Раздел 2. Технология управления персоналом

При обсуждении первого вопроса шестого семинара «Функциональная структура коллектива» преподаватель напоминает обучаемым о специфических особенностях каждого вида профессиональной деятельности. Результаты совместной производственной деятельности людей в условиях разделения и специализации труда создаются непосредственно в трудовых коллективах. При этом производительность коллективного труда, качество продукции, работ и услуг, а также конкурентоспособность на рынке определяется не только квалификацией работников, но и умением руководителя создать сбалансированный и трудоспособный коллектив, в котором отдельные специалисты дополняют друг друга и реализуют синергетический производственный эффект.

Проведенные теоретические исследования и обобщение передового практического опыта свидетельствуют о прямой зависимости результатов деятельности трудового коллектива от состава персонала и распределения функциональных обязанностей, условий труда и социально-психологического климата. Следовательно, руководитель коллектива в целях успешного решения стоящих задач должен, прежде всего, четко определить его функциональную структуру. В соответствии со структурой формируется состав трудового коллектива путем целенаправленного подбора кандидатов, конкурсного их отбора и расстановки по конкретным участкам работ.

Трудовой коллектив проектируется и строится в соответствии с поставленными перед ним целями и специфическими особенностями условий их достижения с учетом состояния внешней и внутренней среды организации. В самом общем виде обычно выделяют четыре группы факторов, определяющих функциональную структуру трудового коллектива:

внешняя среда и инфраструктура, в условиях которой действует организация;

стоящие задачи, технология работ по их выполнению и тип совместной деятельности;

особенности подготовки персонала и состояние корпоративной культуры;

аналогичные оправдавшие себя функциональные структуры в других организациях (прототипы).

Технология обоснования наиболее эффективной функциональной структуры трудового коллектива с учетом воздействия различных факторов включает ряд последовательных этапов.

Во-первых, определяется общая трудоемкость работы персонала, учитывая цели трудового коллектива и ожидаемые конечные результаты его деятельности, планируемые объемы выпуска продукции и оказываемых услуг, степень совершенства производственного процесса и техническое оснащение работников. Общая трудоемкость работы производственного персонала является основной исходной предпосылкой для дальнейшего проектирования функциональной структуры трудового коллектива.

Во-вторых, устанавливаются внешние связи коллектива, обеспечивающие непрерывность производственного процесса и длительную работоспособность персонала. Высокая степень зависимости коллектива от воздействия внешней среды предопределяет недостаточную устойчивость его функционирования. Однако достижение автономности коллектива связано с необходимостью содержания значительной численности обслуживающего персонала, что может повлиять на эффективность труда производственного персонала в виду неоправданных накладных расходов.

В-третьих, выбирается необходимая квалификация специалистов с учетом сложности производственных процессов и уровня технической оснащенности работников, обеспечения производительности труда, качества продукции, работ и услуг, достижения рентабельности деятельности. В одинаковой степени недопустима экономия на персонале за счет необоснованного снижения требуемой квалификации работников и приглашение только высококвалифицированных специалистов без коренной технической и технологической реконструкции производства.

В-четвертых, рассчитывается численность производственного, обслуживающего и управленческого персонала, проектируется деление трудового коллектива на подразделения способом группировки объема работ по используемым внешним ресурсам или по ожидаемым результатам деятельности. Группировка трудового коллектива по функциям составляет основу организационной структуры, которая включает рабочие подразделения (группы), управленческие команды и соответствующие сети коммуникаций.

Одним из наиболее распространенных разновидностей функциональной структуры является департаментальная (дивизиональная, дивизионная) структура, создаваемая по принципам:

продуктовому (продуктному);

региональному (географичекому);

сегментальному (по группам потребителей).

В-пятых, разрабатываются пути преодоления неопределенности влияния факторов внешней рыночной среды на производственную деятельность трудового коллектива и социально-психологический климат в нем. Рыночная среда характеризуется различной степенью сложности внешнего окружения коллектива и динамизмом изменения рыночной ситуации. В частности непредсказуемые изменения многочисленных факторов рыночной среды могут успешно преодолеваться применением проектной или матричной структуры, способной быстро адаптироваться к требованиям рыночной ситуации.

Гибкость проектной структуры проявляется в возможности временного объединения специалистов различного профиля внутри трудового коллектива во временные рабочие, которые создаются для решения конкретных производственных задач большой степени сложности. Матричная или функционально-временно-целевая структура характерна для коллектива, для которого проектный принцип формирования временных рабочих групп применяется достаточно часто или же постоянно.

В-шестых, учитывается характер совместной деятельности персонала, определяемый степенью новизны технологии работ и регулярностью поступления заказов от потребителей на продукцию и услуги. Так, персонал может выполнять известные алгоритмизированные функции или же участвовать в мало известных инновационных технологических процессах. Заказы потребителей могут быть постоянными и равномерными или же непредсказуемыми по времени и объемам.

Инновационные технологические процессы наиболее успешно реализуются совместными творческими временными рабочими группами в условиях матричной структуры коллектива. Неопределенность регулярности поступления заказов от потребителей продукции и услуг преодолеваются резервированием производственных мощностей, а также сочетанием постоянного состава квалифицированных специалистов и временной рабочей силы, как правило, невысокой квалификации.

В-седьмых, обеспечивается взаимосвязь функциональной структуры коллектива с уровнем подготовки персонала и корпоративной культурой, которая проявляется в способности специалистов работать в слаженной эффективной команде при минимальном административном вмешательстве руководителя, а также в умении управленческого аппарата создавать наиболее благоприятные условия для раскрытия потенциальных творческих возможностей каждого работника.

Вновь формируемые трудовые коллективы вынуждены применять преимущественно линейную организационную структуру и административные методы влияния на персонал с ограничением горизонтальных связей между недостаточно опытными исполнителями. После достижения достаточно высокого уровня подготовки персонала даже линейная организационная структура имеет возможность стать более плоской за счет минимизации числа уровней управления, а наиболее подготовленные специалисты - профессионалы смогут эффективно работать в гибких (адаптивных) функциональных структурах, постепенно создаваемых для решения отдельных сложных творческих задач.

В-восьмых, осуществляется последовательное развитие функциональной структуры трудового коллектива. Известно, что любая структура сразу же после создания начинает устаревать, теряя потенциал адекватности изменяющейся рыночной ситуации. Основными рыночными факторами, обусловливающими устаревание функциональной структуры коллектива, являются совершенствование технологий и развитие деятельности организации, обновление персонала и непрерывный его профессиональный рост в результате обучения и овладения опытом, изменения внешней среды, в том числе появление новых законов, норм, рынков, организаций.

Сохранение занимаемых позиций на рынке и поддержание эффективной организационной структуры трудового коллектива предполагает непрерывное развитие управленческих процессов и применение комплексных мер путем расширения горизонтальных связей, пересекающихся функций и задач структурных подразделений и рабочих групп, набора самых разнообразных средств воздействия на персонал в целях объединения усилий руководства и специалистов в единое целое для достижения сложных творческих задач.

