специфическими особенностями, что находит свое отражение на характере труда и требуемой квалификации работников, формах и методах воздействия в целях интенсификации трудовых усилий, а также на взаимоотношениях в трудовом коллективе.

Вместе с тем существует ряд общих условий, определяющих структуру и функционирование системы управления персоналом организации:

степень разделения и специализации труда, обеспечивающие требуемую производительность работников, уровень и стабильность качества продукции, работ и услуг;

необходимость координации и возможность самостоятельного взаимодействия участников сложных взаимосвязанных операции в целях согласованного и эффективного использования общих ресурсов;

своевременность обеспечения подразделений материально-техническими и финансовыми ресурсами в соответствии с их задачами и технологическими процессами;

объективность текущей оценки результатов и адекватность оплаты труда работников количеству и качеству продукции, работ и услуг с учетом их сложности;

сравнение конечных достигнутых результатов с поставленными целями организации и выработка стратегии дальнейшего развития персонала.

Коллективный труд в условиях рыночных отношений осуществляется организациями различных организационно-правовых форм в самых различных сферах деятельности, которые востребованы обществом и не запрещены законодательством. В соответствии с миссией (философией, политикой) каждая организация выбирает один или несколько основных производственных видов деятельности, отвечающих ее потенциалу и дающей ей возможность обеспечить финансовую устойчивость (платежеспособность) на рынке.

Профессиональный имидж организации на рынке в каждом виде деятельности определяют наиболее квалифицированные, так называемые ключевые специалисты, составляющие ядро ее персонала. Способность организации вырастить в своей среде или приобрести на стороне необходимое количество таких обычно высококвалифицированных специалистов нередко создает основу высокого качества продукции, работ и услуг, конкурентоспособность на рынке в условиях конкурентной среды.

По современным взглядам под видом производственной деятельности понимается не только материальное производство с выходом на рынок продукции (изделий) в вещественной форме, но и выполнение отдельных видов работ или услуг. В качестве товара на рынке может выступать самая различная продукция: машины, приборы, мебель, одежда, обувь, продукты питания, материалы, здания, сооружения. Необходимые обществу услуги могут включать образовательные, лечебно-оздоровительные, транспортные, жилищно-коммунальные услуги, а также интеллектуальную продукцию в виде идей, проектов, программ.

Ключевые специалисты, как правило, являются лидерами в трудовом коллективе и постепенно формируют команду последователей, передавая им свои знания и опыт в порядке наставничества, могут принимать участие в обучении молодых неопытных специалистов или учеников, пока не имеющих профессии. При устойчивом положении организации на рынке и расширении ее структуры они обычно выдвигаются в состав управленческого аппарата, совмещая управленческие и профессиональные функции.

Наиболее способные специалисты стремятся постепенно приобрести независимость для более полного раскрытия своих профессиональных знаний и навыков, нередко создают филиалы, дочерние компании или собственные организации (отпочковываются), подготовив себе достойную замену. В идеале талантливые специалисты после накопления необходимого опыта могут возглавить целую корпорацию или даже руководить всей отраслью в стране, оставляя отдельные промежутки времени для поддержания своего профессионального мастерства.

Основной производственный персонал по мере расширения масштабов деятельности организации формируется в подразделения, специализирующиеся по определенным товарам (товарная специализация), по обслуживаемым категориям населения (сегментам рынка), по обслуживаемым территориям (рыночная специализация). При ограниченных масштабах деятельности и небольшой численности персонала обычно практикуется освоение работниками нескольких смежных профессий, что обеспечивает взаимозаменяемость и возможность маневра людскими ресурсами при колебаниях рыночного спрос на отдельные товары в течение отдельных периодов времени (сезонов) и дает экономию финансовых средств.

Наряду с основным производственным персоналом для устойчивого функционирования организации объективно необходим вспомогательный персонал, обеспечивающий основное производство и создающий нормальные социально-бытовые условия для всех работников и клиентов. Вспомогательный персонал могут составлять уборщицы производственных и служебных помещений, охрана, водители-экспедиторы, подсобные рабочие (грузчики), кладовщики, контролеры качества, ремонтники. Численность, квалификация и статус вспомогательного персонала во многом зависят от вида деятельности организации, уровня технического оснащения производства, степени износа основных фондов и культуры производства.

Вспомогательный персонал обычно выполняет свои функции в подразделениях совместно с основным производственным персоналом. При необходимости могут формироваться специализированные подразделения (группы) для централизованного обслуживания всей организации. По мере роста технической оснащенности организации численность вспомогательного персонала сокращается и он все более включается в технологию основного производства.

Рыночное представление о персонале пока не нашло отражения в существующей классификации специальностей, согласно которой производственный персонал включает только рабочих, осуществляющих трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда.

Такая классификация работников (трудовых ресурсов страны победившего пролетариата) предложена Госкомтрудом в 80-х годах прошлого века и носит политический оттенок, требует корректировки с учетом новых социально-экономических реалий, так как фактически может стать тормозом развития рыночных отношений и обновления технологий производства из-за противопоставления физического и умственного труда.

Во-первых, приоритет рабочих (рабочего класса) находит свое логическое продолжение в тарифной сетке оплаты труда в бюджетной сфере, согласно которой квалифицированный рабочий опережает по заработной плате инженерно-технический персонал вне зависимости от уровня механизации и автоматизации производства. Зарубежная, особенно японская практика, свидетельствует о необходимости принятия эффективных мер по преодолению подобной тенденции за счет содержания минимальной численности высокооплачиваемого инженерно-технического персонала при запрещении ему выполнять простые трудовые операции, которые успешно могут быть реализованы работниками более низкой квалификации.

Во-вторых, тарифная политика в России отдает предпочтение в оплате труда работникам не умственного, а тяжелого физического труда и с неблагоприятными (вредными для здоровья) условиями трудовой деятельности. Это подталкивает часть трудоспособного населения в условиях низкого уровня жизни сознательно выбирать рабочее место с более высокой заработной платой, даже в ущерб собственному здоровью. С экономической точки зрения такой путь означает получение руководством организаций сиюминутной выгоды за счет ложной экономии по сравнению с перспективными крупными вложениями в механизацию и автоматизацию производственных процессов, реализацию экологических программ.

В-третьих, организации нередко содержат неоправданно многочисленный состав специалистов с высшим образованием, которые из-за крайне низкой оплаты труда по сравнению с работниками рабочих профессий поставлены перед выбором перехода на рабочую сетку или же выезда в зарубежные страны, где оплата умственного труда значительно выше. Следует иметь в виду, что такие тарифные перекосы послужили одной из причин низкой эффективности интеллектуального труда в России и отставания в технологиях, а также утечки «умов» за рубеж. Известные факты свидетельствуют о многочисленных открытиях в развитых странах мира выходцами из России, не получивших на родине возможности реализации природного потенциала.

Эффективность совместного труда специалистов различного профиля в рыночной среде во многом зависит от управления производственными процессами. Основная нагрузка по управлению в организации приходится на линейных менеджеров как руководителей, обладающих правом принятия управленческих решений. Они же несут полную ответственность за результаты деятельности и морально-психологический климат в подчиненных подразделениях. Одной из наиболее ответственных задач линейного руководителя любого звена управления является умелая работа с людьми.

Численность управленческого аппарата (заместителей помощников, советников, специалистов) зависит от масштабов деятельности организации ее подразделений, степени делегирования полномочий подчиненным, объема циркулирующей информации и степени компьютеризации процессов ее переработки, а также знаний и умений менеджеров работать с персоналом.

Расширение масштабов деятельности организации обусловливает необходимость появления функциональных менеджеров, ведающих отдельными направлениями работы (финансы, снабжение, сбыт, маркетинг, транспорт, связи с общественностью). В крупных организациях в распоряжении функциональных менеджеров формируются соответствующие службы. По отношению к работникам этих служб функциональные менеджеры выполняют функции линейных менеджеров.

В составе функциональных менеджеров при численности организации 30-50 человек появляется менеджер по персоналу, а при численности 100-150 человек формируется служба управления персоналом, в которой сосредоточиваются многочисленные функции работы с людьми, включая кадровую политику, подбор персонала и формирование подразделений, обучение и повышение квалификации работников, планирование деловой карьеры.

Совокупность производственного и управленческого персонала составляет трудовой коллектив организации, потенциал которого во многом определяет ее конкурентоспособность на рынке. При этом в целях достижения максимальной производительности персонала и прибыльной деятельности численность трудового коллектива в условиях рыночных отношений должна быть минимально необходимой, но достаточной для удовлетворения запросов потребителей и максимального сокращения упущенной прибыли от потери потенциальных клиентов.

Страны с рыночной экономикой накопили богатый опыт эффективной работы с персоналом и, прежде всего, выработали пути сокращения численности производственного и, особенно, управленческого персонала. Этому способствует государственная политика поддержки малого и среднего бизнеса, при которой организации с небольшой численностью персонала пользуются льготами в кредитовании и налогообложении, что позволяет им гибко реагировать на новейшие достижения научно-технического прогресса.

Сокращение численности персонала организации способствует, прежде всего, привлечение временных работников, выполняющих определенный объем работ по договорам подряда. Так японские фирмы содержат на условиях долгосрочного (пожизненного) найма только 25-30 % работников, остальные являются временными.

В качестве временных работников привлекаются также совместители, сезонные работники, советники, эксперты, выполняющие объем работ согласно контрактов в течение ограниченного промежутка времени. Все временные работники фактически не являются членами трудового коллектива и на них не распространяются социальные гарантии персонала организации.

Важным способом сокращения численности управленческого персонала является совмещение функций по руководству деятельностью организации. В небольших организациях все функции по управлению сосредоточиваются в руках ее руководителя и части работников по его поручению после краткого обучения. При расширении организации назначаются заместители, функциональные менеджеры и формируются соответствующие службы.

Компьютеризация производственных и управленческих процессов также позволяет существенно сократить численность персонала за счет снижения трудоемкости обмена информацией.

При обсуждении второго вопроса «Научные принципы управления персоналом» преподаватель вначале обобщает имеющиеся представления о структуре науки и на этой основе подводит студентов к необходимости учитывать накопленный научный опыт.

Персонал организации – это совокупность личностей с различными потенциальными возможностями и общественной ролью, объединенных общей целью и централизованными ресурсами. Сложность состава, структуры и индивидуальных психологических характеристик членов трудового коллектива обусловливает творческий характер процесса управления этим живым и динамичным организмом. Непредсказуемость поведения и поступков человека, в том числе руководителя коллектива создает определенные трудности для научного обоснования закономерностей процесса управления персоналом.

Теория и практика функционирования организации в условиях рыночных отношений позволила выработать ряд общих научных принципов управления персоналом, которые носят вполне естественно лишь рекомендательный характер. Однако они могут принести существенную помощь менеджерам при создании новых трудовых коллективов с учетом конкретных условий рыночной среды. Кроме того, следование научным принципам создает базу для формирования организационной культуры, нередко определяющей конкурентоспособность организации.

Целенаправленный коллективный труд работников организации в соответствии с ее миссией (философией, политикой) предопределяет принцип приоритета коллективных интересов при управлении персоналом перед групповыми и индивидуальными интересами. Принцип коллективизма реализуется, прежде всего, в процессе подбора кандидатов в организацию по деловым качествам. Как известно из российской и зарубежной практики, наибольший вред организации может принести комплектование работниками с учетом родственных и приятельских связей, а также по признаку личной преданности руководителю.

Сплочению коллектива способствует объективная оценка результатов работы каждого специалиста по его личному трудовому вкладу в достижение целей организации. Идеальное воплощение принципа коллективизма отмечается в управлении персоналом в крупных японских фирмах, где трудовой коллектив представляется как своеобразная «семья» и имеет право оценивать производительность и качество труда, личный вклад работников и осуществлять распределение вознаграждений, подбирать сотрудников и высвобождать их при несоответствии коллективным требованиям.

Существенным шагом в утверждении научного управления персоналом в России может стать коллективное противодействие индивидуальному и групповому эгоизму, включая неправовые формы борьбы за власть и влияние, а также привилегии в пользовании централизованными ресурсами. Наиболее острыми фактами эгоизма считаются злоупотребления руководства акционерных обществ, которые безраздельно используют коллективные ресурсы в своих корыстных целях и игнорируют интересы многочисленных мелких акционеров. Не случайно японский менеджмент ориентируется преимущественно на предоставление крупных пакетов акций настоящим собственникам и не распыляет их среди своих работников.

Полное раскрытие потенциальных возможностей каждой личности в составе трудового коллектива в условиях преимущественно интеллектуального творческого труда во многом обусловлено внутренним побуждением работников. Принцип мотивированности включает, прежде всего, заботу руководителя о создании условий для удовлетворенности работников трудом за счет содержательности и общественной полезности выполняемой работы, отсутствия тяжелых физических нагрузок и монотонных трудовых операций.

Формирование заинтересованности работников в творческом отношении к труду зависит от соответствия вознаграждения вложенным трудовым усилиям и устойчивости положения организации на рынке, значимости вложенных усилий каждым сотрудником для ее развития. Значительный ущерб мотивированности персонала способен нанести уравнительный подход в оплате труда в сочетании с желанием обеспечить полную занятость населения, о чем свидетельствует многолетний опыт плановой экономики. В бюджетной сфере до настоящего времени не удается преодолеть последствия «уравниловки», поэтому эффективность труда заметно уступает организациям в коммерческой сфере.

Главными инструментами мотивированности работников служат разнообразные формы материального и морального стимулирования инициативы и творчества, реальность ожиданий руководства и членов трудового коллектива с учетом объективной оценки потенциальных возможностей специалистов при отборе кандидатов, определение перспектив их творческого роста по мере накопления опыта работы.

Важными факторами мотивированности признаны наличие резерва трудовых ресурсов и возможность выбора наиболее перспективных специалистов, соответствие численности персонала организации объему работ, а квалификации работников – требованиям обеспечения необходимого качества продукции, работ и услуг. Опыт свидетельствует о возможном снижении качества из-за экономии руководства на численности персонала и неоправданной интенсивности труда. В то же время появление хотя бы одного излишнего человека в трудовом коллективе, неполная его занятость или наличие необоснованных привилегий от руководства резко снижает мотивацию к труду остальных работников.

Рыночные отношения основаны на возможности свободного альтернативного выбора вида деятельности субъектов рынка с учетом спроса и предложения на продукцию, работы и услуги, в том числе и на трудовые ресурсы. Принцип альтернативности в управлении персоналом означает формирование трудового коллектива и его развитие путем конкурсного отбора и продвижения специалистов по объективным критериям оценки их квалификации, деловых и моральных качеств, а также потенциальных возможностей совершенствования в ходе трудовой деятельности.

Результаты деятельности организации и устойчивость ее положения на рынке зависят \преимущественно от качества ключевых специалистов и компетентности руководства. Поэтому существует особая необходимость альтернативного подхода путем сравнения затрат и эффекта от подготовки (выращивания) собственной элиты или же приглашения готовых высококвалифицированных кадров со стороны. Вполне естественно, что каждый вариант обладает преимуществами и определенными недостатками, однако применение принципа альтернативности стимулирует творческий рост своего персонала и позволяет выбирать наиболее выгодный способ комплектования организации в конкретной ситуации.