В-девятых, постепенно формируется устойчивая корпоративная культура, обеспечивается наиболее полное раскрытие творческого потенциала человеческих ресурсов, объединение усилий сотрудников на достижение конкурентоспособности продукции и услуг, внедряется саморегулирование поведения персонала на основе оптимального баланса индивидуальных, групповых и общественных ценностей. Базой устойчивой корпоративной культуры преимущественно служит гибкая (адаптивная) функциональная структура трудового коллектива с элементами самоуправления.

Главными направлениями формирования современной корпоративной культуры и эффективного применения гибких (адаптивных) функциональных структур трудового коллектива считаются:

предпринимательский стиль мышления персонала и постепенный переход от формального выполнения указаний руководителя к поиску рациональных способов решения производственных и социально-психологических проблем трудового коллектива на основе саморегулирования, поощрения инициативы и горизонтального партнерского сотрудничества, создания условий для творческого подхода к наращиванию и реализации потенциала человеческих ресурсов;

интеграционные тенденции в производственной деятельности путем сбалансированного развития самостоятельности в сочетании с взаимовыгодными неформальным сотрудничеством с персоналом других подразделений организации и хозяйственных партнеров, оценки труда коллектива по конечному результату удовлетворения нужд, потребностей и запросов потребителей продукции и услуг;

инновационное поведение персонала в виде его стремления к самообразованию, повышения профессионального уровня и квалификации, ориентации на сокращение сроков внедрения технологических нововведений, поддержание традиций культуры поведения в трудовом коллективе и освоения современных способов обслуживания потребителей.

При обсуждении второго вопроса «Ролевая структура трудового коллектива» преподаватель отмечает различия личностных характеристик сотрудников. В рыночной среде трудовой коллектив воспринимается многочисленными партнерами и потребителями как единое целое вне зависимости от особенностей поведения отдельных его представителей. Поэтому при формировании организационной структуры руководство подчеркивает важность персонального отбора и психологической совместимости кандидатов, соответствия поступков каждого сотрудника требованиям корпоративной культуры, так как по профессионализму и поведению каждого сотрудника складывается представление о всей организации, составляющее основу ее имиджа и конкурентоспособности на рынке продукции и услуг. Однородность всех членов трудового коллектива по уровню профессиональных и морально-психологических качеств желательна, но весьма трудно достижима.

В составе трудового коллектива работают люди с различными характерами и неодинаковыми потенциальными возможностями, каждый сотрудник обременен массой личных и семейных проблем, между индивидами возникают вполне естественные чувства симпатии и антипатии. Следовательно, внутренней однородности трудового коллектива ожидать не приходится и руководитель должен рационально использовать ролевую структуру в целях успешного решения стоящих задач.

Накопленный уровень профессиональных знаний и приобретенных практических навыков предопределяет организационную роль каждого сотрудника, которая в различной степени проявляется в ходе взаимодействия с другими представителями трудового коллектива. Одновременно психологические и эмоциональные особенности, а также моральные ценности оказывают существенное влияние на поведенческие роли работников и климат внутри коллектива, которые могут вызывать напряжение во взаимоотношениях и возникновение социально-трудовых конфликтов.

Наиболее ярко ролевая структура трудового коллектива проявляется при реализации сложных процессов, когда творческие роли специалистов приобретают решающее значение. В частности одни специалисты должны генерировать инновационные идеи, другие дорабатывать их до готовности к практическому применению, третьи продвигать в рыночную среду.

Таким образом, организационные, поведенческие и творческие роли отражают особенности взаимоотношений персонала, поэтому должны изучаться руководителем и учитываться в управленческой деятельности.

Групповая деятельность людей неразрывно связана с явлением лидерства, получившем широкое распространение в рыночной экономике в связи с переходом от методов принуждения к внутренней мотивации работников к творческому высокопроизводительному труду. Организаторская роль лидера формальной или неформальной группы сводится к опоре на высокий личный и профессиональный авторитет, выдвижению от имени этой группы консолидированной общей позиции, предвидению ее последствий и инициированию активных согласованных действий последователей.

В каждой группе обычно имеется второе по значимости после лидера лицо, выполняющее роль системного координатора. Организаторские функции координатора заключаются в увязке действий всех членов группы в соответствии с принципиальной позицией лидера и связаны с аккуратностью и пунктуальностью личных качеств, отчего его нередко называют хранителем групповых норм и правил. Координатор не проявляет особой энергичности, но отличается интеллектуальными способностями и умением привести разрозненные идеи и поступки в стройную систему действий.

Зависимость результатов деятельности трудового коллектива от влияния внешней среды вынуждает осуществлять тесные партнерские связи и иметь в своем составе связующее ролевое лицо. Его ролевые функции сводятся, прежде всего, к поддержанию взаимовыгодных неформальных внешних контактов с хозяйственными партнерами и представителями органов власти, обеспечению общественной поддержки инновационных начинаний в трудовом коллективе, к сдерживанию имеющихся противоречий и поиску взаимоприемлемых способов разрешения возникающих конфликтных ситуаций.

Результаты деятельности, а также гарантия от застоя трудового коллектива зависят не только от дружной командной работы сотрудников и активной поддержки избранного курса внешним окружением, но и от наличия внутри организации здоровой конструктивной оппозиции руководителю-лидеру. Ролевая функция оппозиции включает критический анализ эффективности принимаемых решений, правомерности поступков сотрудников и руководителя-лидера, оценку возможных негативных их последствий, сбор и анализ потоков противоречивой информации о состоянии коллектива, воздействие на формальных руководителей при появлении фактов, симптомов или подозрений о надвигающемся неблагополучии и отклонений от традиционного порядка взаимоотношений.

В составе трудового коллектива объективно необходим сотрудник или группа сотрудников, обеспечивающих упорядоченность действий и выполняющих многочисленные функции по обеспечению и созданию условий для основного производства. Ролевая задача таких сотрудников заключается в оформлении решения руководителя, детальном распределении заданий между отдельными исполнителями, планировании сложных взаимосвязанных процессов и фиксировании результатов коллективного труда. К функциям оформителей относятся также обеспечение руководителя достоверной информацией и необходимыми ресурсами, подготовка методических и отчетных документов о результатах работы.

Совместный труд неразрывно связан с многообразием ролевой структуры трудового коллектива с позиции поведенческих ролей отдельных сотрудников. Поведенческие роли могут оказывать как позитивное, так и негативное влияние на общие результаты работы персонала. Оптимист всегда уверен в успехе общего дела и умеет находить пути выхода из кризисных ситуаций, принимает самое активное участие в реализации принятых инновационных решений и заражает своим позитивным влиянием других членов трудового коллектива. Оптимисты нуждаются в доверии и поддержке руководителя коллектива и обычно в успешно действующей организации составляют основу ее актива.

Критическая точка зрения на происходящие явления и ситуацию в коллективе, а также на направления будущего развития характерна для нигилиста, который постоянно проявляет недоверие к любому нововведению. Неуверенность в своих силах и успехе коллектива подталкивает нигилиста в состав оппозиции к руководителю, которая может носить как конструктивный, так и деструктивный характер.