Значение принципа альтернативности в управлении персоналом проявляется также в сопоставлении различных технологий работы различными категориями потребителей, в выборе поставщиков и хозяйственных партнеров с учетом их обязательности, в открытой и гласной оценке результатов работы подразделений и отдельных работников организации, в распределении между ними премиального фонда. При нескольких направлениях деятельности организации целесообразно проводить альтернативное сравнение эффективности инвестиций в развитие их человеческих ресурсов и по его результатам выбирать оптимальную стратегию производства и управления персоналом.

Развитие персонала организации включает самые различные формы обучения и повышения квалификации, стажировки в передовых отечественных и зарубежных фирмах, продвижение перспективных специалистов по профессиональной и служебной лестнице. Принятие руководством решений по найму специалистов, направлению на обучение за счет организации и продвижению следует осуществлять на альтернативной основе с учетом мнения трудового коллектива, что обеспечивает соревновательный характер развития персонала и сокращает вероятность ошибочных действий.

Динамичность рыночной среды обусловливает частые и резкие изменения обстановки, что требует соответствующей реакции со стороны руководства организации и приспособления кадровой политики к условиям рынка. Принцип гибкости кадровой политики к условиям рынка заключается в оперативной концентрации интеллектуальных ресурсов и творческих усилий персонала на обеспечение эффективности основного вида деятельности организации в любых условиях рыночной среды.

Главным источником гибкости кадровой политики является участие менеджеров по персоналу в выработке стратегии развития организации, что позволяет упреждать производственные и технологические инновации, заблаговременно готовить к ним персонал или же в зависимости от срочности ситуации принимать оперативные меры по приглашению квалифицированных специалистов со стороны. Сочетание продвижения своих перспективных работников с приглашением опытных кадров извне организации сохраняет заинтересованность работников в творческом росте и обеспечивает периодическое обновление персонала («вливание свежей крови»), появление новых идей, подходов и технологий работы.

Одним из решающих направлений достижения гибкости системы работы с персоналом служит создание временных рабочих групп, обеспечивающих реализацию программно-целевого планирования и управления инновационными технологическими процессами. Комплектование небольших по численности рабочих групп специалистами различного профиля, которые дополняют друг друга и нередко обладают качествами взаимозаменяемости, может послужить способом создания нового направления деятельности организации.

Зарубежная практика свидетельствует целесообразности стимулирования освоения работниками смежных профессий, а крупные японские фирмы применяют, кроме того, ротацию специалистов по горизонтали в порядке подготовки к руководящим должностям более высокого ранга. Система подготовки трудовых ресурсов в России характеризуется относительно широким профилем специализации, что способствует планомерному процессу освоения смежных специальностей и ротации кадров.

Определенную степень гибкости системе управления персоналом обеспечивает способность менеджеров применять различные стили руководства с учетом конкретно складывающейся ситуации, отдавая предпочтения демократическому стилю и гибкому режиму работы организации в интересах потребителей. Новое поколение менеджеров в небольших российских многопрофильных фирмах успешно осваивает современные стили и методы управления персоналом, что придает ей определенную степень гибкости.

На рубеже веков резко повышаются требования к личности руководителя и его профессиональной компетентности в связи с высоким образовательным и культурным уровнем работников, значительным усложнением техники и технологий, динамичностью рыночной конъюнктуры. Принцип профессионализма руководителя отражает сочетание разносторонних знаний, накопленного опыта работы с людьми, что обеспечивает благоприятные условия для успешного управления персоналом.

Производственные интересы обусловливают потребность в теоретических знаниях по психологии, социологии, организации и нормированию труда, эргономике, трудовому праву, конфликтологии и организационному поведению. Подготовленность менеджера к работе с персоналом в совокупности с профессиональными знаниями в области менеджмента, маркетинга, финансов и других дисциплин составляет научную базу его профессионализма.

Успешное управление персоналом во многом определяется также целенаправленным накоплением практического опыта руководства различными трудовыми коллективами. Лучшие результаты достигаются при постепенном продвижении менеджера по служебной лестнице в успешно функционирующей на рынке организации. При этом на каждой ступени одаренный специалист осваивает секреты работы с людьми, как правило, в течение не более двух лет, после чего целесообразно рассматривать вопрос о выдвижении сотрудника на вышестоящую должность.

В соответствии с накопленным зарубежным опытом для качественной подготовки руководящего состава высшего звена целесообразно производить ротацию специалистов по горизонтали и продвигать на вышестоящую должность в зависимости от уровня подготовки и достигнутых показателе в руководстве различными подразделениями. При необходимости кандидат на ротацию или продвижение направляется на краткосрочные курсы повышения квалификации или принимает участие в комплексе тренингов.

Качественная подготовка профессиональных специалистов по управлению персоналом и достижение ими высокой квалификации требует научно обоснованной селекции кандидатов с учетом природных склонностей и задатков, наличия интуитивного свойства разбираться в людях, степени устойчивости физических и психологических реакций и отклонений. Объективность оценки кандидатов связана с совершенством перечня требований в виде профессиограмм и психограмм, а также комплекса специализированных тестов.

В числе основных профессиональных качеств руководителя отмечаются умение слушать и слышать подчиненных и специалистов в узких областях знаний, способность самостоятельно принимать оптимальные решения в сложных противоречивых ситуациях и мобилизовывать трудовой коллектив на его реализацию. Профессионализм руководителя оценивается по результатам деятельности трудового коллектива вне зависимости от авторства идеи, технологии выработки и реализации решения, а также индивидуального вклада каждого исполнителя.

Технология работы менеджера с персоналом представляет собой непрерывный процесс, включающий как творческие моменты, так и многочисленные элементарные (рутинные) операции по соблюдению установленного порядка и технологической дисциплины в целях обеспечения продуктивности коллективного труда. Принцип дисциплинированности состоит в поддержании деловой творческой атмосферы в трудовом коллективе, способствующей длительной работоспособности персонала и эффективной деятельности организации.

Совместный труд в коллективе требует соблюдения технологической дисциплины и ответственности каждого работника, выполнения менеджером административных (бюрократических) функций путем строгого поддержания установленного порядка взаимоотношений и взаимодействия, независимо от личных предпочтений. Формальные предписания, согласно теории идеальной бюрократии Макса Вебера, должны исключать влияние личностных качеств менеджера на подбор персонала и распределение заданий, оценку результатов труда и размеры вознаграждений.

Немаловажными факторами обеспечения длительной работоспособности персонала и предупреждения сбоев производства считаются регулирование менеджерами рационального режима труда и отдыха работников, исключение пиковых нагрузок на специалистов, контроль санитарных норм содержания помещений, соблюдения техники безопасности технологических процессов и поведения работ. С повышением энерговооруженности человека растет тяжесть возможных последствий безответственности и нарушений дисциплины в процессе трудовой деятельности, которые в состоянии предвидеть опытный менеджер.

Особое значение в работе менеджера при становлении рыночных отношений приобретает воспитание молодых работников и привитие им подчас противоречивых качеств, таких как рыночная предприимчивость и ответственность перед потребителями, трудолюбие и уважение к законам, приобретение квалификации и исключение вредных привычек, стремление к знаниям и опора только на свои собственные силы. Главное место в воспитательной деятельности менеджера и поддержании порядка отводится личному примеру, поэтому руководитель обязан знать и строго выполнять установленные в организации правила поведения.

Особо остро в российской практике поведения персонала стоит проблема употребления спиртных напитков и аварийности, связанной с пьянством и алкоголизмом, а в последние годы и с наркоманией. Последствия наступают не только от применения техники работником в нетрезвом виде, но и от замедленной реакции вследствие остаточных явлений употребления спиртных напитков накануне рабочего дня. Зарубежные фирмы ведут беспощадную борьбу с пьянством. Вводится медицинский контроль состояний персонала и на ряде отечественных предприятий.

Ответственной и не весьма приятной функцией менеджера по поддержанию дисциплины персонала является принятие адекватных санкций к нарушителям трудовой дисциплины и морально-этических норм поведения в трудовом коллективе. В настоящее время имеет место сложнейший перекос принципа дисциплинированности в российском обществе, включающий безнаказанность высшего руководства организацией и отсутствие элементарной защищенности работников в виду ослабления активности и влияния профсоюзов, недостатков в законодательстве и пробуксовки судебной системы.

Изменения характера труда выдвигают персонал в разряд главного достояния организации, от которого во многом зависит внедрение в практику современных достижений научно-технического прогресса. Поэтому в управлении персоналом немаловажным становится гуманное отношение к человеку труда. Принцип гуманизма определяет уважительное и бережное отношение к личному достоинству и творческому потенциалу в интересах личности, организации и общества в целом.

Уважительное отношение к персоналу организации основывается на признании ценности и неповторимости каждого работника как личности с уникальными природными способностями и задатками. Процесс управления персоналом направляется на необходимость выявления наклонностей и внутреннего потенциала личности и создания условий для их более полного раскрытия в условиях коллективного труда.

Этика менеджера в процессе управления персоналом предполагает индивидуальны подход к каждому специалисту с опорой на положительное и бережное раскрытие личности. Лучший психологический эффект на личность как регулятор его поведения оказывают доверие и поощрение, чем контроль и наказание. Такой гуманный подход базируется на потенциале развития и безграничности динамики роста, когда сложно предугадать границы возможностей человека.

Длительная работоспособность персонала и эффективное использование человеческих ресурсов организации достигаются, как показали результаты исследований западных ученых, путем гуманизации и обогащения процесса трудовой деятельности за счет содержательности операций, благоприятных условий работы, дизайна рабочих мест, поддержания здорового морально-психологического климата в трудовом коллективе, доверия и партнерства.

Определенный психологический стимул к более полному раскрытию творческого потенциала каждого специалиста создает стабильность трудового коллектива и уверенность в будущем, которая складывается из расчета организации на длительный и честный труд, продолжительных сроков найма и низкой текучести кадров, внутреннего комфорта от чувства причастности к сложной и общественно необходимой производственной деятельности.

Рыночная среда создает достаточно жесткие условия работы персонала организации, так как в конкурентной борьбе выживает только сильнейшие за счет внедрения инновационных технологий, что связано с высокой степенью риска. Организация не может быть приютом для неудачников, но должна предоставлять шанс для исправления допущенных просчетов и ошибок. Законодательство в ряде развитых стран Запада предусматривает погашение части долга банкротов за счет государства при условии отсутствия признаков мошенничества и злоупотреблений.

Зависимость конкурентоспособности организации от эффективности использования интеллекта человеческих ресурсов вынуждает руководство все более широко привлекать персонал к управлению деятельностью и прибегать к коллегиальности. Принцип коллегиальности основывается на концентрации коллективного интеллекта на решении сложных и противоречивых проблем организации в целях поиска оптимальных вариантов и эффективности деятельности трудового коллектива.

Самым распространенным способом использования коллективного разума считается выработка оптимального варианта решения проблемы методом мозговой атаки (штурма). Сущность метода заключается в привлечении группы наиболее квалифицированных специалистов трудового коллектива, в процессе работы которого вырабатываются самые необычные подходы и нетрадиционные технологии. При этом можно вносить новые предложения, но не разрешается критиковать других участников, что предупреждает потерю времени на неплодотворные споры.

Несколько другим является подход коллективной оценки вариантов, отобранных руководством в качестве приемлемых, с помощью экспертного опроса ведущих специалистов. Экспертная группа создается в составе пяти-шести человек, включая приглашенных специалистов самого различного профиля из других организаций. Существуют несколько методик проведения и обработки результатов экспертного опроса, которые могут обеспечить взаимосвязанные или независимые непредвзятые оценки достаточно сложных проектов.

Многие управленческие решения могут иметь неблагоприятные социально-экономические последствия как для персонала, так и для населения в районе производственной деятельности. Прогнозирование последствий управленческих решений возлагается на специально создаваемые временные исследовательские группы организации или же такие работы заказываются руководством сторонним организациям. Результаты прогноза как коллективное творчество позволяют предотвращать принятие нежелательных решений.

Особой формой коллегиальности является принятие решений в акционерных обществах путем голосования на собраниях акционеров. На практике голосование представляет собой лишь формальное утверждение подготовленных руководством документов или же выбор одного решения из нескольких предложенных вариантов. Собрание акционеров решает лишь основные вопросы структуры и деятельности, а также привлечение инвестиций в развитие Текущие решения принимаются выбранным на собрании руководством общества.

Признаком высокой организационной культуры является привлечение к управлению всего трудового коллектива методом проведения регулярных или периодических опросов по основным направлениям деятельности, включая перспективы развития, выдвижение специалистов, пути повышения качества продукции, работ и услуг. Следует иметь в виду, что любые коллегиальные действия способствуют выработке оптимальных управленческих решений, однако ответственность за их последствия всегда несет только один руководитель – единоначальник и это не противоречит принципу единоначалия, так как каждый работник подчиняется только одному непосредственному начальнику.

Устойчивость деятельности организации в течение длительного периода времени возможна при стабильности стратегии и тактики независимо от смены ее руководящего состава. Принцип преемственности управления персоналом обеспечивает формирование определенной школы путем передачи опыта руководства организацией и ее подразделениями, выращивания руководящих кадров как постоянно действующей системы.

В основе преемственности находится делегирование полномочий подчиненным. Руководитель любого уровня всегда находится перед выбором: максимально централизовать управление персоналом или передать часть полномочий подчиненным. Централизация увеличивает нагрузку на руководителя, но обеспечивает уверенность в правильности действий. Делегирование полномочий связано с готовностью подчиненных профессионально выполнять передаваемые функции. Для этого требуется предварительное обучение сотрудников и постепенное накопление управленческого опыта.

Сопутствующим процессом при передаче полномочий подчиненным является право распоряжаться частью общих ресурсов, что придает им дополнительную ответственность за порученный участок работы, так как позволяет количественно оценить эффективность управленческой деятельности и готовность при необходимости принять на себя функции руководителя. Положительные результаты делегирования полномочий дают основание судить о появлении нового кандидата на выдвижение.

Находит широкое применение представление подразделениям различной степени самостоятельности, что существенно расширяет функции руководства персоналом. Так хозяйственная самостоятельность обеспечивает автономность деятельности подразделений, финансовая самостоятельность придает им функции центров прибыли, а юридическая самостоятельность превращает организацию в холдинг независимых субъектов рынка с частью централизованных ресурсов. Руководство подразделений фактически выполняет такой же объем управления персоналом, как и во всей организации, только в меньших масштабах.

По мере расширения масштабов деятельности организации с охватом региональных или иностранных рынков создаются дочерние компании, руководители которых потенциально становятся претедентами на выдвижение в материнскую компанию. Специалисты из подразделений периодически направляются на стажировку или изучение региональных (национальных) традиций и особенностей управления персоналом, после чего могут также рассматриваться как кандидаты на выдвижение.

Многие крупные успешно работающие на рынке западные фирмы занимаются целенаправленным выращиванием собственных руководящих кадров путем селекции и ротации, стажировки за рубежом и постепенного продвижения по служебной лестнице. Нередко такой опыт служит источником пополнения специалистов по управлению персоналом не только для собственных нужд, но для других организаций.

В каждом трудовом коллективе вне желания руководства складываются группы работников во главе с неформальными лидерами, которые нередко формируют эффективно действующие мини коллективы (команды). Принцип командности в управлении персоналом вытекает из высокой эффективности деятельности формальных и неформальных лидеров и формируемых ими команд. Деятельность таких лидеров и их команд должна быть согласована с руководством организации по целям и задачам.

Признание руководством существования неформальных групп, складывающихся на основе личных симпатий и антипатий, а также учет влияния лидеров на формирование команд и деятельность организации создают условия для налаживания согласованных действий, выработки перспективных целей и успешного поиска путей решения наиболее сложных творческих проблем, которые могут быть реализованы только сплоченными командами.