Конструктивная оппозиция полезна для руководителя, так как ограждает его от принятия необоснованно рисковых решений и обычно через нигилистов настаивает на дополнительном учете случайных факторов при обосновании осторожных вариантов действий. Откровенно деструктивная оппозиция тормозит инновационные процессы, поэтому нигилистический подход базируется на критиканстве всего нового. Противодействие руководства неконструктивному нигилизму возможно за счет более жесткого спроса с критиканов об их личном вкладе в результаты труда коллектива и путем сопоставления социально-экономической эффективности новых технологий по сравнению с традиционными.

Значительная часть трудового коллектива с традиционными видами деятельности занимает пассивную или конформистскую поведенческую роль и стремится следовать общепринятым в организации нормам поведения. Поведенческая роль конформиста характерна и для небольшой части персонала инновационной компании в связи с отсутствием собственных взглядов и принципиальной позиции, а также стремлением и умением приспосабливаться к настроениям большинства. Такие работники могут быть хорошими исполнителями в сплоченном трудовом коллективе, однако при появлении малейших трудностей сохраняется возможность их использования авантюристами в качестве слепого оружия для достижения корыстных целей.

Трудовой коллектив нередко сталкивается с поведенческой ролью догматиков, которые упорно сопротивляются любым переменам, слепо верят и следуют принятым ранее технологиям и нормам взаимоотношений. В целях сохранения традиционных взглядов догматики целенаправленно следят за происходящими переменами, однобоко видят и комментируют только недостатки всех нововведений на работе и в быту, постоянно требуют дополнительных доказательств приемлемости и рациональности инновационных решений.

Производственные задачи в коллективе совмещаются с выполнением общественных обязанностей, которые руководитель стремится распределять между работниками более или менее равномерно. Однако в коллективе может выявиться сотрудник, увлеченный общественной работой, которой постоянно занимается преимущественно в рабочее время в ущерб выполнению основных обязанностей. Ролевая функция общественника характерна человеку, не обладающему высокими профессиональными качествами, но напускающему на себя загадочный и важный вид. Обычно общественники любят рассказывать о своих связях и достижениях, постепенно отдаляются от интересов трудового коллектива.

Потенциальные возможности людей реализуются в полном объеме на основе заинтересованности или же растрачиваются впустую вследствие природной лени или излишней конфликтности характера. Ролевая функция лентяя в трудовом коллективе одна из наиболее неприемлемой и трудно исправимой. Наряду с низкой трудовой активностью и нежеланием повышать свою квалификацию, такие люди склонны заниматься в рабочее время личными делами или пустыми разговорами, чем отвлекают других сотрудников от полезного и производительного труда. Кроме того, обычно лентяи необоснованно жалуются на непонимание в трудовом коллективе и ищут сочувствия якобы за необъективную оценку их способностей.

Трудовой коллектив нередко сталкивается с объективными или субъективными конфликтными ситуациями, в процессе разрешения которых, как и при любых других трудностях в организации, проявляются различные поведенческие роли среди персонала. В частности, активизируются подстрекатели и кляузники, склонные к сбору и распространению слухов и компроментирующей информации, сталкиванию различных точек зрения и раздуванию противостояния. Ролевая функция кляузника сводится, кроме того, к созданию ореола борца за правду и направлению во все инстанции непрерывного потока жалоб на нарушение прав и несправедливость. Конфликтные личности постоянно пребывают в возбужденном состоянии и неудовлетворенности, способствуют расширению зоны конфликтов как между сотрудниками, так и с руководством.

Творческие трудовые коллективы наиболее неоднородны по своему составу и их персоналу свойственны самые различные ролевые функции. Творческие процессы в коллективе активизируют сотрудники, способные к инновационному мышлению и генерированию новых идей. В основе ролевой функции генератора идей находится творческая неудовлетворенность, желание совершенствовать организацию коллективного труда и предвидение направлений развития научно-технического прогресса. Творческие идеи охватывают выдвижение принципиально новых подходов в решении сложных комплексных организационно-технологических проблем, поиски альтернативных вариантов организации работ, определение способов и средств реализации инновационных проектов.

Инновационные решения базируются на прочной научной основе и трудовой коллектив нуждается в наиболее эрудированном специалисте, концентрирующем фундаментальную подготовку и постоянную научную любознательность. Эрудита отличают энциклопедические знания по широкому кругу проблем и нетрадиционное мышление, способность адаптировать известные закономерности и накопленный практический опыт в других областях знаний для решения текущих проблем трудового коллектива.

Инновационные процессы тесно связаны с определенной степенью рыночного риска и в трудовом коллективе практически всегда находится осторожный сотрудник, олицетворяющий роль критика. Критический анализ планируемых показателей и направлений развития деятельности коллектива, целенаправленный поиск слабых мест в инновационной деятельности способствуют заблаговременному предупреждению руководителя критиком о необоснованной степени рыночного риска.

Позитивная роль критика проявляется также в побуждении новаторов к внедрению белее реалистичных нововведений с учетом возможного влияния сочетания неблагоприятных факторов внешней среды, что не дает расслабляться коллективу в расчете на наиболее сложные условия коллективного труда. В то же время чрезмерное усердие критика может сдерживать инициативу и создать атмосферу неуверенности персонала в успехе предпринимаемых усилий.

Инновационные идеи доводятся до практического применения в течение определенного периода времени и в процессе внедрения нововведений принимают участие сотрудники в различных ролях. На начальном этапе ведущая роль принадлежит интегратору, обладающему способностью систематизации различных аспектов идеи и придания ей прикладного характера. Процесс доработки идеи может включать согласование различных аспектов реализации идеи, оформление в виде, удобном для понимания и независимой экспертизы специалистами, поиск компромиссных вариантов при наличии разногласий между стоимостью и эффективностью проекта, интересами организации, общества и отдельных индивидов.

Доработка инновационной идеи может потребовать приглашения узких специалистов, использования услуг консультантов или экспертов. Роль эксперта выполняет авторитетный специалист, обладающий всесторонне оценить позитивные и негативные последствия ресурсного, техногенного или экологического характера, обосновать условия и рациональную область применения нововведений. Работа эксперта заключается в проверке теоретических положений и результатов экспериментов, определение экономической эффективности нововведений, ограничений и мероприятий по предупреждению негативных последствий.

В творческом коллективе особо ценятся энтузиасты, обладающие высокой работоспособностью, личным обаянием и верой в успех. К ним относятся исследователи, экспериментаторы, инженерно-технический состав и рабочие-умельцы, изготавливающие опытные образцы продукции. Добросовестный поиск энтузиастами истины в рабочее и нерабочее время оказывают воодушевляющее воздействие на весь трудовой коллектив. Энтузиасты являются душой творческого трудового коллектива даже при отсутствии особых профессиональных знаний и природного таланта.