Успешно действующие руководители считают необходимым выявлять лидеров творческих команд, поддерживать начинания и направлять их энергию в прогрессивное для организации русло, а при появлении разногласий находить рациональные пути разрешения противоречий, устранять причины конфликтных ситуаций и создавать условия для реализации потенциальных возможностей команд.

Практика подтверждает целесообразность привлечения лидеров формальных и неформальных групп к выработке сложных и противоречивых решений с учетом интересов организации и персонала, создания условий работы для творческих команд устранения или сокращения до минимума негативных последствий внедрения инновационных технологий.

Эффективность командного принципа управления персоналом проявляется при появлении проблемных ситуаций, побуждающих творческую активность лидеров и команд. Снижение творческой нагрузки приводит к распаду или вырождению команд, смене лидеров или даже к противостоянию лидеров с руководством организации. Поэтому необходимо инновационное мышление и новаторское поведение как руководства организации, так и лидеров, а также формируемых ими команд.

Кадровая политика организации должна учитывать наличие у претедентов на выдвижение лидерских качеств и способности формировать эффективные команды, Поэтому продвижение по служебной лестнице целесообразно, прежде всего, руководителей подразделений, имеющих практический опыт успешного управления персоналом, а не только аппаратных работников. Нередко высокий эффект способно дать выдвижение на руководящие должности лидеров неформальных групп после теоретической подготовки и проверки их компетентности в знаниях.

При обсуждении третьего вопроса «Современные тенденции развития теории управления персоналом» преподаватель подчеркивает сложность периода рыночных преобразований в России, необходимость изучения и творческого использования передового зарубежного опыта.

Общественное производство основано на поисках более эффективных способов использования ресурсов. В качестве главного ресурса организации и ее достояния современная теория признает человека, который может рассматриваться в двух основных аспектах:

человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) и важный элемент производства и управления;

человек как личность с потребностями, мотивами, отношениями и главный субъект и объект управления.

Любая производственная система в соответствии с эволюцией характера труда может быть ориентирована преимущественно на экономические или социальные проблемы. Экономические интересы проявляются в главенстве проблем производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (трудовой коллектив). Социальные интересы представляют собой отношений людей, социальных групп, а также духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, которые, в конечном счете, оказывают непосредственное влияние на мотивацию в процессе трудовой деятельности.

Приоритет экономических или социальных интересов находит отражение в американской и японской концепции управления персоналом, каждая из которых обладает определенными преимуществами и недостатками. Современная концепция постоянного роста заработной платы работникам в высокоразвитых странах Европы и Америки обусловила ее значительный удельный вес в себестоимости продукции многих западных фирм по сравнению со странами Юго-восточной Азии.

Стратегическим направлением работы с персоналом западных фирм в современных условиях становится расслоение работников на две неравнозначные категории. Высококвалифицированные специалисты являются постоянными работниками с социальными гарантиями и высокой оплатой труда. Эта часть персонала составляет «ядро» организации. Малоквалифицированные сезонные работники без социальных гарантий имеют низкую оплату труда и комплектуются нередко иностранной рабочей силой. Поэтому их называют в ряде стран «периферией».

Модель управления персоналом с разделением работников на постоянных и временных сотрудников дает хорошие результаты с точки зрения мотивации к творческому труду. Вместе с тем в ряде стран возникает социальная напряженность из-за различия прав, всплеска иммиграции и дополнительного уровня безработицы среди коренного населения, роста преступности малообеспеченных иностранцев. Правительства вынуждены вводить ограничения (квоты) на получение гражданства и даже на право въезда в страну.

Следовательно, человек в современной производственной системе может рассматриваться одновременно как ресурс и как неповторимая творческая личность, роль и степень влияния которой в производственной деятельности определяется способностями и желаниями индивида. Соотношение этих двух аспектов в каждом конкретном случае зависит от национальной специфики организации производства и особенностями кадровой политики отдельной фирмы.

Личность в производственной системе представлена, прежде всего, субъектом управления. Управленческий персонал совместно с ключевыми специалистами составляют ядро организации, а их знания и опыт, изобретательность и искусство, мотивация и человеческие отношения являются единственным источником долгосрочного преимущества на рынке.

Набирает темпы современная тенденция управления человеком, сущность которой заключается в инвестировании всестороннего развития личности путем вложения финансовых средств в социальную сферу. Соответственно расширяется непрерывное обучение и повышение квалификации постоянного состава персонала, стимулирование инновационного мышления и разумного риска, развитие сотрудников с помощью социальных средств за счет совместного культурного досуга, расширения физической культуры и спорта, поддержания человеческих отношений в рабочее и нерабочее время.

Инвестиции в человеческий капитал, как показал современный опыт, окупаются в короткие сроки и являются самыми прибыльными за счет развития инновационных технологий, преданности постоянного состава персонала интересам фирмы и формирования высокой организационной культуры. Ведущие японские фирмы первыми освоили технологию управления человеком и посредством социальных гарантий успешно используют долгосрочный (пожизненный) найм для 25-30 % персонала.

Изменения в структуре персонала и новая технология управления человеком как главный фактор эффективности производства обусловили необходимость создания единой службы управления персоналом с концентрацией в ней многочисленных функций, ранее рассредоточенных в различных подразделениях. Появляется новая специальность – управление персоналом и новая профессия - менеджер по персоналу.

Системный подход в управлении единым объектом управления – персоналом заключается в переходе к его проектированию, когда руководитель службы управления персоналом принимает непосредственное участие в выработке стратегии развития фирмы и фактически становится вторым лицом в руководстве организации.

Одновременно повышаются требования к профессионализму работников службы управления персоналом, наличию всесторонних знаний, умения объективно оценивать потенциальные возможности личности и создавать условия для наиболее полной ее реализации в интересах достижения целей организации.

Обострение конкурентной борьбы на современном рынке связано с ускорением темпов научно-технического прогресса и сокращением сроков обновления технологий, с тенденцией особого внимания к творческим личностям – носителям инноваций. Нередко один или несколько ключевых специалистов могут генерировать самые новейшие идеи (ноу-хау) и фактически олицетворять организацию. Таким специалистам создаются самые благоприятные условия для экспериментирования, включая свободный режим труда, престижные помещения и оборудование, достойную оплату. Формируются временные творческие коллективы или рисковые (венчурные) подразделения из специалистов самого различного профиля.

Служба управления персоналом стремится к бережному выращиванию своих специалистов-новаторов, удержанию их в трудовом коллективе высоким уровнем заработной платы, премиями за внедрение рационализаторских предложений, уважительным отношением, созданием условий для творческой работы. Западные фирмы широко применяют привлечение (закупку) таких редких специалистов из других фирм или даже из менее развитых стран, где талантливые носители инноваций не получают должной оценки, не могут реализовать свой творческий потенциал, отчего имеет место явление «утечки умов».

Конкурентоспособность организации на динамично развивающемся рынке определяется, в конечном счете, качеством продукции, работ и услуг, а также их себестоимостью. Одним из наиболее эффективных путей снижения себестоимости товаров и роста производительности труда на современном рынке признано сокращение численности производственного и управленческого персонала за счет применения высокопроизводительного оборудования, для обслуживания которого требуется небольшой по численности, но весьма подготовленный и ответственный персонал.

Основными направлениями развития управления персоналом с учетом сокращения его численности являются: подбор специалистов высокой квалификации для работы на робототехническом оборудовании и гибких автоматизированных производственных системах; организация непрерывного обучения и повышения квалификации в соответствии со стратегией развития и обновления технического оснащения фирмы; снижение численности управленческого персонала за счет компьютеризации сбора, обработки и обмена информацией, применения новых форм организации труда и сокращения количества уровней управления.

Минимальная численность персонала в организации порождает постоянное наличие свободного резерва трудовых ресурсов и возможность выбора на рынке труда кандидатов с необходимыми качествами, а также применения разнообразных форм занятости работников. Тенденция разнообразия форм занятости проявляется в переходе преимущественно на контрактную систему найма на определенный срок. В период контракта служба управления персоналом совместно с линейными и функциональными менеджерами изучает временных работников и принимает решение об их дальнейшей перспективе, включая продление или прекращение контракта, а при положительных результатах труда - оформление найма на неопределенный срок, то есть постоянного найма.

Отказ стран с развитой экономикой от полной занятости населения, поддержание естественного уровня безработицы в пределах 4-5 % в совокупности с относительно высокой средней заработной оплатой труда работников создают мотивацию к получению образования и квалификации, соблюдению дисциплины в процессе трудовой деятельности, достижению высокой производительности труда, стабильного качества продукции, работ и услуг.

Продолжается тенденция сближения законодательства о труде и практики его применения в различных регионах, что создает условия свободного перемещения рабочей силы и возможность выбора места для реализации творческого потенциала каждой личности. Так, создание единого экономического пространства странами ЕЭС обеспечивает унификацию трудового законодательства и выравнивание условий трудовой деятельности персонала, выработку относительно одинаковых требований к профессионализму специалистов с учетом открытого обмена технологиями.

Среди современных тенденций отмечается стремление к приобщению работников к управлению производственной деятельностью путем акционирования собственности, участия представителей трудового коллектива в работе совета директоров, применения бригадной формы организации труда, постепенного перехода к самоуправлению.

При обсуждении первого вопроса четвертого семинара «Личность и качества руководителя» руководитель напоминает студентам, что каждый человек представляет собой личность с неповторимыми качествами. Объединение людей для свободного коллективного труда предполагает использование принципа синергии, когда эффект от совместной деятельности превышает сумму потенциальных возможностей отдельных работников. Главным источником синергетического эффекта признается трудовое поведение, которое проявляется как отношение работников к труду.

Специалисты в области социологии труда считают, что отношение работников к труду представляет собой единство трех основных элементов:

мотивов и ценностных ориентаций в виде разделяемых личностью социальных ценностей, выступающих в качестве целей жизни и критериев отбора средств достижения этих целей;

реальных производственных ситуаций, связанных с содержательностью, организацией и условиями труда, а также соответствием оплаты труда вложенным трудовым усилиям;

оценкой работником своего поведения в сложившихся социальных групповых трудовых отношениях, психологического климата в трудовом коллективе, обусловленного особенностями каждой личности.

Особая роль в формировании целенаправленного позитивного трудового отношения работников отводится руководителю, который оказывает решающее влияние на коллективные ценности, организует трудовую деятельность и нередко лично предопределяет психологический климат в трудовом коллективе. Зачастую перед встречей с руководителем работник пытается узнать о его настроении, предпочитая не попадаться «под горячую руку», что наглядно свидетельствует о стиле руководства.

Каждая личность обладает уникальными природными и приобретенными в процессе общественного труда качествами. Особенно остро личные качества человека проявляются при получении им власти над другими людьми. «Чтобы узнать человека, нужно дать ему власть» - свидетельствует народная мудрость.

Совокупность моральных, организаторских и психологических качеств личности при работе с персоналом принято называть стилем руководства. Под стилем руководства обычно понимаются способы взаимодействия руководителя с подчиненными, которые включают используемые методы работы, организацию деятельности управленческого аппарата и приоритеты в позиции администрации, взаимоотношения в коллективе и преобладающую систему ценностей, организационную культуру.

По современным взглядам успешная деятельность организации в рыночных условиях возможна при соответствии личности руководителя следующим основным требованиям:

а) высокая нравственность:

настроенность на длительный и честный бизнес;

понимание социальной ответственности организации перед работниками, потребителями и обществом в целом;

опора на право и существующее законодательство:

обеспечение социальной справедливости в отношениях между подразделениями, группами и отдельными работниками;

осознание решающей роли персонала в обеспе6чении конкурентоспособности продукции и услуг на рынке;

б) профессионализм:

совокупность теоретических знаний и практических навыков управления персоналом в динамичной рыночной среде;

творческое применение современных достижений всех научных школ и течений в области управления персоналом;

умение налаживать плодотворные деловые отношения с подчиненными, формировать команду и обеспечивать сотрудничество в трудовом коллективе;

внедрение методов материального и морального стимулирования работников за индивидуальные и групповые трудовые достижения;

реализация программ социального развития коллектива и планов повышения квалификации работников, поощрение творческого отношения к труду;

в) психологическая устойчивость:

обеспечение постоянной стабильной деловой атмосферы в трудовом коллективе, построение отношений на доверии, формирование здоровой организационной культуры;

доступность руководителя каждому работнику, умение слушать и слышать, поддерживать неизменно доброжелательный тон обсуждения любых проблем;

решительность и настойчивость при принятии решений, умение руководителя брать на себя ответственность и идти на риск, учитывать интересы персонала;

терпимость к выражению открытого несогласия, способность принять на себя вину за неудачи, не теряя времени на поиск виновников, стремление преодолеть ошибку;

человек с неустойчивой психикой должен быть признан профессионально непригодным к должности руководителя по психологическим качествам.

Соответствие личности современным требованиям к руководителю, которое необходимо проверять путем объективного тестирования, означает профессиональную пригодность к управлению персоналом. Индивидуальные особенности проявляются в направленности личности преимущественно на достижение цели (на задачу) или на интересы персонала (на сотрудников).

Склонность личности к ориентации на решение поставленной перед ней задачи характеризует ее административные (инструментальные) качества и стремление посвятить себя задаче или определенной жизненной цели. Непременным условием реализации административной склонности и инструментальной ориентации личности является наличие ярко выраженных организаторских способностей.

Руководитель, обладающий организаторскими способностями, предпочитает:

ясно формулировать цель и конкретизировать стоящие задачи;

определять функции и информировать подчиненных об их обязанностях;

вырабатывать рациональные подходы к выполнению стоящей задачи и детально планировать технологические процессы;

четко распределять задания среди подчиненных и обеспечивать их работу всем необходимым;

умело распределять ресурсы, осуществлять взаимодействие и действенный контроль.

Потенциальные преимущества руководителя с ориентацией на задачу состоят в быстроте принятия решений и практических действий по их реализации, единство целей и строгого контроля за работой подчиненных (целеустремленность). Вместе с тем такой руководитель обладает негативными качествами властности, так как ставит исполнителей в положение зависимости и подчиненности, что порождает их пассивность и снижение эффективности в работе.

Склонность личности к ориентации на персонал (на человеческие отношения) характеризует ее коллективистские качества и стремление создать команду единомышленников. Необходимыми условиями реализации коллективистских качеств являются отсутствие личных карьеристских устремлений, способность разбираться в людях, нетерпимость к самодовольству и обману.

Руководитель, опирающийся на человеческие отношения, в своей практической деятельности:

старается создать благоприятный морально-психологический климат в трудовом коллективе путем тщательного отбора претедентов;

организует дружную совместную работу и делает упор на взаимопомощь;

позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, не считаясь с авторством идей;

помогает решать проблемы подчиненных, поддерживая творческие начинания и разумный риск;

поощряет профессиональный рост, освоение смежных профессий и творческие увлечения.

Преимущества руководителя, предпочитающего ориентацию на подчиненных и поддержание человеческих отношений, состоят в создании простора творчеству людей и повышении удовлетворенности трудом, улучшении взаимоотношений в коллективе и доверии подчиненных руководителю, сокращении нарушений дисциплины и травматизма, снижении текучести кадров и поддержании комфортной обстановки, росте производительности труда.

Направленность личности и соответствующий комплекс ее природных и приобретенных качеств представляют собой лишь объективные предпосылки успешной деятельности в роли руководителя. Степень их проявления и реализации индивидуальности зависит от многогранных факторов, в числе которых состав персонала и зрелость подчиненных, вид деятельности организации и рыночная ситуация, стоящие задачи и готовность персонала к сотрудничеству, влияние внешних факторов.

Наилучшие результаты приносят человеческие отношения в совокупности с формированием руководителем команды единомышленников. Однако для этого необходим ряд условий и, прежде всего, зрелость подчиненных. Так при недостаточной зрелости подчиненных, а также неспособности или нежелании сотрудников отвечать за результаты своей работы руководитель вынужден прибегать к подробным указаниям и контролю.

Сущность поведения руководителя недостаточно зрелого коллектива заключается в разъяснении каждому сотруднику, что и как нужно делать, ориентировании своей деятельности в первую очередь на решение организационно-технических проблем. Одновременно проверяются способность к обучению и потенциальные возможности, а также выявляются случайные люди, которые не способны и не желают совершенствоваться в профессиональном и моральном отношении. На этом этапе важность человеческих отношений несколько снижается, так как приходится избавляться от бесперспективных работников в интересах всего коллектива.

По мере нарастания зрелости подчиненных происходит становление коллектива, снижение необходимости тщательного планирования руководителем действий и непрерывного контроля результатов, ориентация руководителя в большей мере на персонал (человеческие ресурсы). На данном этапе для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески мыслить и самостоятельно находить способы решения поставленных перед организацией задач.

Этап становления коллектива происходит активнее при рациональном сочетании доверия и оказания помощи самостоятельно действующим специалистам, обучении молодых работников и пополнении коллектива опытными творчески мыслящими работниками, уважении к добросовестным исполнителям и умеренном контроле за работой неустойчивых личностей, создании актива и опоре не него при решении сложных задач, мотивации достойной оплатой труда.

Достаточно зрелый коллектив характеризуется уверенностью персонала в своих силах, стремлением к автономии и самостоятельности, хотя еще нуждается в поддержке. Задача руководителя сводится чаще всего к постановке перед коллективом посильных задач и обеспечению необходимых условий для достижения целей, предоставлению персоналу информации для самостоятельных действий и широкому использованию идей работников.

Ориентация руководителя на человеческие отношения повышает его авторитет и степень влияния на стремление персонала к высоким результатам, самоуважению и взаимопомощи. В условиях высокой степени подготовленности персонала руководитель привлекает работников к выработке решений в целях разбудить чувство причастности к коллективу и предоставить возможность проявить себя. Если взаимоотношения в коллективе хорошие, то персонал склонен самостоятельно делать то, что от него требуется и ориентация руководителя на организационно-техническую сторону может вызвать лишь снижение его авторитета у подчиненных и даже конфликт с творческими инициативными специалистами.

При высокой степени зрелости коллектива, когда люди хотят и могут самостоятельно нести ответственность за порученный участок работы без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления. Стремление подготовленного и уверенного в своих силах персонала полностью реализовать себя обусловливает условия для самоуправления, когда руководитель может успешно вести сотрудничество с подчиненными.

Формирование команд во главе с формальными и неформальными лидерами при решении сложных творческих задач предопределяет высокие требования самого коллектива к своим работникам и неизбежный естественный отбор сотрудников, не отвечающих высоким коллективным стандартам. Таким образом, человеческие отношения как-бы уходят на второй план.

При обсуждении второго вопроса «Характеристика основных стилей руководства» преподаватель подчеркивает взаимосвязь личных качеств и стиля руководства персоналом. В современных условиях успешная деятельность организации определяется не только личной ориентацией руководителя и его качествами, но также своевременной адаптацией персонала к динамично меняющейся рыночной ситуации. Динамичность обстановки и состояние деятельности организации в условиях рыночных отношений обусловливает необходимость гибкости поведения руководителя с учетом состояния среды.

Психологически руководитель вряд ли может изменить себя и свои взгляды на управление персоналом. Поэтому требуется знать исторический опыт эволюции стиля руководства и уметь творчески использовать накопленный материал с учетом складывающейся ситуации. Гибкость поведения руководителя заключается в объективной оценке персонала организации и внешней среды, а также в целенаправленном поиске наиболее эффективных мер воздействия на сотрудников для достижения стоящих целей.

Исторически первым и наиболее распространенным до настоящего времени является авторитарный стиль руководства, который считается универсальным. Он основывается на официальном характере отношений с централизацией полномочий, когда начальник отдает распоряжения подчиненным, не считаясь с мнением и интересами подразделений, групп и отдельных личностей. Единоличное принятие решений, жесткая политика при их реализации и соблюдение дистанции между руководителем и подчиненными создают естественное или искусственное напряжение в трудовом коллективе.

Авторитарный стиль руководства возможен при достаточной степени власти, чтобы навязывать свои решения другим. Для этого необходимо иметь хорошо развитые волевые качества личности и административные навыки, превосходство над подчиненными по знаниям и опыту работы, а также харизматические признаки, когда сотрудники невольно поддаются влиянию руководителя из-за его внешности, обаяния, манеры уверенно держаться и практически всегда добиваться успеха в достижении поставленных целей.

Многочисленные наблюдения свидетельствуют, что при авторитарном стиле в течение определенного времени достигается максимальная производительность труда коллектива преимущественно за счет непрерывной энергии и моторной деятельности руководителя, его жесткого давления и контроля, вынуждающих работников трудиться с полной отдачей. Однако постепенно ощущается завышенная самооценка личных качеств руководителя и пренебрежение мнением сотрудников, начинается сопротивление подчиненных.

Приоритетными направлениями деятельности авторитарного руководителя являются концентрация ресурсов и усилий персонала на успешное решение текущих задач организации, по которым оценивают результаты его деятельности, а также избыточное внимание и увлечение внешними атрибутами власти (кабинет, приемная, машина), которые нередко воспринимаются в качестве показателя статуса начальника. Нередко такие приоритеты существенно отражаются на перспективах развития организации и ее конкурентоспособности на рынке.

Особенности коммуникаций в коллективе с авторитарным руководителем сводятся к закрытости информации и ограничением горизонтальных коммуникаций под видом защиты коммерческих интересов, формальным общением по вертикали в виде приказов, распоряжений, докладов и отчетов. Иногда авторитарный стиль руководства сопровождается некорректными коммуникациями, граничащими с грубостью и оскорблением личного достоинства, что свидетельствует о возможности злоупотребления властью.

Авторитаризм характеризуется стремлением руководителя к опоре только на свой личный опыт, игнорирование научного подхода к управлению персоналом и нежеланием обучаться. Несамокритичность и переоценка личных качеств тормозят процессы изучения отечественного и передового зарубежного опыта, сдерживают проведение экспериментов и внедрение инноваций, ведут к постепенному снижению потенциала персонала и отставанию технологий.

Длительный период господства в нашей стране административных методов руководства и применение набора методов принуждения работников к труду обусловил резкое отставание производительности труда и необходимость освоения материальных и моральных стимулов вместо выборочных поощрений руководящего состава и редких периодических денежных выплат, не всегда связанных с личным вкладом работников в достижение целей организации.

Поддержание устойчивой власти и влияния на работников авторитарный руководитель достигает максимальной загрузкой персонала трудом, иногда применяя трудновыполнимые задания, при которых подчиненные попадают в заведомо сложную ситуацию. Это позволяет реализовывать политику «закручивания гаек» и практиковать частые санкции «под горячую руку». Насаждение в коллективе постоянного страха за счет неадекватной реакции на нарушение дисциплины и порядка служит основанием для морального права на принуждение к труду и оправдания насилия якобы для блага организации.

Особенности кадровой политики при авторитарном стиле руководства заключаются в продвижении специалистов по признаку личной преданности, кадровой чехарде из-за избавления от зарождающейся оппозиции и сильных конкурентов из числа квалифицированных специалистов, формировании ограниченного круга высокооплачиваемых лиц, обладающих неконтролируемыми общественностью правами и полномочиями. Бесконтрольность жесткой кадровой политики усиливается в условиях перехода к рыночным отношениям из-за концентрации ресурсов и капитала в руках собственника-руководителя и резкого снижения роли профсоюзов в защите прав и свобод человека.

По мере изменения характера труда, формирования цивилизованного рыночного хозяйства и развитого гражданского общества человечество выработало во многом противоположный стиль руководства. Он характеризуется спокойной деловой атмосферой в трудовом коллективе, когда руководитель аппелирует к высшим уровням потребностей людей и не стремится навязывать им свою волю, организует совместный творческий поиск, направленный преимущественно в будущее.

Настоящий демократический руководитель стремится максимально использовать коллективный разум путем привлечения сотрудников к выработке решения и выбора рационального (оптимального) варианта из нескольких возможных, предоставления свободы формулировать собственные цели на основе целей организации. Право принимать окончательное решение остается за руководителем, также как и обязанность осуществлять жесткий контроль над ходом реализации собственных планов действий подчиненных.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя разбираются в отдельных тонкостях работы и могут внести в нее много нового и оригинального. Широко практикуется делегирование полномочий и проверка сотрудников в реальном деле, поощряется инициатива и творчество. Руководитель в значительной мере доверяет опытным работникам, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают.

Сотрудники в целом удовлетворены доброжелательными и требовательными взаимоотношениями в коллективе, стремятся оказать руководителю посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях, многие проблемы разрешают самостоятельно на основе неофициальных контактов и добровольных обязательств, которые нередко ценятся наравне с приказами и распоряжениями. Характер взаимоотношений между работниками распространяется и на хозяйственных партнеров, поставщиков и потребителей, что создает привлекательность организации на рынке.

Демократическое руководство характеризуется постепенным формированием школы передового опыта, когда личность руководителя имеет ярко выраженные лидерские качества, а среди сотрудников расширяется круг последователей, которые набираются опыта и со временем смогут стать руководителями. Дух сотрудничества в трудовом коллективе во многом зависит от направленности личности руководителя и его стремления создать команду единомышленников.

Личный вклад руководителя в процессы руководства заключается преимущественно в генерировании новых идей и разрешении возникающих проблем при минимуме управленческой деятельности, когда применяются действия по аналогии с успешным прошлым опытом или же принимаются меры по ликвидации отклонений от плана первоначальных действий. Сокращение до минимума текущей рутинной управленческой работы за счет делегирования полномочий подчиненным позволяет более четко определить приоритеты на будущее организации и ее персонала.

Приоритетные направления деятельности демократического руководителя составляет вдумчивая работа по прогнозированию развития организации и перспектив повышения творческого потенциала, экспериментирование с составом и квалификацией сотрудников, формирование временных творческих групп и команд по реализации инновационных проектов. Перспективное мышление руководителя не должно отражаться на состоянии текущей деятельности с учетом реально протекающих процессов в организации и динамики изменений во внешней среде.

Рациональное сочетание решения текущих проблем и заблаговременного долгосрочного прогнозирования возможно при максимальной открытости и прозрачности коллектива, когда господствуют взаимовыгодные горизонтальные коммуникации, имеет место открытое бескорыстное взаимодействие сотрудников, сохраняется готовность работников оказать взаимопомощь и заменить при необходимости любого специалиста, а возникающие проблемы разрешаются путем коллективного согласия в интересах организации.

Демократический руководитель постоянно учится сам и требует этого от подчиненных, повышает свою квалификацию и организует непрерывное обучение сотрудников, стремится изучать и распространять передовой отечественный и зарубежный опыт. Характерной чертой демократического руководителя является осторожность при внедрении инновационных технологий, когда эффективность нововведений первоначально проверяется на экспериментальном участке и целенаправленно готовится к ним персонал, что значительной мере снижает психологическое напряжение в коллективе и устраняет сопротивление сотрудников инновациям.

Руководитель демократического типа способен умело сочетать индивидуальные и групповые интересы, просчитать варианты поведения сотрудников, использовать комплекс материальных и моральных стимулов для выработки внутреннего побуждения к высокопроизводительному творческому труду и инициативе. Это обычно хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», знающий свой коллектив и владеющий способами стимулирования к труду каждого работника с учетом его потенциальных возможностей.

Поддержание дисциплины и порядка в коллективе осуществляется, прежде всего, за счет высокой требовательности к себе и другим. Истинный демократический руководитель, как правило, увлеченный делом человек, не поддающийся меркантильным соблазнам (власть, деньги, женщины, слава), доверяющий людям и опирающийся на саморегуляцию взаимоотношений в коллективе по достигнутым результатам в работе. Санкции к нарушителям дисциплины и этики поведения применяет редко после общественного осуждения отклонений от сформировавшихся норм и правил.

Демократический стиль предполагает ориентацию но способных, деловых и знающих сотрудников, оказание помощи перспективным специалистам в профессиональном и служебном росте. Широко практикуется планирование деловой карьеры наиболее способных молодых специалистов, выдвижение неформальных лидеров после краткосрочного обучения и повышения квалификации, объективная оценка результатов при плановой аттестации руководящих кадров.

В современных условиях трудовые коллективы все чаще сталкиваются с либеральным стилем руководства, который обусловлен сферами деятельности организации, спецификой состава персонала или особенностями личности руководителя. Чаще всего такой стиль руководства имеет место в многопрофильном трудовом коллективе, где руководителю весьма трудно быть одинаково компетентным во всех сферах и он вынужден доверять узким специалистам, особенно если это выдающиеся личности.

Более сложное положение с управлением персоналом складывается при склонности руководителя к либеральному (попустительскому) стилю руководства. Недостаточная компетентность такого руководителя проявляется в трудности согласовании интересов разнородных подразделений или отдельных выдающихся личностей, отчего происходит скрытая или открытая борьба кланов. Обычно в трудовом коллективе, раздираемом внутренними противоречиями, либеральный руководитель не может и не желает достичь согласия, стоит как бы в стороне, предоставляя полную свободу подчиненным.

Стиль либерального руководителя заключается в поиске компромиссов между указаниями старшего начальника, мнениями специалистов и требованиями сформировавшихся групп. В процессе выработки и принятия решения такой руководитель ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы спасти паритет интересов, часто занимает различные позиции в поддержку той или иной группы, нередко «сталкивает» их между собой.

Предоставляя полную свободу действий подчиненным, либеральный руководитель трудно находит свое место и пытается быть «добрым шефом», но в сложных условиях рыночной стихии чаще всего становится марионеткой в руках инициативных проходимцев, которые пытаются оказать на него влияние или фактически управляют организацией.

Характерной особенностью либерального (попустительского) стиля руководства считается предпочтительность популистских решений и планов из-за недостаточной компетентности руководителя, частая смена ориентиров и неровные отношения среди сотрудников. Отсутствие сильной воли и четкой цели обусловливает нарастание соперничества, зависти и подозрительности, постепенное усиление противостояния подразделений. Даже сильные творческие коллективы из-за попустительского подхода к персоналу интеллектуальную энергию концентрируют не на дальнейшем росте, а на выяснении отношений.

Либеральный (попустительский) стиль руководства достаточно неустойчивый, поскольку бесперспективны как склонность к идеализации за счет надежды на саморегулирование, так и отсутствие практицизма в условиях жесткой рыночной конкуренции. В частности неудачные попытки поиска простых и легких путей решения сложных производственных и социально-экономических проблем приводят к потере доверия подчиненных к либеральному руководителю, а направленность личности популистского руководителя на быстрый успех за счет разовых неординарных решений влияет на его отношения к стабильности состава трудового коллектива.