Творческий поиск в составе рабочей группы специалистов-энтузиастов различного профиля ведется, как правило, методом мозговой атаки (штурма), когда каждый сотрудник может выдвигать возможные пути решения стоящей проблемы, участвуя в дискуссиях на равных вне зависимости от квалификации и социального статуса. Ведущую роль в процессе подготовки и ведения поиска играет организатор, который подбирает совместимый состав группы, умело формулирует проблему, нацеливает всех участников творческого поиска на достижение конечной цели. Организатор не только обеспечивает равное право каждому участнику дискуссии на выражение своего мнения и способов решения проблемы, но при необходимости берет на себя представительские функции в качестве неформального лидера.

При обсуждении третьего вопроса «Социальный состав коллектива» преподаватель убеждает слушателей в объективности процесса социального становления личности. Работоспособность трудового коллектива и стабильность его потенциала в течение длительного периода времени во многом зависит от рационального профессионального и социального состава сотрудников, а также способности руководителя целенаправленно влиять на процесс развития персонала. Анализ профессиональных способностей и социального статуса сотрудников является одной из основных задач службы управления персоналом, реализуемых при подборе кандидатов на вакантные должности и разработке перспективных планов обучения и повышения квалификации руководящего состава и специалистов.

Основными показателями социального состава коллектива признаются распределение сотрудников по признаку пола, возраста, образования, квалификации и общественной активности в процессе коллективного труда, что обеспечивает благоприятные условия для развития личности и успешного достижения целей организации. Систематическое изучение и корректировка социального состава коллектива позволяют руководителю знать перспективу и настроения сотрудников, предвидеть последствия обновления технологий, планировать деловую карьеру наиболее способных работников, обоснованно принимать решения по привлечению высококвалифицированных специалистов со стороны, предупреждать зарождающиеся социально-трудовые конфликты.

Рекомендации по рациональному половозрастному составу коллектива заключаются, прежде всего, в создании условий для стабильного и длительного высокопроизводительного труда. Обобщение опыта деятельности многочисленных организаций свидетельствует о целесообразности формирования смешанного трудового коллектива с примерным паритетом мужского и женского персонала, если это не противоречит специфике производственного процесса. По сравнению с чисто мужским составом в смешанном трудовом коллективе растет производительность труда из-за соревновательного характера поведения сотрудников и замечены более сдержанные взаимоотношения. Чисто женские коллективы, как правило, богаты частыми стрессами из-за психологической несовместимости и влияния комплекса личных и семейных проблем у сотрудниц.

Руководителем смешанного трудового коллектива следует назначать представителя большинства, что позволяет более точно понимать возникающие проблемы и их внутренние причины, оказывать посильную помощь в их устранении, своевременно предупреждать и квалифицированно разрешать возникающие социально-трудовые конфликты, связанные со структурой коллектива по принципу пола.

Наилучшие производственные результаты и общая стабильность отмечается в трудовых коллективах со ступенчатой структурой по признаку возраста. Анализ возрастной структуры коллектива предполагает определение численности основных групп работников: до 20 лет (молодежь), а также в диапазоне от 20 до 30 лет, от 30 до 40 лет, от 40 до 50 лет (средний возраст), от 50 до 60 лет (старшая возрастная группа). Руководитель должен периодически анализировать численность возрастных групп и принимать меры по своевременному и плавному обновлению коллектива молодыми работниками, которым свойственны такие качества как энтузиазм и желание повышать свою квалификацию.

Основу трудового коллектива должны составлять работники среднего возраста, которым свойственны достаточный уровень квалификации и надежность выполнения любых самых сложных заданий руководителя. Задача руководителя заключается в обеспечении перспективы их профессионального и служебного роста за счет представительства всех возрастных групп с более или менее равномерным распределением между примерно равноценными специалистами. Недооценка численности групп работников среднего возраста может со временем проявляться в дефиците или избытке сотрудников одновременно претендующих на замещение вакантных должностей руководителей и ключевых специалистов, что создает дополнительную степень напряженности во взаимоотношениях.

Высокая квалификация и существенный опыт практической работы свойственны старшей возрастной группе, что может быть полезно для обучения и воспитания молодых работников. К тому же опытные и авторитетные сотрудники нередко способны удержать руководство, да и весь трудовой коллектив от неоправданного риска при принятии решений инновационного характера. Однако преобладание в коллективе работников старшей возрастной группы обычно приводит к излишней осторожности и сопротивлению нововведениям.

Регулирование социального состава трудового коллектива должно обеспечивать не только высокую производительность труда, но и здоровый морально-психологический климат за счет баланса сотрудников по признакам пола и возраста, уровня квалификации и взаимного обогащения. Рациональная социальная структура способствует перспективе служебно-профессионального продвижения на длительную перспективу и предоставление права на свободный выбор карьеры в соответствии с объективными природными данными, накопленными знаниями и приобретенным практическим опытом работы по специальности.

Распределение персонала по стажу работы в коллективе предполагает установить численность непрерывно работающих в организации в течение трех, пяти, десяти, двадцати и тридцати лет. Опыт подтверждает целесообразность относительно равномерной численности каждой из этих пяти основных групп, что позволяет своевременно омолаживать коллектив и сохранить наиболее опытные кадры, работающие фактически на условиях пожизненного найма. Существенные перекосы в численности групп могут отражаться на результатах текущей деятельности коллектива или же привести к снижению его потенциала в перспективе.

Преимущественно новый состав трудового коллектива не может быстро накопить устойчивые традиции, способен поддаваться на временную эйфорию или психологический срыв, трудно врастает в рыночную конкурентную среду, в которой весьма значимы неформальные связи и доверие к постоянным партнерам, успешно работающим на рынке в течение длительного периода времени. В то же время чисто ветеранский коллектив не имеет будущего и со временем потребует коренного обновления, что обычно протекает весьма болезненно.

Периодический анализ состава коллектива по стажу работы позволяет судить о степени текучести кадров, причины которой следует выяснять путем дополнительных социологических исследований. Эффективность принимаемых мер по снижению текучести кадров проверяется по изменению численности перечисленных групп. Закреплению персонала в коллективе на длительные сроки способствуют улучшение условий труда, соответствие оплаты труда вложенным трудовым усилиям, рост социальных гарантий и поддержание имиджа организации на рынке.

Образовательный уровень персонала определяется путем обобщения данных о численности работников с неполным средним, средним общим, средним профессиональным, неполным высшим и высшим профессиональным образованием. Современное производство имеет устойчивую тенденцию повышения уровня требований к образованию и культуре персонала. Наряду с приемом на работу высококвалифицированных специалистов руководство должно поощрять обучение работников без отрыва от производства и повышение квалификации.

Соответствие образовательного и культурного уровня персонала условиям производственной деятельности в коллективе реализуется путем привлечения непосредственно на рабочие места с высокотехнологичным оборудованием специалистов с высшим образованием. Однако не всегда только образовательный уровень обеспечивает конкурентоспособность, важен также культурный уровень персонала в процессе труда как защита от брака в работе и межличностных конфликтов, а также образцовое поведение в быту как источник здорового образа жизни и гарант длительной работоспособности сотрудников.

Семейное положение является результатом индивидуальных взглядов и поведения каждой личности. Однако руководство в большей мере заинтересовано в укреплении семейных отношений, так как семейный человек более надежен в работе и способствует стабильности трудового коллектива, нуждается в постоянной хорошо оплачиваемой работе и дружном партнерском сотрудничестве, что способствует снижению текучести кадров.

Анализ семейного положения персонала и причин отклонения от нормального состояния требует большой степени корректности без вмешательства в личную жизнь индивидов. Однако воспитательная работа и оказание помощи при наступлении экстремальных ситуаций в жизни работников может оказать существенное влияние на создание, укрепление или восстановление семейных отношений.

Комплекс рассмотренных выше взаимосвязанных показателей состава трудового коллектива, в конечном счете, определяет социальный статус каждого работника как степень его участия в трудовом процессе, весомость влияния на поведение других сотрудников, чувствительность к различным формам мотивации к творческому высокопроизводительному труду. Руководитель коллектива должен осваивать персональную оценку социального статуса каждого человека и находить возможность максимального использования сильных сторон личности, локализации негативных качеств работников.

Одним из наиболее эффективных методов реализации сильных сторон личности сотрудников следует считать формирование актива коллектива из наиболее квалифицированных авторитетных и влиятельных работников, опору на актив при решении сложных и противоречивых проблем. Вместе с тем целесообразно в полной мере использовать сильную внутреннюю самомотивацию ключевых специалистов и наиболее квалифицированного состава персонала, их стремление к самовыражению, предоставления им права самостоятельно принимать решения и находить способы достижения коллективных целей, применения к ним разнообразных форм морального стимулирования творческого отношения к труду.

Известно, что работники с минимальным уровнем квалификации и вспомогательный персонал в виду сравнительно низкого уровня оплаты труда в большей мере чувствительны к материальным стимулам. Поэтому руководитель коллектива должен учитывать их трудовой вклад, прилагаемые усилия по совершенствованию квалификации, отношение к выполнению своих обязанностей и поведение с сотрудниками, при необходимости применять как материальное стимулирование, так и меры принуждения.

Трудовой коллектив может объединять в своем составе личности с различным социальным положением в обществе, которое обычно оценивается как высокое, среднее и низкое. Социальное положение сотрудников определяется рядом показателей, включая отношение к собственности, форму занятости, достигнутый личный или семейный уровень жизни, активность жизненной позиции и заинтересованность в развитии потенциала коллектива, прогрессивность взглядов на рыночные взаимоотношения.

Высокое социальное положение в обществе членов коллектива обычно связывают со статусом владельца или совладельца собственности организации, постоянным и активным личным участием в управленческой деятельности, возможностью предоставления рабочих мест населению. Рыночные условия создают условия для внутреннего противоречия, сущность которого заключается в направлениях использования работодателем (собственником) заработанных средств за счет коллективного труда. Так, повышение размеров оплаты труда и рост личного потребления в целях обеспечения достойного уровня жизни собственника означает «проедание» заработанных средств и ограничение дальнейшего развития деятельности, замедление темпов обновления техники и технологических процессов, что и определяет степень активности жизненной позиции как работодателя, так и наемных работников.

В настоящее время многие случайные владельцы собственности, так называемые «новые русские» крайне нерационально используют результаты коллективного труда преимущественно в личных целях, не особо заботясь о расширении и обновлении производства, необоснованно экономят на оплате труда наемных работников. Отсутствие заинтересованности в развитии потенциала коллектива, создающего его материальное благополучие, чаще всего, объясняется преступным способом накопления первичного капитала и потребительским отношением к прогрессивным рыночным механизмам, что принципиально не согласуется с нормальной предпринимательской психологией постоянного расширения рыночной деятельности.

Среднее социальное положение в обществе занимают преимущественно представители среднего класса, к которым на Западе обычно относят также менеджеров высшего звена и высококвалифицированных специалистов, как правило, обладающих акциями организации. Такие сотрудники трудятся практически на своем предприятии и заинтересованы в развитии коллектива, наращивании потенциала и расширении масштабов деятельности, имеют достаточный уровень жизни и стремятся к дальнейшему улучшению своего благосостояния, постоянно и целеустремленно проявляют активную жизненную позицию.

Средний социальный слой составляет ядро трудового коллектива, имеет устойчивую перспективу профессионального или административного роста, прогрессивные взгляды на эффективность рыночных отношений. Многие его представители по мере получения образования и накопления практического опыта становятся предпринимателями и открывают свои предприятия или же продолжают карьеру в качестве высококвалифицированных наемных профессиональных специалистов или управляющих.

Низкое социальное положение в обществе характерно для временных работников, которые из-за недостаточного образовательного или культурного уровня, отсутствия требуемой квалификации или неустойчивого поведения в коллективе не могут закрепиться в качестве постоянного состава. К ним также относится вспомогательный персонал, не имеющий возможности и желания повышать свое образование и квалификацию, а также работники с незначительными отклонениями в состоянии здоровья, стремящиеся избавиться от инвалидности и получить возможность постепенной реабилитации в составе трудового коллектива.

Ограниченные размеры оплаты труда неквалифицированного персонала и нежелание проявлять активность в жесткой рыночной реальности обусловливают низкий уровень их жизни, отсутствие заинтересованности в собственном росте и развитии потенциала коллектива, пассивность и даже некоторую агрессивность поведения, недовольство успехами преуспевающих сотрудников.

При обсуждении первого вопроса седьмого семинара «Сущность и элементы трудового потенциала» преподаватель объясняет необходимость комплексной оценки персонала организации. Результативность коллективного труда подвержена существенным колебаниям под воздействием многочисленных внешних и внутренних факторов трудового процесса, которые могут способствовать раскрытию потенциальных возможностей каждой личности и всего коллектива в целом или же затруднять их реализацию. Одним из важнейших условий эффективной деятельности считается соответствие персонала характеру предстоящего труда, что предопределяет необходимость объективной оценки потенциальных возможностей отдельных сотрудников и всего трудового коллектива с применением как частных, так и обобщенного оценочного показателя.

Коллективный характер труда оказывает определенное влияние на развитие, поведение и реализацию природных способностей отдельной личности. Основу трудового потенциала коллектива создают индивидуальные личностные характеристики работников, которые обусловливают возможности успешного выполнения трудовых операций. Различия этих характеристик придают особую роль функциям службы управления персоналом организации по объективной оценке потенциала каждого кандидата на должность, совместимости сотрудников и взаимному дополнению их качеств в целях создания условий для дальнейшего развития в интересах личности и трудового коллектива.

Коллектив в процессе трудовой деятельности представляет собой уникальный развивающийся социальный организм, состояние и результаты функционирования которого зависят, прежде всего, от характеристик каждого сотрудника как неповторимой личности. Личностные качества членов трудового коллектива являются решающими, хотя и не единственными показателями их потенциальных возможностей по выполнению функций и достижению поставленных целей. Кроме личностных качеств на конечный результат коллективной трудовой деятельности заметное влияние оказывает фактов дополнения и взаимного влияния сотрудников, которые особое значение приобретают при рациональном функциональном, ролевом и социальном составе трудового коллектива.