Чередование периодов невмешательства в дела и спонтанных всплесков «деловой» активности связаны с нежеланием глубоко вникать в сущность реальных проблем трудового коллектива, что порождает непредсказуемость либерального руководителя и смены его настроения от эйфории в случае даже небольших достижений до преувеличения грозящих опасностей. Отсутствие понятной персоналу перспективной цели и непостоянство поведения в сложной ситуации ведут к снижению инициативы работников и потере уважения трудового коллектива к личности неустойчивого руководителя.

Приоритеты в деятельности либерального руководителя определить достаточно сложно, так как имеет место частая смена и нечеткость ориентиров, выдвижение и попытки осуществить нереальные идеи, причины провала которых обычно видятся в нерадивости подчиненных. Непоследовательность деятельности руководителя оказывает негативное влияние как на решение текущих задач в трудовом коллективе, так и на перспективы развития организации в целом.

Снижение влияния либерального руководителя на реальные процессы в трудовом коллективе происходит также из-за его частых невыполнимых обещаний, которые не имеют ресурсного подкрепления и не находят поддержки персонала. Особенности коммуникаций в коллективе проявляются в неумении и нежелании руководителя слушать и слышать мнения подчиненных, преобладании закулисных обсуждений и слухов, искажении информации и появлении раздоров между подразделениями, противоборстве отдельных личностей в виду их стремления к власти.

Отсутствие четкой стратегической линии поведения либерального руководителя находит свое выражение в попытках слепого копирования чужого опыта без учета особенностей трудового коллектива и реальной ситуации или же в стремлении к поиску «своего собственного пути» без опоры на творческий потенциал персонала. Наличие собственных знаний нередко создает предпосылки для самообмана в своей незаменимости, пренебрежения к мнению квалифицированных специалистов и неразборчивости средств достижения личных целей.

Сущность либерального стиля руководства чаще всего сводится к постановке перед исполнителями проблем и предоставлении подразделениям полной самостоятельности в работе. За руководителем сохраняются функции консультанта, эксперта, арбитра и неназойливого контролера, оценивающего полученные коллективом результаты. При этом заслуги приписываются руководителю, а неудачи остаются за исполнителями. Даже для сплоченного творческого состава персонала этого становится мало, так как отсутствие четкой ориентации в очередности задач, несвоевременное внесение корректив в постановку проблем и минимальные организаторские усилия недостаточно стимулируют работников к труду, ведут к снижению производительности коллектива.

Либеральные взгляды руководителя и свободные взаимоотношения в коллективе проявляются в мягкости стиля руководства, терпимости к нарушениям дисциплины и порядка, уговаривании и упрашивании подчиненных, а при неудачах в работе ссылках на объективные причины и нерадивость сотрудников, смене попустительства на проведение очередных показных кампаний, которые обычно не дают практической пользы коллективу.

Кадровая политика либерального руководителя характеризуется непоследовательностью и непредсказуемостью, подбором приближенных с авантюристическими наклонностями, частой сменой руководящих кадров, недоверием к собственным талантам и приглашением специалистов со стороны, игнорированием национальных традиций.

При обсуждении третьего вопроса «Трансформация стилей руководства» преподаватель обращает внимание на закономерности в чередовании стилей руководства персоналом в зависимости от обстоятельств.

Эффективность каждого стиля руководства определяется его соответствием конкретным условиям деятельности организации и характеру производственного процесса, сочетанием личных качеств руководителя и готовности персонала к сотрудничеству, степенью взаимосвязи адаптивности технологии управления персоналом с тенденциями развития рыночных отношений. Анализ практического опыта управления персоналом в организациях и результатов проведенных многочисленных научных исследований свидетельствует, что каждый из классических стилей руководства в чистом виде встречается достаточно редко.

Наибольший эффект при управлении персоналом достигается путем целенаправленного создания баланса элементов авторитарного, демократического и либерального стилей руководства, умелого использования их преимуществ и локализации присущих им недостатков. Смешанный стиль руководства формируется в результате сочетания элементов принуждения и убеждения. Так американский ученый Р.Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента должна составлять 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководитель должен применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Другой формой трансформации считается сочетание элементов основных стилей руководства, что позволило ученым обосновать десятки так называемых многомерных стилей, во многом близких авторитарному и демократическому. На выбор поведения руководителя, по мнению Ф.Фидлера, влияют масштабы его полномочий, степень структурированности задач и характер отношений с подчиненными. В результате он может предпочесть давать простые указания, оказывать доверие подчиненным или же осуществлять диктаторство.

Третий подход к трансформации стилей руководства предполагает обоснование рациональной степени участия подчиненных в выработке решений. При выборе своей позиции, по мнению В.Врума и Ф.Йетонна, следует учитывать:

наличие достаточной степени информации и опыта у подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению;

четкость и структурированность проблемы;

степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

заинтересованность исполнителей в достижении целей;

степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решения.

В зависимости от ситуации руководитель может принимать решения самостоятельно, выслушивать или учитывать мнения подчиненных, вырабатывать совместно с подчиненными общее решение, принимать лучшее решение, выработанное совместно с постоянной группой. При этом руководитель учитывает как сложность самой проблемы и вероятные последствия решения, так и особенности состава и возможности коллектива.

Четвертый способ трансформации стиля руководства состоит в детальном учете характера поведения работников, обусловленного их контактность и стремлением к самоутверждению. В частности, американские исследователи П.Ханзейкер и Э. Алессандра предложили руководителям выслушивать идеи экспрессивных работников, предоставлять условия для раскрытия возможностей деловым сотрудникам, искать оптимальные решения совместно с персоналом аналитического склада и поддерживать дружелюбных подчиненных.

Обобщение практического опыта позволяет предположить, что стиль руководства может быть подвержен определенной динамике последовательных изменений, которые обусловлены личными качествами руководителя, состоянием трудового коллектива и внешней средой организации. Во вновь создаваемых коллективах успешно применяется авторитарный стиль руководства в виду недостаточной степени зрелости трудового коллектива, единоличной власти и ответственности более опытного руководителя, компетентности и умелого использования административных методов управления.

Авторитарный стиль руководства может быть полезен в экстремальных ситуациях и способствует решению сложных задач, когда требуется максимальная концентрация ресурсов, усилий и воли. Он позволяет успешно выполнить задачи при дефиците времени и достичь максимальной производительности простого (тяжелого физического) труда. Результаты деятельности коллектива под руководством авторитарного менеджера не снижаются даже при отсутствии согласия среди подчиненных.

Применение авторитарного стиля руководства в течение длительного периода времени приводит к постепенному нарастанию негативных тенденций, в числе которых снижение инициативы работников и ослабление стимулов к производительному творческому труду, рост текучести кадров. Ухудшение социально-психологического климата может привести к сплочению коллектива против линии руководства. Завершение конфликтных действий зависит от степени авторитарности руководителя: деспот уходит в результате эволюционного развития коллектива, тиран свергается революционным путем.

Демократический стиль руководства возможен только в условиях зрелого высококвалифицированного трудового коллектива и наличия у руководителя ярко выраженных лидерских качеств. В зрелом коллективе руководителю нет необходимости навязывать подчиненным свою волю, так как при создании более привлекательных обязанностей они добровольно проявляют творческую инициативу, получают и полностью реализуют свой творческий потенциал в интересах организации.

Исследования подтверждают, что в условиях авторитарного стиля можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического стиля, но ее качество, оригинальность и новизна будут настолько же ниже, что особенно важно для руководства сложными работами, где на первом месте выступает качество. Следовательно, усложнение задач трудового коллектива вынуждает руководителя переходить от авторитарного к демократическому стилю.

Особую роль трансформация стиля руководства приобретает в условиях успешного развертывания инновационной деятельности и внедрения нововведений в практику реальной работы трудового коллектива. Известно, что инициативная творческая энергия новаторов не приемлет давления, спешки и мелочной опеки. Поэтому развивающийся трудовой коллектив выдвигает своего руководителя-лидера и отторгает авторитарную личность, пытающуюся силовыми методами проводить инновационную политику.

Успешная деятельность организации на рынке способствует стремлению подчиненных к самостоятельности, формированию благоприятного морально-психологического климата и саморегулированию в трудовом коллективе. Однако добровольное принятие работниками дополнительных обязанностей и ответственности постепенно может привести к негативным последствиям в виду появления у руководителя самоуспокоенности и элементов либерального стиля, прежде всего, из-за снижения степени контроля за результатами деятельности.

Максимальная эффективность демократического стиля руководства достигается при достаточно узком профиле организации и усилении влияния на результаты коллективного труда руководителя-лидера, являющегося профессиональным специалистом высокой квалификации в данной области. По мере расширения сфер деятельности организации руководителю трудно сохранить лидерские позиции, приходится все более считаться с профессионалами и проявлять либерализм в текущей деятельности.

Демократизация руководства объективно имеет свои разумные границы, за пределами которых начинают проявляться негативные тенденции. Так остаточные явления авторитаризма в виде излишне жесткого контроля за работой подчиненных способны ограничить их самостоятельность и подорвать доверие в трудовом коллективе, нарушить заинтересованность работников в добросовестном творческом труде, снизить их инициативу.

Лидерские качества руководителя с демократическим стилем проявляются в полной мере при поддержании высоких темпов развития организации и достижении запланированных результатов в новых и сложных видах деятельности. Однако постоянная чрезмерная нагрузка на персонал может вызвать апатию с последующей неизбежной либерализацией стиля руководства или же привести к явному или скрытому сопротивлению работников, что потребует применения авторитарных методов влияния.

Устойчивость демократического стиля руководства во многом зависит от уровня организационной культуры трудового коллектива и степени подверженности персонала влиянию неформальных лидеров с девиантным поведением и отклонениями от установленных норм взаимоотношений. Накопленный опыт свидетельствует о частых явлениях возврата к авторитарному стилю руководства в виду неготовности условий для демократизации управления или же появления в коллективе авантюрных тенденций и дезорганизации его деятельности.

Несколько снижается роль демократического руководителя в многопрофильном трудовом коллективе, что нередко приводит к необходимости его реорганизации путем разделения или предоставления дополнительной степени самостоятельности подразделениям. При этом часть функций по руководству персоналом делегируется непосредственно в подразделения или создаваемые временные рабочие группы, так как весьма трудно осуществлять централизованное влияние на специалистов высокого класса различного профиля даже весьма опытному менеджеру.

Демократизация управления персоналом связана с некоторой степенью риска прихода в трудовой коллектив слабого руководителя, который постепенно трансформирует стиль руководства в либеральный. Не исключена также потеря слабым руководителем рычагов управления и ориентиров в деятельности. Лучшие результаты обычно достигаются при выращивании руководителя непосредственно в трудовом коллективе, когда хорошо известны как характеристики его личности, так и потенциальные возможности роста.

Трансформация демократического стиля руководства в либеральный характерна для проектных организаций и научно-производственных объединений. Растущие масштабы и сложность научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов самого различного профиля, практически не приемлют силового давления и администрирования, требуют высокого доверия и координации действий, четкой постановки задач и ограничений, создания атмосферы здорового творческого соревнования.

Эффективность либерального стиля руководства сохраняется при сплоченном коллективе с устойчивыми традициями самоуправления, когда сотрудники способны самостоятельно принимать решения на основе обсуждения стоящих проблем и целенаправленно искать рациональные пути их реализации в пределах предоставленных им полномочий. В таком коллективе отсутствие силового давления и назойливого контроля позволяет специалистам в полном объеме выразить свои потенциальные способности и таланты, приносит удовлетворение от совместного труда, а руководитель выполняет преимущественно представительские функции.

В современных передовых фирмах с длительными сроками успешной работы на рынке находит все более широкое применение «мягкое управление», направленное на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц с преобладанием сотрудничества и кооперации. Руководитель в таком коллективе обеспечивает сотрудников необходимой информацией, обучает и мотивирует работников на основе объективной оценки результатов их деятельности и сохраняет за собой право окончательного решения сложных комплексных проблем, касающихся нескольких подразделений и требующих распределения общих ресурсов.

Либерализация стиля руководства оказывает существенное влияние на характер взаимоотношений между сотрудниками, повышение их взаимной ответственности за реализацию собственных решений и выполнение обязательств перед партнерами. Основными средствами достижения согласия и успеха становятся горизонтальные коммуникации, применение методов убеждения и поиска вариантов взаимовыгодного сотрудничества.

Минимальная зависимость сотрудников от либерального руководителя предоставляет им свободу для проявления творческой инициативы и самовыражения. Повышается степень влияния неформальных лидеров, которые обычно выражают интересы определенных групп специалистов и нередко олицетворяют фактические властные полномочия. Следовательно, результаты деятельности и морально-психологический климат в трудовом коллективе в большей степени зависят от состава и настроенности работников на самостоятельную плодотворную работу без излишнего вмешательства руководителя.

Неустойчивость либерального стиля руководства определяется не только направленностью руководителя на предоставление подчиненным свободного творческого настроя, но нередко связана с отсутствием у него четкой цели, глубоких профессиональных знаний и сильной воли. Поэтому либерализм может легко перерасти в попустительство, когда потеря целевых ориентиров коллектива приводит к появлению противоречий между подразделениями и определенными группами, конфронтации, противостоянию и открытым столкновениям.

Либерализм руководителя зачастую используют в собственных корыстных целях неформальные «черные лидеры», которые втираются в доверие к руководителю и становятся его незаменимыми советниками, фактически выполняя роль «серого кардинала». В конечно счете либеральный руководитель рискует стать марионеткой в руках недобросовестных сотрудников – карьеристов или же вынужден оставаться наблюдателем и лавировать между противоборствующими группам (кланами), располагающими реальными средствами влияния на формального начальника.

Нестабильность либерального стиля руководства связана с неумением или нежеланием вникать в сущность реальных сложных проблем производственного процесса, неспособностью концентрировать интеллектуальные ресурсы трудового коллектива на их решение. Спад деловой активности и нагрузки на персонал, скромность результатов постепенно снижают уважение коллектива к руководителю, порождают зависть и соперничество, подозрительность в отношениях между сотрудниками.

Либеральному стилю руководства свойственны выдвижение нереальных идей и частые практически невыполнимые обещания, показные периодические кампании и разрыв между словом и делом, регулярные провалы планов в связи с отсутствием должной координации действий подразделений и отдельных квалифицированных специалистов. Снижение результативности деятельности коллектива воздействует на персонал разлагающе, появляется чувство неуверенности и потери перспективы роста, создается почва для проявления инициативы проходимцев.

Популистский характер либерального стиля руководства приводит к полной потере управляемости трудового коллектива в результате непоследовательности и низкой эффективности действий руководителя. Переход от попустительства и уговаривания подчиненных к авторитарным элементам управления путем «стучания кулаком по столу» не только не приносит ожидаемого эффекта, но подтверждает ограниченную профессиональную пригодность личности руководителя. Наступает вырождение либерализма в анархизм.

Охлократический (анархический) стиль руководства преследует самую благородную цель – обеспечить наиболее полную степень свободы работников и уравнять в правах подчиненных и руководителей. Практически доведенная до абсурда идея власти народа (демократии) пока не получила в свое распоряжение достойных средств ее реализации, поэтому сформировалось негативное отношение к самой идее анархизма, которая при определенных ограничениях не лишена своей привлекательности.

Наиболее близко к реализации идеи свободы и равноправия подошли японские фирмы путем внедрения бригадной формы организации труда с элементами самоуправления. Так решения в бригаде принимаются только при единогласном голосовании всех членов бригады, а к коллективным функциям отнесены подбор персонала, оценка производительности и качества труда, распределение вознаграждения и увольнение работников, не соответствующих выработанным общественным требованиям.