Совокупность количественных и качественных характеристик персонала организации в динамичной рыночной среде и влияние коллективного воздействия на них принято оценивать потенциалом. Потенциал – это возможность успешного выполнения тех или иных функций при благоприятных условиях реализации возможностей работников и рациональном взаимодействии внутри коллектива и с внешней средой. Под трудовым потенциалом коллектива понимается потенциальная возможность и эффективность реализации индивидуальных характеристик и коллективных усилий по достижению целей организации при определенных условиях и отношениях.

Трудовой потенциал коллектива складывается, прежде всего, из суммы личностных характеристик руководящего состава и ключевых специалистов, которые формируют производственный потенциал и обладают несравненно превосходящими возможностями по сравнению с вспомогательным и обслуживающим персоналом организации.

Основными элементами трудового потенциала коллектива обычно выступают пять характеристик, определяющих предпосылки не только для реализации внутреннего побуждения, но и создают реальные возможности внесения существенного личного вклада в конечный результат коллективной трудовой деятельности. В качестве элементов трудового потенциала в современных условиях принято считать: профессионализм, работоспособность, творчество, коммуникативность и нравственность работников и трудового коллектива. Профессионализм как средство реализации неоспоримых преимуществ специализации и кооперации работников в процессе коллективной трудовой деятельности является одним из основных показателей потенциала трудового коллектива.

Профессионализм – это сочетание общего образования, высокой квалификации, умений и навыков, которые приобретены в процессе работы в конкретной организации в специфических условиях ее функционирования. При переходе работника в другую организацию для приобретения профессионализма требуется гораздо больше времени, чем для адаптации, поскольку в значительной мере теряются контекстуальные навыки и стоит задача их приобретения в новой организации с ее особой корпоративной культурой. Высокая квалификация обычно способствует ускорению процесса профессионализации работника на новом месте, то есть дополнению высокой квалификации новыми контекстуальными навыками.

Рост профессионализма происходит постепенно по мере накопления опыта практической работы в данной организации, при достаточных усилиях самого работника по освоению секретов ее организационной культуры и при моральной поддержке всего трудового коллектива. Руководство организации заинтересовано в профессионализме ключевых специалистов, разрабатывает для них специальную программу непрерывного обучения и повышения квалификации, стремится закреплять их за трудовым коллективом на длительный срок, применяя для этого комплекс мер материального и морального стимулирования.

Наибольший вклад в профессионализм коллектива и организационную культуру способен внести руководитель, ключевые специалисты, формальные и неформальные лидеры. Эти категории в составе персонала представляют собой наиболее квалифицированную часть коллектива, определяют основные направления производственной и социальной политики, отражают общественное мнение. Повышению влияния отдельных личностей в составе коллектива на рост трудового потенциала и организационную культуру способствуют:

высокий уровень профессионализма руководителя, обладающего образцовыми личностными качествами, организаторскими способностями и управленческим опытом, пользующегося неограниченным доверием трудового коллектива в результате прохождения выборной процедуры;

бережное выращивание руководителей из числа наиболее способных специалистов трудового коллектива путем планирования их деловой карьеры, обучения в элитных образовательных учреждениях с оплатой услуг организацией, направления на стажировку в ведущие зарубежные фирмы;

приглашения в состав трудового коллектива опытных специалистов высокой квалификации («вливание свежей крови»), способных внести достойный вклад в повышение трудового потенциала;

сближение организационной культуры отечественных и зарубежных фирм посредством создания совместных предприятий, привлечения квалифицированных специалистов в качестве консультантов по управлению;

использование энергии и авторитета формальных и неформальных лидеров для влияния на повышение квалификации и улучшение поведение персонала.

Анализ опыта деятельности организаций в условиях рыночных отношений свидетельствует о наличии негативных факторах, тормозящих процесс профессионального становления и развития работников:

отставание технологического уровня производства, снижение стимулов к росту профессионального уровня;

низкая трудовая дисциплина и неблагоприятный морально-психологический климат в трудовом коллективе, которые оказывают разлагающее воздействие на молодых сотрудников;

некомпетентность руководства, нерациональные управленческие решения, расточительность расходования ресурсов, отсутствие заинтересованности персонала в коллективных и личных достижениях;

кадровый застой и повышенная текучесть кадров, снижение возможностей повышения квалификации и служебно-профессионального продвижения в организации;

повышенная конфликтность в трудовом коллективе, попытки втянуть весь персонал в противостояние в ущерб производственной деятельности.

Работоспособность – это соответствие персональных характеристик работника физическим и эмоциональным нагрузкам, обусловленным особенностями сферы производственной деятельности и состоянием морально-психологического климата в трудовом коллективе. На работоспособность оказывают влияние многочисленные факторы, основными из них следует считать:

состояние здоровья, возрастные изменения в физическом развитии и психической устойчивости, последствия вредных привычек и отклонения от здорового образа жизни;

условия трудовой деятельности, уровень напряженности умственных и двигательных усилий, которые обусловливают быструю усталость организма и предрасположенность к определенным профессиональным заболеваниям;

эргономика конкретного рабочего места, включая площадь и объем помещения, приходящегося на одного работника, освещенность и цветовая гамма, наличие растительности и чистота воздуха, уровень шума и электромагнитного излучения;

стиль руководства и уровень конфликтности, сплоченность и характер взаимоотношений в трудовом коллективе, готовность сотрудников оказать помощь в трудной ситуации;

влияние на организацию факторов внешней среды, особенно представителей государственных и муниципальных органов, общественных организаций и активность преступных элементов в данном виде деятельности.

Оценка работоспособности обычно включается в процедуру отбора кандидатов по признаку пригодности к данной профессиональной деятельности, а при необходимости требуется справка о медицинском освидетельствовании специалистами. Для некоторых специальных видов деятельности проводится тестирование кандидатов на качество памяти, быстроту реакции, физическую выносливость, эмоциональную и психическую устойчивость.

При найме персонала в американские фирмы проводится тестирование непосредственно на рабочем месте в реальных условиях выполнения должностных обязанностей, медицинскому осмотру подвергаются 52 % кандидатов, тестированию умственных способностей подлежит каждый четвертый или пятый претедент на должность. Для качественного подбора на ответственные работы в США используются результаты изучения кандидатур специализированной сторонней организацией, а 6 % кандидатов добровольно соглашаются на испытания на полиграфе (детекторе лжи).