Отличительной особенностью охлократического стиля руководства считается безграничная свобода слова и конструктивной критики («власть толпы»), что предопределяем митинговую активность. Однако на практике известна роль заранее подготовленных мнений и намерений, которые целенаправленно озвучиваются для придания статуса коллективного решения.

Разновидностью коллективного (охлократического) подхода является выявление волеизъявления (референдума) по основным проблемам, касающимся всех или большинства голосующих. Практически референдумы проводятся достаточно редко и в широких масштабах, а формулировки вариантов решений нередко носят откровенно тенденциозных характер. К тому же проведение референдума слишком дорогое мероприятие как по затратам времени, так и финансов.

Коллективное начало в стиле управления сочетается с активными действиями одного или нескольких неформальных лидеров, которые фактически управляют действиями толпы и используют ее для достижения своих далеко идущих карьеристских планов. Нередко митинговая активность служит эффективным средством прихода к власти самых одиозных политических фигур.

Негативные стороны охлократии связаны с избытком свободы, когда господство толпы характеризуется отрицанием необходимости подчинения работников установленным нормам права и морали, а общественное поведение определяется на стихийных собраниях, митингах и сходках. Потери производительности труда превосходят всякие демократические или псевдодемократические достижения.

Характерным явлением для охлократии становится демагогия, противоположность провозглашаемых благородных намерений и неадекватность способов их реализации, обращение к низменным инстинктам человека, пренебрежение общечеловеческими ценностями, противопоставление будущих и настоящих лишений персонала, неуважение к интеллектуальному потенциалу.

Снижение морально-психологического уровня оказывает влияние на хозяйственные результаты в виду неопределенной и чаще всего закрытой экономической политики, финансовых злоупотреблений и авантюрных проектов быстрого возрождения производства, низкой компетентности новоявленных руководителей на волне митинговой активности.

Отсутствие реальных результатов от полученной неограниченной свободы подталкивает коллектив к поиску виновных и противоборству группировок, выяснению отношений силовыми методами, включая забастовки и отказы от выполнения взятых ранее обязательств, насильственную смену администрации и захват служебных помещений.

Развал трудового коллектива может быть остановлен сменой руководителя, обладающего сильной волей и умением сочетать методы убеждения с принуждением, способами отделить творческую инициативу от показной либеральности, разумно применить элементы авторитарного стиля руководства.

Таким образом, объективно складывается замкнутый круг динамических изменений стилей руководства, которые могут проходить неоднократно, а также минуя определенные стадии, что зависит от многочисленных факторов внутри трудового коллектива и во внешней среде.

При обсуждении первого вопроса пятого семинара «Формы власти и влияния руководителя» рекомендуется остановиться на истории применения методов воздействия на подчиненных с использованием различных форм власти и влияния. Искусство успешного управления трудовым коллективом складывается постепенно на основе профессиональных знаний и умений руководителя эффективно использовать апробированные формы и методы влияния на внутреннее побуждение подчиненных творчески решать поставленные задачи. Значительное место принадлежит также накоплению руководителем навыков делового и личностного общения с людьми, способности слушать и слышать собеседника, разбираться в профессиональных и психологических качествах сотрудников.

Совокупность приемов эффективного использования властных полномочий и личного примера руководителя, социально-экономических и организационно-психологических способов влияния на поведение и трудовые усилия работников относят к методам управления персоналом. Выбор средств воздействия на трудовой коллектив и отдельных работников зависит от состава и уровня квалификации специалистов, зрелости организационной культуры и условий функционирования подразделений, решаемых задач и степени чувствительности подчиненных к управленческим формам влияния.

Эволюция взглядов на сущность и методы воздействия руководителя на подчиненных в интересах достижения целей организации исходит из соотношения мер принуждения и поощрения, которые с древних времен считаются политикой «кнута и пряника». Физическое или экономическое принуждение является неизбежным компонентом управленческой деятельности в условиях необходимости выполнения тяжелого физического труда работниками низкой квалификации, при отсутствии дисциплины и порядка среди подчиненных, а также в экстремальных ситуациях.

Основным средством влияния руководителя на активизацию трудовых усилий персонала в таких условиях является применение или угроза санкций, включая различные меры наказания, понижения статуса или потери рабочего места. Крайними мерами принуждения служат отсутствие средств к существованию (угроза голода), лишение свободы и угроза жизни. Как показал исторический ход развития человеческой цивилизации, принудительный труд характеризуется низкой производительностью, частыми социально-трудовыми конфликтами и склонностью к революционным потрясениям.

Постепенно все более широкое применение находит сочетание мер принуждения (подталкивания) и создания заинтересованности (приманивания), которое показало неоспоримые преимущества свободного индивидуального и коллективного труда по сравнению с принудительным. Особую роль в интенсификации перехода от принудительного труда к свободной реализации природного потенциала человека сыграла научно-техническая революция, которая определила появление двух новых подходов к деятельности по управлению совместным трудом людей и воздействия на поведение работников для реализации поставленных целей.

Технократический подход характерен для всего ХХ века и основан на резком повышении производительности общественного труда за счет разделения технологических операций и специализации работников при использовании все более усложняющейся техники. Различают три основных периода развития технократического подхода с различной степенью соотношения живого труда и участия техники в выполнении технологических операций, а также с неодинаковым влиянием руководителя на активизацию усилий работников.

На первом этапе технического оснащения рабочих мест человеку отводилась роль абсолютного придатка машины, что обусловлено недостаточным образовательным уровнем работников и низкой их квалификацией, необходимостью глубокого разделения труда на элементарные операции, выполняемые на поточной линии. Роль менеджера сводилась к обдумыванию работ, подбору и обучению работников, нормированию труда с преимущественно материальным стимулированием за производительность и качество продукции. Такой узкий (ранний) технократизм соответствовал уровню технического оснащения производства и профессиональному составу трудовых ресурсов.

На втором этапе с появлением универсального оборудования условия труда потребовали подготовленного мыслящего работника, способного самостоятельно участвовать в выработке оптимального варианта использования технических средств, экономного расходования ресурсов и обеспечения качества продукции. Универсальный (классический) технократизм предполагал наряду с материальными стимулами различного характера (премии, доплаты, надбавки) применять моральное стимулирование в виде обучения и повышения квалификации, профессионального и служебного роста.

На третьем этапе предпочтение получили гибкие автоматизированные производственные системы и компьютерные технологии, управлять которыми в состоянии только высококвалифицированный персонал. На рабочем месте нередко потребовалось иметь специалиста с высшим образованием, для которого моральные стимулы становятся более предпочтительными по сравнению с материальным вознаграждением за труд Гибкий (поздний) технократизм основан на использовании человеко-машинных систем, представляющих по существу искусственный интеллект.

Конец ХХ века характеризовался усилением роли творческого труда персонала в связи с возрастающими темпами научно-технического прогресса и постепенным переходом к гуманизации труда. Гуманистический подход управлению трудовой деятельностью людей сводится к реализации трех основных положений по обеспечению благоприятных условий труда и появлению внутреннего побуждения человека к интенсификации трудовых усилий. Появление теории удовлетворенности трудом и обогащения труда ставят руководителя на роль партнера работников в совместном трудовом процессе.

Удовлетворенность трудом обеспечивается автоматизацией и роботизацией операций, удобным и высокопроизводительным инструментом, содержательностью объема работ, рациональным режимом труда и отдыха. Обогащение труда достигается его полезностью и доверием к работнику, самостоятельностью распоряжения ресурсами и условиями труда, обратной связью и возможностью роста. Гуманизация, кроме того, включает формирование организационной культуры, способствующей внутренней мотивации персонала к творческому отношению к труду на основе саморегулирования социально-трудовых отношений в каждом отдельном трудовом коллективе с особыми правилами, обычаями и традициями.

Сопоставление методов управления персоналом с использованием подталкивания и приманивания показало более высокую эффективность стимулирования труда. Однако идеализировать приманивание также не следует, так как личностные качества работников не одинаковы и к некоторым из них приходится применять принуждение, особенно для тех, кто выполняет вспомогательные операции в сложных условиях труда. Нередко имеет место привыкание персонала к стимулам, что может резко снизить их эффективность. Поэтому необходимо периодически варьировать мерами поощрения или изобретать новые способы воздействия на персонал. Кроме того, увлечение стимулированием приводит к увеличению издержек производства и может оказать влияние на себестоимость и конкурентоспособность продукции, работ и услуг организации на рынке, привести к потере конкурентоспособности организации в целом.

Инновационные процессы чаще всего инициируются под влиянием особых личностных (харизматических) качеств руководителя – лидера. Власть примера приобретает особую значимость в творческих трудовых коллективах, успех функционирования которых зависит от способностей руководителя генерировать необычные плодотворные идеи и создавать коллектив единомышленников. Создание творческой атмосферы в таких коллективах сочетается с заботой о нуждах подчиненных и реализации их потенциальных природных качеств, сдерживанием давления на сотрудников со стороны высшего руководства.

Главным средством влияния руководителя – лидера на интенсификацию трудовых усилий становится его личное обаяние и стиль поведения, когда подразделение или творческая группа людей чувствуют себя не подчиненными, а соратниками (последователями), действуют как единая сплоченная команда. Эффективность лидерства проявляется в наибольшей степени при выполнении сложных перспективных творческих задач, зажигающих инициативу и внутреннее побуждение новаторов при достаточности ресурсов и содействии высшего руководства инновациям, которые связаны с экспериментом и риском.

Харизматические качества могут принести необычайно высокие достижения, но чреваты непредвиденными последствиями авантюрных замыслов «черных лидеров», способных повести за собой людей на казалось бы благородные поступки. Поэтому зрелое гражданское общество должно уметь оградить себя от «одаренных проходимцев», а высшее руководство организации обязано взвешенно оценивать идеи неформальных лидеров и прогнозировать социальные последствия их настойчивых устремлений. Отмечаются также процессы спада влияния или смены лидеров при изменении условий деятельности организации, особенно при снижении сложности решаемых задач или потере харизматических качеств.

Профессиональные способности руководителя как ведущего специалиста в своей сфере деятельности обеспечивают ему власть доверия трудового коллектива. Основу влияния обеспечивает авторитет профессионала, обладающего совокупностью разносторонних знаний в своей сфере деятельности, богатого накопленного опыта успешного разрешения сложнейших производственных проблем, природной интуиции видения скрытых от простого наблюдения симптомов и начальных проявлений будущих кризисных состояний, сочетания разумного риска и природной осмотрительности. Экспертная власть проявляется по мере накопления уверенности в способности специалиста безошибочно действовать в любой самой противоречивой обстановке.

Стабильность экспертной власти дает наилучшие результаты при продуманной долговременной кадровой политике и высоком профессионализме руководящего состава, а также при создании независимых экспертных групп для поиска способов разрешения противоречивых позиций сторон и всесторонней оценки вариантов управленческих решений. Доверие персонала формируется постепенно по мере достижения высоких результатов производственной деятельности и постоянстве благоприятных партнерских отношений между руководителем и исполнителями, при рациональном сочетании индивидуальных и коллективных интересов с учетом мнения каждого члена трудового коллектива.

Доверие к руководителю дает положительный результат до определенной границы, так как безграничность учета его мнения может привести к безответственности рядовых исполнителей, снижению их инициативы и даже к подавлению инакомыслия в трудовом коллективе. Тяжелые последствия могут последовать при разочаровании подчиненных в безошибочности действий руководителя, преждевременно претендующего на экспертную власть. Потеря доверия к руководству может вызывать глубокую апатию персонала, недоверие к власти вообще, правовой нигилизм в организации и девиантное поведение наименее устойчивых представителей трудового коллектива.

Типичной формой власти руководителя является его должностное положение (совокупность функций, прав и обязанностей). Добровольное немотивированное согласие персонала выполнять указания формального (официального) или неформального руководителя в цивилизованном обществе базируется не на страхе, а преимущественно на традиции подчиняться установленным законам и законной власти. Традиционная власть базируется на господствующей в обществе исторической культуре (менталитете). Влияние руководителя на персонал при традиционной форме власти основано на строгом соблюдении всеми сотрудниками, независимо от служебного положения, правил деловой и нравственной этики, уважении личного достоинства человека и права собственности.

Привитие гражданам стран с рыночной экономикой этических норм функционирования традиционной власти происходило постепенно в течение столетнего периода развития с применением мер воспитательного характера и жестких принудительных санкций. К сожалению, этические рыночные нормы раннего капитализма американского типа, насаждаемые в России в течение последнего десятилетия, пока не дают положительного эффекта. Помехами становления традиционной власти в организации ив российском обществе вообще являются несовершенство законодательных актов и произвольное их толкование административными органами, бытующий в стране правовой нигилизм и слабость гражданского общества.

Препятствиями в нормальном функционировании традиционной власти в России являются также многочисленные факты злоупотребления служебным положением и коррупции, что разлагающе воздействует на работников, особенно молодое поколение. Не способствует укреплению традиционной власти подбор руководящих кадров по принципу личной преданности, нарушения принципа социальной справедливости при принятии решений о распределении результатов труда, необоснованное социальное расслоение общества.

Рассмотренные формы власти и влияния на персонал практически применяются одновременно в соответствии с особенностями состава трудового коллектива и решаемых им задач с учетом влияния рыночной среды и предпочтений руководителя. Наибольшую степень свободы выбора форм воздействия на персонал руководитель получает в условиях демократического общества, когда функционирует открытая или «белая власть», а объявленные правовые нормы соблюдаются на всех уровнях руководства в полном объеме.

Существенные ограничения складываются в условиях «серой власти», когда официальный руководитель лишь формально олицетворяет руководство, а фактические полномочия принадлежат одному лицу – «серому кардиналу» или группе лиц, манипулирующих слабым руководителем в качестве марионетки. Такие взаимоотношения неустойчивы и вырождаются чаще всего в социальный конфликт с перераспределением полномочий среди окружения или постепенно превращаются в откровенную диктатуру.

Особыми свойствами обладает руководитель в условиях «синей власти», ориентированной на политику, идеологию и религию. Многочисленные условности и фанатизм чередуются с жестокими правилами наказаний за отступления от установленных правил поведения, а запретительные меры для рядовых работников сочетаются с резким увеличением управленческой элиты, обладающей неограниченными привилегиями. Религиозный фанатизм хотя и сдерживает внедрение современных достижений научно-технического прогресса, но способствует поддержанию строгих моральных устоев.

Бесконтрольность «черной власти» проявляется в максимальной централизации управленческих полномочий, основанных на принуждении и деспотизме, закрытости организации для общественности. Монопольное положения руководителя обеспечивается ограничением правовых и культурных возможностей работников, игнорированием личной и общественной безопасности членов коллектива, установлением диктаторских норм управления с подавлением инициативы и свобод.

При обсуждении второго вопроса «Классификация и характеристика методов управления персоналом» следует подчеркнуть различие взглядов авторов учебников и учебных пособий на классификацию и содержание методов управления персоналом. Интересы достижения целей организации обязывают руководителя максимально использовать все доступные средства влияния на персонал и эффективно строить служебные отношения. Деятельность руководителя по управлению совместным трудом людей включает личное его воздействие на поведение подчиненных путем постановки задач, координации действий и мотивации. Особенность управленческой деятельности заключается в сочетании официальных предписаний, личного примера руководителя и взаимного уважения в трудовом коллективе.

Служебные отношения руководителя и подчиненных содержат два основных взаимосвязанных аспекта – функциональный и личностный. Функциональные отношения связаны с выполнением производственных задач и использованием общих ограниченных ресурсов, они базируются преимущественно на формальных атрибутах власти, но учитывают личностные факторы. Личностные отношения могут способствовать или затруднять достижение эффективности деятельности трудового коллектива, но не должны оказывать решающего влияния на результаты труда.

Успех руководителя зависит от результатов работы сотрудников, поэтому целью руководства является поддержание нормальных служебных отношений в трудовом коллективе с учетом сложности стоящих задач, различия способностей и неповторимости характера личности каждого человека. Следовательно, успешное руководство предопределено поведением руководителя, подчиненных и изменениями ситуации на рынке. Предсказуемость поведения руководителя и подчиненных, согласно теории идеальной бюрократии Макса Вебера, достигается при соблюдении ряда общепринятых в трудовом коллективе правил взаимоотношений.

Ответственность руководителя и исполнителей за эффективное выполнение обязанностей, координация действий для устранения неопределенности из-за индивидуальных различий исполнителей, поддержание социальной дистанции и служебных взаимоотношений, комплектование работниками с учетом их компетентности, ответственность руководителя за свои действия и подчиненных – эти правила идеальной бюрократии создают условия для рациональной коллективной деятельности.

Управлять персоналом сложно, потому что люди представляют собой самый трудный объект управления и руководителю необходимо уметь вызывать высокую их отдачу в труде. Руководитель должен демонстрировать свою силу и уверенность, спокойствие и дружелюбие, уважение и требовательность. Следует поддерживать чувство самоуважения у работников, меньше думать об их слабостях и недостатках, не упрекать за промахи и ошибки, так как люди без изъянов представляют собой чаще всего лишь посредственность. Нежелательно ставить одного сотрудника в пример другим, а тем более заводить в коллективе доверенных лиц и любимчиков.

Реакция руководителя на сложность решаемых задач и изменения ситуации на рынке, отношение подчиненных к работе и взаимоотношения в трудовом коллективе сводится к выбору методов воздействия на персонал. Методы управления персоналом – это совокупность мер воздействия на трудовой коллектив и отдельных работников для координации действий исполнителей, достижения целей организации и выполнения поставленных задач. Классификация методов управления персоналом предполагает их разделение на организационные, административные, экономические, правовые и социально-психологические. Совокупность методов взаимосвязана и на практике сложно разделить один метод от другого, поэтому они чаще всего применяются комплексно.

Организационные методы носят подготовительный характер и направлены на создание условий для производительного труда персонала. Они включают, прежде всего, проектирование технологии деятельности организации, регламентацию работ по времени, месту и выделяемым ресурсам. Соответственно проводятся оптимизация профессионального и социального состава трудового коллектива, создание эффективных временных рабочих групп (команд) для выполнения творческих задач, расстановка подразделений и отдельных исполнителей по объектам работ и организация их согласованных действий с партнерами.

Некоторые управленческие меры направлены на подготовку персонала к работе и освоение им оборудования, обеспечение ресурсами и документацией, нормирование труда и проведение общественных мероприятий (собраний, совещаний, инструктажей). Следует отметить, что организационные методы управления персоналом имеют пассивный характер, а их содержание и масштабы проведения зависят от новизны задач и состояния ресурсов (людских, материально-технических, финансовых, информационных).

Административные методы содержат прямое и активное вмешательство в деятельность персонала с использованием формальных полномочий и процедур путем доведения приказов, распоряжений, указаний и инструкций, контроля своевременности выполнения запланированных работ, проверки качества продукции, работ и услуг. Широкое использование властных полномочий направлено, в первую очередь, на поддержание трудовой дисциплины и применение санкций к отдельным работникам при выявлении отклонений от установленного порядка труда, на предупреждение и запрещение опасных действий персонала.

Активность административных методов проявляется в необходимости корректировки планов, заданий и действий при изменениях динамичной рыночной среды и непрерывной координации деятельности соисполнителей взаимосвязанных работ. В то же время избыточность административного влияния на персонал может привести к существенным негативным последствиям из-за ограничения самостоятельности в выборе способов решения поставленных задач, поощрения исполнительности работников, а не инициативы. Когда персонал не обладает должной свободой выбора и заинтересованностью, то резко нарастает административная нагрузка на руководителя, слишком часто применяются санкции при редких поощрениях, проявляется подчиненных.

Экономические методы управления персоналом основаны на создании заинтересованности работников в реализации своего творческого потенциала и сочетании индивидуальных интересов каждого сотрудника с целями трудового коллектива. Средствами воздействия руководителя на работников служат, прежде всего, использование перспективных форм занятости персонала, внедрение прогрессивных форм оплаты труда и применение комплекса мер материальных и моральных стимулов.

В наибольшей степени экономическая заинтересованность в результатах труда проявляется у постоянных работников организации, имеющих высокую квалификацию и достойную оплату труда, социальные гарантии и перспективы служебно-профессионального продвижения. Временные работники с наймом по срочному трудовому договору, по совместительству, по контракту или договору подряда стремятся перейти в постоянный состав и получить уверенность в длительном трудоустройстве.

Экономической заинтересованности в результатах труда способствуют также поощрения за экономию материально-технических и финансовых ресурсов, сокращение негативного влияния на окружающую природную среду сохранение экологического равновесия в природе. К организационно-экономическим методам управления персоналом следует отнести также совершенствование условий труда и быта, выбор благоприятного режима труда и отдыха, организацию психологической разгрузки, своевременность материально-технического снабжения работ и обеспечение работников удобным инструментом и оборудованием. Эти и другие меры руководства способствуют сокращению времени на вспомогательные операции, росту производительности и оплаты труда, предупреждению производственного травматизма и профессиональных заболеваний.

Широкая хозяйственная самостоятельность субъектов рынка способствует экономической заинтересованности как собственников, так и наемных работников в результатах труда. Значение экономических методов управления персоналом повышается в условиях изменения характера труда, когда принуждение человека к активному мыслительному процессу становится неэффективным или нереальным.

Правовые методы управления персоналом направлены на создание и регулирование правового поля деятельности трудового коллектива в соответствии с действующим законодательством и юридической ответственностью организации перед работниками, потребителями продукции и услуг, а также перед обществом в целом. Начальным этапом создания правового поля деятельности является формулирование миссии (философии, политики) организации и ознакомление персонала с ее содержанием. Предназначение организации и место продукции и услуг в удовлетворении потребностей населения представляют собой правовые обязательства организации на рынке.

Никакие действия персонала организации не допускаются до тех пор, пока не установлены и не обеспечены меры безопасности как для работников, так и для населения вблизи территории, на которой осуществляется производственная деятельность. Перед началом работ проводится ступенчатый инструктаж персонала с показом правил поведения в экстремальных ситуациях, что дает право руководителям допустить работников к выполнению функциональных обязанностей.

Правовое регулирование трудовых отношений включает доведение до персонала уставных документов организации, функциональных обязанностей и правил трудового внутреннего распорядка, регулярное проведение контроля знаний работниками правил пользования механизмами и приборами. Осуществляется регулярная правовая работа по разъяснению персоналу материальной ответственности за сохранность и рациональное использование ресурсов, за техногенные и экологические последствия хозяйственной деятельности. Особое внимание уделяется правовому регулированию работы персонала с технологическим оборудованием, периодичности его проверки и освидетельствования, тренировок всего персонала по предотвращению и ликвидации последствий аварийных ситуаций.

Правовые методы управления персоналом применяются для установления рационального режима труда и отдыха с учетом интересов работников и организации, согласования планов отпусков в целях непрерывности производственного процесса, для проверки законности наложения взысканий и штрафов, понижения в должности и увольнения работников по инициативе работодателя. Ряд специфических правовых функций возлагаются на штатного юрисконсульта или приглашаемого профсоюзным комитетом специалиста по правовым вопросам.

Материальная ответственность работников за причиненный ущерб в соответствии с действующим законодательством заключается в обязанности возместить частично или в полном объеме потери, вызванные их неправильными действиями или бездействием при наличии вины в форме умысла или по неосторожности. К видам ущерба относятся уничтожение или порча имущества по небрежности, утрата документа или оборудования, вынужденный простой организации. Частичное возмещение не может превышать среднего месячного заработка, полное возмещение ущерба применяется при заключении работника с организацией письменного договора с полной материальной ответственностью за полученные материальные ценности. Может иметь место правовая коллективная ответственность, когда невозможно разграничить материальную ответственность каждого работника.

Крайней мерой правового решения трудовых отношений является прекращение трудового договора (контракта) с работником в соответствии с действующим законодательством. Такие меры могут приниматься по завершению испытательного срока в случаях несоответствия потенциальных данных кандидата на определенную должность требованиям рабочего места, а также после завершения очередного срока договора. При заключении срочного трудового договора (контракта) стороны имеют право его продлить на очередной срок, не принимать никаких мер и договор станет бессрочным или же прекратить трудовые отношения, о чем работник письменно извещается за три дня до его окончания, издается приказ и ставится отметка (запись) в трудовой книжке.

Прекращение трудовых отношений может осуществляться по инициативе работника (по собственному желанию), о чем он обязан предупредить работодателя за две недели до увольнения. Администрация не вправе чинить ему препятствия, а резерв времени использует для подбора кандидата на замещение будущей вакансии. Расторжение трудового договора по инициативе может быть в случаях сокращения численности или ликвидации организации, несоответствия работника занимаемой должности, неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание.

Трудовой кодекс Российской Федерации предусматривает право работодателя на расторжение трудового договора в случае однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей (прогула, появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения, разглашения тайны, нарушения требований по охране труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия, хищения, потери доверия к работникам, непосредственно обслуживающих денежные и товарные ценности, аморального проступка работником, выполняющим воспитательные функции).

Правовые нормы определяют возможность защиты прав работников, включая свободу труда, запрещение принудительного труда и дискриминации в сфере труда, защиту от безработицы и содействие в трудоустройстве, обеспечение справедливых условий труда, своевременную выплату в полном размере заработной платы, обеспечение права представителей профессиональных союзов осуществлять контроль за соблюдением трудового законодательства. Любые неправомерные действия администрации работник в установленные законом сроки может обжаловать в комиссию по трудовым спорам. Работник может обратиться в комиссию по трудовым спорам в трехмесячный срок со дня, когда он узнал или должен был узнать о нарушении своего права.

Социально-психологические методы управления персоналом направлены на формирование работоспособного трудового коллектива и создание условий для эффективного труда в рыночных условиях производственной деятельности.

Такие методы основаны на умении руководителя работать с людьми, сбалансировать свое внимание как на интересах достижения поставленных целей, так и на учете индивидуальных потребностей членов трудового коллектива. Зарубежные специалисты считают, что успех в деятельности руководителя только на 15% обеспечивается его профессиональными знаниями, остальные 85% слагаются из умения мобилизовать персонал на добровольное проявление своих творческих способностей.

Коллективный характер производственной деятельности обусловливает необходимость обеспечения психологической совместимости работников. Соответствие индивидуальных качеств и рациональный социальный состав, взаимное уважение, требовательность и готовность оказать поддержку создают предпосылки формирования благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе. Управленческие воздействия в случаях нетерпимости работников друг к другу могут заключаться в перестановках конфликтующих по разным подразделениям. Сотрудники, являющиеся источником нарушения деловой творческой атмосферы подлежат высвобождению в соответствии с действующим законодательством.

Здоровой творческой атмосфере способствует ступенчатость работников по возрасту и опыту работы, своевременное обновление трудового коллектива, сохранение традиций. Следует избегать однородности персонала по половому признаку, темпераменту и типу личности. Известно, что организаторский тип личности имеет ярко выраженное стремление к лидерству, аналитический – к логике и анализу, инженерный – к расчетам, творческий – к образному восприятию и поиску нового, интуитивный – к нестандартным решениям. Взаимное обогащение сотрудников способствует росту трудового потенциала коллектива, успешной работе в самых сложных условиях рыночной среды.

Совокупность социально-психологических методов управления персоналом отражается в плане социального развития трудового коллектива, который содержит меры всестороннего развития личности, сохранения длительной работоспособности, удовлетворения духовных и культурных потребностей работников и членов их семей. Снижение напряженности труда в совокупности с психологической разгрузкой приводят к сокращению числа ошибок и брака, росту качества продукции и услуг, формированию устойчивой корпоративной культуры.

Сплочение и воспитание членов трудового коллектива предполагает личный пример руководителя-лидера, его опору на актив и лучшие традиции, расширение горизонтальных коммуникаций, проведение социологических опросов, анализ поведения сотрудников в трудных жизненных ситуациях, когда проверяются лучшие качества людей. Регулирование поведения сотрудников методами психологического воздействия базируется на убеждении и призыве к разуму, аргументировании и логике, внушении и похвале, совете и просьбе. Кроме положительных способов психологического воздействия нередко эффективны предостерегающие и запретительные меры, такие как намек и пробуждение чувства опасности, требование в силу непререкаемого авторитета, запрещения и принуждение к безопасным действиям, командование в форсмажорных обстоятельствах, порицание и общественное осуждение.

Выбор способов психологического воздействия зависит от форм поведения личности в социальной группе, которые подразделяются на четыре группы:

высокоморальное с человеческой добродетелью (честность, порядочность, бескорыстие, щедрость, искренность, мудрость);

нормальное с возможностью недостатков и отклонений;

аморальное без угрызений совести (бездельники, бракоделы, прогульщики, пьяницы, бомжи);

«дьявольское», абсолютно аморальное и противоправное (воры, грабители, насильники, убийцы).

Ошибки в выборе форм воздействия приводят не только к бесполезности, но и к потере эффективности общего дела. Предупреждение социально-трудовых конфликтов и стрессов в трудовом коллективе связано с исключением физических и эмоциональных перегрузок, открытости кадровой политики и состояния организации, предварительной подготовкой персонала к внедрению нововведений, привлечением сотрудников к управлению и самоуправлению, правильным выбором стиля руководства и тактики работы с персоналом.

При обсуждении третьего вопроса «Тактика работы руководителя с подчиненными» необходимо убедительно объяснить индивидуальный подход руководителя к каждому подчиненному, Вместе с тем существуют общие закономерности работы руководителя с подчиненными. Руководство трудовым коллективом – это непрерывный творческий процесс максимального использования способностей подчиненных для достижения текущих целей организации и накопления их потенциала в предвидении будущих задач. Сочетание текущих задач и перспективных проблем требует от руководителя проявления определенного искусства, так как успех коллективного труда закладывается заблаговременно, но качество руководства оценивается, как правило, по выполнению текущих задач. Поэтому так важно исполнительское мастерство и тактическое мышление руководителя по эффективной работе с подчиненными.

Процесс руководства подчиненными условно можно разделить на ряд последовательных элементов: постановку задач, координацию действий, сплочение коллектива, мотивацию к труду, контроль результатов деятельности.

Каждый этап носит самостоятельный характер, имеет свои особенности подготовки и реализации, однако результат проявляется в зависимости от комплексного их воздействия. Способности людей умножаются при соответствии работ квалификации специалистов, согласованности действий, уважительном отношении и достойном вознаграждении за трудовые усилия, доверии и ответственности за результаты труда.