Творчество – это комплекс особых свойств личности, позволяющих находить новые (инновационные) способы достижения успеха в различных видах деятельности. Творческие личности обладают рядом особенностей мышления и поведения в процессе коллективного труда и обычно вносят значительный вклад в решение сложных технических, технологических, экономических и финансовых задач за счет внедрения инноваций (нововведений). Творческие качества личности охватывают широкий спектр специфических свойств, в том числе:

склонность к систематическому пополнению суммы научных знаний и поиску различных областей их практического применения с использованием накопленного человечеством опыта;

обладание широким кругом научных и профессиональных интересов, высоким уровнем работоспособности и взрывным характером творческой активности путем использования богатого багажа знаний и обширных контактов со специалистами различного профиля деятельности;

свойство нестандартного мышления и выработки принципиально новых подходов к анализу ситуации, подготовки разносторонних альтернативных вариантов действий и обоснованию оптимальных решений;

способность генерировать инновационные идеи и находить необычные пути их внедрения при реализации сложных проблемных производственных задач, обеспечивать эффективное использование интеллектуальных, материально-технических и финансовых ресурсов;

природный талант предвидения современных направлений развития научно-технического прогресса, умение обоснованного выбора приоритетов социально-экономической политики, концентрации потенциала человеческих ресурсов трудового коллектива на наиболее важных задачах и обеспечивать тем самым конкурентоспособность организации на рынке.

Оценка творческих способностей основана на анализе личностных качеств и достигнутых результатов в своей сфере деятельности, а также на тестировании особенностей мышления и поведения в сложных ситуациях. Основными качествами потенциально творческой личности обычно считаются высокий уровень общих умственных способностей (интеллекта), широта взглядов и глубина научных знаний, смелость и логическое мышление, интуиция и природное чувство нового, последовательность и уверенность действий. Особенность подбора исполнителей для конкретного творческого задания заключается в оценке имеющихся возможностей каждой личности, а также на прогнозировании потенциального развития способностей одаренных молодых людей в будущем под руководством генератора инноваций.

Коммуникабельность (коммуникативность) – это способность налаживать эффективный обмен информацией, умения и навыки организации взаимодействия между группами и отдельными людьми в процессе коллективной трудовой деятельности. Коммуникативная компетентность особенно необходима для руководителя трудового коллектива и всех работников, занятых в информационных процессах с хозяйственными партнерами, потребителями продукции и услуг, представителями органов власти и общественности.

Основные элементы коммуникативной компетентности включают общительные личностные качества, знания, умения и навыки успешной работы с людьми, а также природные способности к сотрудничеству и взаимодействию как внутри организации, так и с внешней средой:

генетические и приобретенные в процессе коллективной трудовой деятельности личностные качества, такие как общительность, тактичность, внимательность, сдержанность, выдержанность и деловая строгость;

теоретические знания закономерностей коммуникационного процесса, включая краткое и ясное формулирование идеи, понятная конструкция сообщения, выбор надежных каналов передачи информации, умелое преодоление семантических барьеров и невербальных преград, овладение искусством общения;

профессиональные умения и навыки анализа информационных потоков, отбора сведений с учетом важности сведений и срочности реакции на сообщения отправителей информации, владение искусством краткости и четкости постановки задач подчиненным, поддержания эффективной обратной связи с ними;

умение слушать и слышать собеседника, способность понимать людей и налаживать плодотворное деловое сотрудничества, формировать коллектив с высоким трудовым потенциалом и создавать условия для наиболее полной реализации возможностей сотрудников, быстро реагировать на нужды работников и запросы потребителей продукции и услуг;

способность стать лидером команды и повести за собой последователей, быть требовательным к себе и другим, внимательным к каждому человеку, обеспечивать здоровый психологический климат в трудовом коллективе и взаимопонимание между сотрудниками, поддерживать развитие горизонтальных коммуникаций.

Нравственность – это совокупность определенных моральных норм и внутренних этических представлений, регулирующих устойчивые взаимоотношения в трудовом коллективе и с внешней средой, духовные ценности и правила поведения в ходе коллективной практической деятельности. В условиях рыночных отношений предпринимательская мораль находи свое выражение в традициях, правилах и обычаях, которые направлены на настроенность на длительный и честный коллективный труд, стимулирование стремления всего персонала к самосовершенствованию.

Главными компонентами нравственного потенциала считаются:

личностные этические ценностные установки и предпочтения работников, особенно руководящего состава и ключевых специалистов, включая честность, справедливость, доброжелательность, обязательность, ответственность;

коллективистские этические установки взаимодействия внутри организации и с внешней средой на основе соблюдения таких принципов как надежность, открытость, корректность, беспристрастность, готовность к сотрудничеству и взаимопомощи в трудных ситуациях;

взаимное влияние и взаимообогащение с учетом установленных и общепринятых нравственных представлений о добре и зле, уважении и постыдности, справедливости и несправедливости;

высокая степень предсказуемости поступков и поведения сотрудников, обеспечивающих доверие и благоприятный психологический климат внутри трудового коллектива, рациональное взаимодействие в процессе коллективной трудовой деятельности;

способность постоянно поддерживать положительный имидж трудового коллектива во внешней конкурентной среде путем обеспечения стабильности качества продукции и услуг, высокого уровня сервисного обслуживания потребителей, социальной ответственности организации перед работниками, потребителями и обществом в целом.

При обсуждении второго вопроса «Развитие трудового потенциала» преподаватель подчеркивает объективность процесса развития личности. Каждая личность обладает определенными природными задатками и развивается под воздействием внутреннего механизма совершенствования по мере накопления знаний и навыков, а также под влиянием окружающей социальной среды. Поэтому категория «потенциал человека» представляется как потенциал к развитию. Точно определить границы возможностей человека практически невозможно, однако природный уровень интеллекта каждой личности сравнительно легко измеряется с помощью объективного тестирования способностей.

Известный на Западе автор метода психологической стабилизации «Дианетика» Р. Хаггарт рассматривает потенциал человека «П» как произведение его интеллекта «И» на показатель динамики личности «Д». То есть:

П = И х Д … (7.1)

При этом интеллект рассматривается как способность постигать, ставить и решать проблемы, а динамика – как жизненная хватка, энергичность и настойчивость, проявляемые в стремлении выжить. В такой постановке интеллект представляется в виде комплекса природных способностей человека, а динамика личности состоит из характеристик личности, приобретенных в процессе социального взаимодействия в ходе коллективного труда.

Существует множество других подходов к определению сущности интеллекта как главного компонента потенциала человека, а также методов его измерения. Интеллект (от латинского intellektus – познание, понимание) - это совокупность познавательных способностей человека, начиная от ощущения и восприятия и кончая мышлением и интуицией. Познавательные процессы тесно взаимосвязаны и образуют целостную систему, что обусловило гипотезу о существовании общей генетически обусловленной способности человека и некоторых частных и специальных, чаще всего, приобретенных способностей.

Общие способности или умственная энергия предопределяет успех выполнения любого интеллектуального задания и обусловливает биологические (врожденные) возможности индивида, особенно его нервной системы. Эти способности наращиваются путем получения совокупности знаний и интеллектуальных навыков в ходе социализации, что представляет собой овладение культурой общества. Результаты социализации зависят от динамики развития личности, включая личные качества, воздействие трудового коллектива на каждого индивида и комплексное влияние внешней среды.

Представляют существенный практический интерес методы определения специфических способностей человека, которые подразделяются на ряд основополагающих качеств в соответствии с направлениями деятельности, включая пространственные представления, зрительное восприятие образов, вычислительные способности, вербальные навыки, беглость речи, свойства памяти и логичность рассуждений с выявлением объективных закономерностей окружающей действительности. При этом рассматриваются два основных типа мышления, которые непосредственно важны в процессе коллективного труда:

дивергентное как способность порождения многих оригинальных решений (творческое начало в человеке);

конвергентное как склонность к поиску единственно верного решения (индикатор логического или рационального мышления).