В руководстве людьми нет однозначных правил и исчерпывающих рекомендаций на все случаи, так как у каждого человека свой неповторимый характер, различный уровень знаний и навыков, неодинаковый опыт умения, своеобразные достоинства и недостатки. Каждый руководитель обладает уникальным почерком работы с подчиненными, своими предпочтениями и особенностями реакции на обстановку. Даже в одинаковых обстоятельствах все руководители ведут себя и относятся к подчиненным по-разному, получают несопоставимые результаты. К тому же любая задача ставит перед руководителем и трудовым коллективом своеобразные проблемы, которые зависят не только от подчиненных, но и от окружающей среды.

Тактические действия руководителя по достижению новой поставленной перед трудовым коллективом цели начинаются с определения минимально необходимого числа исполнителей для завершения предыдущих задач. При этом наиболее способные и инициативные сотрудники группируются в команду, которой поручается детально изучить специфику выполнения новой задачи и выработать предложения по организации работ, определить потребные ресурсы и первоочередные мероприятия по созданию условий для коллективного труда. Возглавить группу целесообразно заместителю руководителя или одному из наиболее подготовленных специалистов, что расширяет круг компетентных лиц, привлекаемых к процессу управления персоналом.

Распределение сил и средств по объектам работ вырабатывается руководителем в ходе обсуждения предлагаемой технологии выполнения отдельных заданий и установления их сроков, конечных и промежуточных результатов, подбора ответственных за участки работ. Ответственных за участки работ тактически выгодно назначать по добровольному принципу из числа формальных или неформальных помощников-лидеров, которых также следует приглашать на обсуждение технологии, выслушать их мнение и предложения. Формирование команд для выполнения заданий на участках работ целесообразно организовать инициативно по личному желанию, а также по рекомендациям ответственных за участки работ.

Окончательный согласованный вариант решения по организации работ объявляется всему персоналу, официально доводятся задачи исполнителям с гласным представлением ответственных за участки работ, делегируются полномочия, права и обязанности, определяется порядок отчета о результатах труда. Такая тактика руководителя способствует росту авторитета помощников и закрепляет их юридическую ответственность за технологию работ. Широкое делегирование полномочий подчиненным способствует автономности их действий и возможности проявления инициативы. При этом руководитель освобождается от многочисленных рутинных операций, оставляя за собой преимущественно функции координации действий подчиненных.

Объем работ по координации действий подчиненных во многом зависит от установленного порядка использования общих ресурсов. В стабильных условиях деятельности ресурсы могут распределяться по объектам работ и передаваться на определенное время в оперативное распоряжение ответственным за участки работ с оставлением руководителю лишь минимально необходимого резерва сил и средств. Вместе с тем распределение общих ресурсов резко снижает возможности руководителя по маневру силами и средствами при резких изменениях обстановки. Тактически правильным следует считать поведение – чем выше неопределенность, тем большая степень централизации ресурсов требуется для устойчивой работы организации. К тому же распыление ресурсов практически всегда связано с низкой экономической эффективностью их использования.

Функции координации действий подчиненных не ограничиваются только порядком использования общих ресурсов, а распространяются также на согласование технологии работ соисполнителей по месту, времени и количественным показателям как внутри трудового коллектива, так и с хозяйственными партнерами. Техническую работу по координации действий чаще всего возлагают на специально создаваемый центр управления по типу диспетчерского пункта, который непрерывно отслеживает основные результаты труда и отклонения от запланированных действий, самостоятельно принимает меры по согласованию технологии и устранению помех. При значительных отклонениях от запланированных действий диспетчер представляет руководителю доклад о состоянии работ и необходимых мерах по устранению помех для принятия им оперативных решений.

Наиболее существенными мерами по координации действий соисполнителей могут быть корректировка (изменения) технологии взаимосвязанных работ, постановка дополнительных заданий подчиненным, перераспределение сил и средств по объектам работ, усиление определенных участков за счет использования резерва сил и средств, прекращение производства невостребованной продукции и услуг. Гибкость реакции на изменения обстановки достигается за счет своевременных и согласованных действий диспетчера и руководителя работ при достаточном резерве централизованных сил и средств.

Теоретической базой координации может служить технология управления по отклонениям, при которой устанавливаются количественные значения допустимых отклонений и регламентируются воздействия управляющей системы при достижении граничных значений контролируемых параметров. Тактика координации действий подчиненных эффективна при вмешательстве диспетчера или руководителя только при угрозе срыва задания и оказании помощи исполнителям после их обращения без подавления инициативы и излишней опеки. Основное внимание следует сосредоточить на обучении и воспитании молодых сотрудников, отмечая их самостоятельность и поощряя каждое достижение.

Уникальность личности каждого сотрудника с его темпераментом, характером и психологическими особенностями, а также профессиональными способностями предопределяет необходимость индивидуального подхода и применения руководителем различных методов воздействия на каждого из них. Основными методами социально-психологического воздействия на подчиненных в процессе их обучения и воспитания считаются убеждение, внушение, похвала и критика. Выбор методов зависит от характера стоящих перед трудовым коллективом задач, результатов индивидуального и коллективного труда, степени эффективности обучения и воспитания, настроенности подчиненных на выполнение полученных заданий и эффекта от используемых ранее методов воздействия.

Убеждение представляет собой двухсторонний дискуссионный процесс обращения руководителя к уму и логическому мышлению подчиненного, эмоционального побуждения его к необходимым действиям и поведению при наличии определенной степени неуверенности в правильности путей достижения цели, истинности и моральности способов получения требуемых результатов. Обычно убеждение применяется при поручении подчиненному новой задачи и сопровождается аргументированием в качестве доказательства ее выполнимости, ссылками на имеющиеся успешные примеры и солидные мнения. Убеждение преследует цель снятия психологического барьера неуверенности в профессионализме и накопления положительного настроя на дружную коллективную работу.

Внушение связано с использованием сильной воли и авторитета более опытного руководителя на подчиненных при реализации сложных творческих процессов, когда требуется опора преимущественно на интуицию и эмоциональное воздействие. Эффективность внушения проявляется при отсутствии критического восприятия и психологической напряженности или сопротивления подчиненных, а наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние. Необходимость внушения возникает, прежде всего, из-за моральных проблем подчиненных, когда воспитательное воздействие руководителя носит преимущественно профилактические цели, а их значимость логически может быть осознана лишь после продолжительного периода времени развития личности.

Похвала – это наиболее результативная форма личного воздействия руководителя на подчиненных, посредством которой реализуется опора на положительное в людях. Считается правилом, что руководитель должен отмечать каждый даже незначительный успех подчиненного, поскольку он свидетельствует о его профессиональном и моральном росте. Существует ряд общепризнанных рекомендаций по эффективному применению похвалы: конкретность, дозированность, контрастность, искренность.

Хвалить нужно не человека, а конкретные результаты и достойные поступки, что в большей степени стимулирует его старание в будущем, а не рост самомнения. Следует дозировать похвалу и критику, так как безгрешных людей просто не бывает, а привыкание к постоянной похвале без перерывов ведет к резкому снижению эффекта. Искренность похвалы связана с объективностью оценки результатов труда или достойностью поступка, значение которого сам подчиненный не всегда может измерить в полной мере. Отсутствие похвалы за хорошо выполненную работу, незаслуженная или неискренняя похвала вызывают у подчиненных апатию, а иногда являются причиной чувства глубокой обиды на необъективность.

Критика как отрицательная оценка упущений и недостатков в работе подчиненных воспринимается менее радостно, но иногда она бывает также необходима. Ошибки подчиненных следует всегда видеть, но критика действий должна быть обязательно конструктивной и доброжелательной, то есть подкрепляться рекомендациями по возможным вариантам их устранения и готовностью оказать помощь. Желательны конфиденциальность критики и внесение элементов похвалы, доброжелательность и уважительное отношение к личности в виде сопереживания, аргументирования не только следствий, но и внутренних, зачастую скрытых причин ошибок.

Нежелательные последствия критики связаны обычно с предвзятым отношением и критиканством всего сделанного подчиненным из-за неприязни, расхождения во взглядах, желания свести счеты, показать свою власть и принципиальность. Искусство создания благоприятных последствий критики заключается в появлении настроя подчиненного не только устранить недочеты, но и искренне поблагодарить руководителя за своевременную подсказку, демонстрацию желания вместе исправить положение, внимательное и заботливое отношение.

Инициативный успешный совместный труд создает благоприятные условия для сплочения трудового коллектива, ключевая роль в процессе которого отводится личному примеру руководителя. Уверенность в успехе общего дела, способность предвидеть перспективу, умение в кратчайшие сроки найти лучшее решение и заблаговременно создать необходимые предпосылки для успеха постепенно передаются подчиненным, которые не только становятся квалифицированными специалистами, но и достойными преемниками.

Процесс сплочения трудового коллектива начинается с формирования актива, способного стать опорой руководителя в создании деловой нравственной атмосферы и здорового психологического климата. Тактика руководителя при формировании актива сводится к признанию уникальности каждой личности, применению индивидуального подхода до каждого сотрудника и различных методов воздействия на каждого из них. Особое внимание уделяется выявлению неформальных лидеров из числа наиболее авторитетных работников, а также к периодическому делегированию полномочий наиболее подготовленным сотрудникам и сравнению результатов их выполнения.

Уверенность в выбранной тактике работы с подчиненными подтверждается за счет обратной связи, когда подчиненные из числа актива откровенно делятся с руководителем возникающими проблемами, обосновывают свои предложения по улучшению деятельности коллектива, заблаговременно предупреждают руководителя о нарастающей напряженности и подсказывают рациональные пути ее снижения.

Одним из важнейших средств сплочения трудового коллектива по праву считается создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата взаимного уважения, требовательности и готовности оказать поддержку в трудной ситуации. Для этого руководитель обязан подбирать работников по деловым качествам и учитывать психологическую совместимость личностей, изучать поведение на предыдущем месте работы, а также знать мнение членов трудового коллектива.

Поведение руководителя способствует сплочению трудового коллектива при ясных его требованиях и справедливом отношении к сотрудникам, предоставлении возможности каждому из них почувствовать значимой частью в общем деле, доверии к подчиненным и разумной степени требовательности. Руководителю следует быть спокойным и дружелюбным, не упрекать подчиненных за слабости и промахи, воспитывать у них самоуважение и уверенность в своих силах. Нежелательно заводить любимчиков и постоянно ставить их в пример другим, проявлять психологическую неустойчивость и вести себя в зависимости от собственного настроения. Руководитель должен интересоваться мнением актива о состоянии дел в организации, регулярно вести беседы с подчиненными в рабочее и нерабочее время, быть доступным и отзывчивым, вникать в имеющиеся проблемы коллектива и принимать эффективные меры по их разрешению.

Достижение целей трудовым коллективом в современных условиях быстрого обновления технологий во многом зависит от творческого отношения к труду всего персонала, особенно ведущих специалистов, определяющих новизну технической и технологической политики. Тактика руководителя в сфере мотивации творческого отношения к труду заключается, прежде всего, в объективной оценке и учете индивидуального творческого вклада каждого специалиста, адекватном вознаграждении за достигнутые результаты с учетом сложности работ, стимулировании творческих экспериментов, связанных с определенной степенью риска.

Роль руководителя в мотивации персонала к творческому труду заключается в рациональном сочетании внутреннего побуждения каждого работника реализовать свой творческий потенциал и применения методов внешнего стимулирования творчества. Для этого руководитель подбирает специалистов, обладающих необходимыми интеллектуальными качествами, планирует карьеру наиболее перспективных и настойчивых из них, способствует их профессиональному и служебному росту по мере накопления требуемого уровня знаний и практического опыта.

Эффективность внешнего стимулирования творчества во многом зависит от тактики выбора современных форм экономического, организационного и морального стимулирования с учетом нужд, потребностей и запросов конкретной личности, а также характера трудовой деятельности, достигнутого уровня развития личных способностей и результатов в сфере деятельности. Чем выше интеллектуальный уровень специалистов и более творческий характер труда, тем более эффективны организационные и моральные стимулы профессионального и служебного роста, повышения статуса и роста уважения к личности. Наиболее действенны стимулы, выбранные самими сотрудниками «по принципу кафетерия» из списка примерно равных по стоимости вариантов.

Целесообразно также создавать коллективную заинтересованность в получении высоких результатов труда за счет организации творческого соревнования между подразделениями и временными творческими группами, применения премий за коллективные достижения с распределением премиального фонда внутри подразделений с учетом индивидуального трудового вклада. Формирование коллективной заинтересованности способствует передаче опыта молодым работникам и воспитанию чувства гордости за принадлежность к творческому коллективу, повышению значения общественного мнения.

Мотивация персонала представляет собой комплекс поощрений, санкций или угроз их применения, соответствующих характеру трудового поведения как отдельных работников, так и групп сотрудников. Контрастность методов мотивации нередко связана с условиями трудовой деятельности, квалификацией и социальным составом трудового коллектива, организационной структурой и морально-этическими нормами, присущими отдельным сферам производства.

В частности, тяжелый физический труд и низкая квалификация персонала, правовой нигилизм и криминальная направленность руководства способствуют применению силовых форм воздействия на персонал в виде санкций, угроз их применения или эффективности материального стимулирования прямым денежным вознаграждением. В творческих коллективах сотрудники склонны к эффективному труду из-за возможности самовыражения талантливых личностей и реализации интеллектуального потенциала даже при умеренном вознаграждении и менее чувствительны к санкциям или угрозам их применения.

Результаты деятельности опытного руководителя основываются преимущественно на доверии подчиненным и их ответственности за порученный участок работы при оптимальной степени контроля результатов. Тактика контроля заключается в получении уверенности руководителя в том, что подчиненные правильно понимают свою задачу, обеспечены необходимыми ресурсами и подготовлены к работе, а также в полной мере ощущают свою ответственность за достижение требуемых результатов труда. Проверка готовности подчиненных к работе составляет реальную основу для доверия и делегирования полномочий подчиненным.

Непременным условием успешной деятельности трудового коллектива считается обеспечение безопасности труда, для чего руководитель обязан лично или через специально подготовленных специалистов постоянно контролировать соблюдение подчиненными правил техники безопасности и трудовой дисциплины, исправность технических средств и готовность персонала к работе в экстремальных ситуациях. Опыт свидетельствует, что потери от аварий и катастроф значительно превосходят затраты на профилактику оборудования, обучение и тренировки работников по предотвращению чрезвычайных ситуаций.

Рациональное слежение за ходом производственного процесса предполагает постановку подчиненным промежуточных заданий и сроков их выполнения для своевременного определения руководителем возможности успешного достижения конечных целей. Тактика контроля руководителем действий подчиненных сводится к минимизации его вмешательства в действия исполнителей только при обнаружении недопустимых отклонений от планов, расточительного использования ресурсов или неспособности сотрудников качественно завершить задания, что потребует замены исполнителей.

В зависимости от результатов контроля руководитель нередко вынужден осуществлять оперативное регулирование в виде корректировки заданий в соответствии с состоянием рыночной конъюнктуры, в том числе и прекращение нерентабельных видов деятельности. При необходимости устраняются ошибки подчиненных и оказывается им помощь, уточняется технология работ и согласуется порядок взаимодействия с партнерами, осуществляется перераспределение ресурсов между объектами работ или используется резерв сил и средств, принимаются дополнительные меры мотивации персонала.

Тактика контроля направлена также на накопление опыта для организации эффективной работы подчиненных в будущем. Для этого подводятся итоги работы и анализируются действия подчиненных, поощряются лучшие и определяются меры по дополнительному обучению и повышению квалификации, обобщаются ошибки и недочеты, выявляются их причины и способы устранения, при необходимости разрабатываются способы усиления потенциала трудового коллектива.