Оценка динамики личности связана с объективным тестированием ее конкретных характеристик, анализом влияния условий деятельности и прогнозированием развития, что и определяет потенциальные возможности. Известно, что далеко не всегда природные задатки попадают в благоприятные обстоятельства вследствие самых различных субъективных и объективных причин. Это обусловливает необходимость детального рассмотрения и классификации условий развития личности по определенным направлениям: личностные, коллективные или внешние, то есть не зависящие от личности и трудового коллектива.

Личностные условия развития природных задатков включают, прежде всего, целеустремленность характера и умение концентрировать усилия на достижение поставленной цели, непосредственно связанной с природными задатками и способностями. Важным условием развития считается старание в виде трудолюбия, стремления доводить любое дело до логического завершения и получать совершенные по качеству результаты. Позитивное влияние на развитие оказывает энергичность, то есть способность быстро и эффективно действовать при решении сложных задач. Настойчивость личности выражается в умении преодолевать препятствия и решительно действовать в трудных ситуациях. Нередко успех развития решает рационализм как способность здраво и логично мыслить, принимать обдуманные решения, находить рациональные способы реализации решений.

Тормозят или непосредственно препятствуют развитию ряд негативных личностных условий, включая часто встречающуюся природную лень, обусловленную расчетом на автоматическую реализацию генетических задатков. Однако чаще всего минимальные усилия по саморазвитию личности приводят к постепенному затуханию способностей и появлению чувства глубокой неудовлетворенности собой с вероятностью последующих частых психологических срывов.

Ошибка в выборе профессии чревата апатией из-за трудностей выполнения функций в несвойственной данной личности сфере труда. Возможно явление эгоцентризма как увлечения экзотическими, но второстепенными по сравнению с природным даром видами деятельности. Наиболее сложным явлением талантливых людей может стать девиантность поведения в виде антиобщественной реакции на порой жестокую реальную рыночную действительность или комплекса вредных привычек, таких как алкоголизм или наркомания. В конечном счете, появляется болезненность как физическое и моральное нездоровье вследствие игнорирования здорового образа жизни.

Становление и профессиональное развитие личности протекает в составе трудового коллектива, где приобретается и наращивается квалификация, то есть способность качественно и эффективно выполнять общественно необходимые производственные функции. Основу профессионализма, кроме теоретических знаний, составляет опыт, который передается от классных специалистов и накапливается в ходе практической работы. Немаловажное значение приобретает дух соревнования в трудовом коллективе и стремление сотрудников к первенству в результатах и влияния на персонал.

Вместе с тем на развитие личности в трудовом коллективе накладывает существенный отпечаток устоявшаяся организационная культура и традиции, следование установленным, чаще всего, неписанным правилам поведения. Одновременно имеет место воспитание молодого поколения работников и положительное взаимное влияние сотрудников в условиях взаимной требовательности и взаимопомощи по соблюдению правил общественного поведения и формированию коллективистских ценностей.

Коллективное воздействие на развитие личности может иметь и негативные черты вследствие неблагоприятного морально-психологического климата и сложного характера взаимоотношений, когда работнику приходится выбирать ту или иную позицию, поддерживать одну из конфликтующих сторон или неформальных групп. Нередко между специалистами возникает соперничество в виде недоброжелательного соревнования и нежелания сотрудничать при выполнении взаимосвязанных работ.

Особо негативный отпечаток на развивающуюся личность способен оставить острый конфликт с непримиримым противоборством сторон и частыми инцидентами, втягивание в противостояние всего персонала. Ложные коллективные ценности порождают нечестность, которая может привести к разрушению человека как личности. Чаще всего негативное воздействие связано с некомпетентностью или корыстными интересами руководства, его деспотическими наклонностями.

Функционирование коллектива и развитие каждой личности в его составе протекает в условиях влияния внешней рыночной среды, которую в первую очередь олицетворяют хозяйственные партнеры. Их надежность и стремление к взаимовыгодному тесному сотрудничеству зачастую становятся объектом для изучения опыта формирования и поддержания организационной культуры. Существенное позитивное влияние на персонал способны оказывать постоянные потребители продукции своей высокой требовательностью и объективностью оценки качества услуг, уровня сервисного обслуживания и постоянством спроса на продукцию.

Наиболее весомым внешним фактором влияния на развитие персонала признается заинтересованная и активная поддержка общественности при соответствии деятельности организации потребностям населения, а при отклонениях от общепринятых правил деятельности – объективная критическая оценка и оказание практической помощи в выявлении допущенных ошибок и устранении недостатков. Позитивное влияние внешней среды на организационную культуру и развитие персонала оказывает здоровая рыночная конкуренция, обеспечивающая естественный отбор наиболее устойчивых организаций, способных приспособиться к требованиям рынка и изменяющемуся рыночному спросу.

Одним из весьма значимых факторов внешней среды, оказывающих решающе влияние на результаты деятельности организации и развитие персонала, признана законность. Ее основу составляют привлекательное рыночное законодательство и строгое его выполнение всеми субъектами рынка, включая государственные органы и правоохранительную систему. Законность не только обеспечивает безопасность личности, организации и общества в целом, но также создает предпосылки свободного творческого развития каждой личности и полной реализации интеллектуальных возможностей при сочетании индивидуальных, групповых и общественных интересов.

В современных условиях достаточно весомо влияние негативных внешних факторов, включая неравную конкуренцию на рынке импортных и отечественных товаров в виду различия кредитной политики и существенного технологического отставания, недостаточно развитой инфраструктуры в России. Способствует неравенству также продолжающийся монополизм, который обусловливает дополнительные издержки из-за необоснованно завышенной цены за ресурсы и услуги, низкую рентабельность производственной деятельности в сфере реального производства, что подталкивают предпринимателей к поиску незаконных способов получения прибыли.

Продолжают оказывать негативное воздействие на персонал криминальные структуры, создавая опасность для жизни и производительного труда, отвлекая значительные ресурсы на обеспечение сохранности материальных ценностей и снижая уверенность в результативности предпринимательской деятельности. Срастание властных органов с преступными элементами приводит к расширению коррупции, образованию мафиозных структур, что оказывает моральное давление на психологическое состояние работников и дискредитирует рыночные отношения в целом.

Суммарное воздействие негативных внешних факторов, в конечном счете, может привести к неплатежеспособности организации по причинам, мало зависящим от эффективности труда персонала и качества управленческой деятельности. В свою очередь, такое сочетание может превратить успешно работающие организации в банкротов, а также препятствует реализации потенциальных возможностей персонала и обусловливает потерю уверенности работников в свои силах.

Совокупность личностных качеств работников и влияние коллективного воздействия на них, а также учет состояния внешних факторов обусловливает трудовой потенциал коллектива. Потенциал – это возможность успешного выполнения тех или иных функций при благоприятных условиях реализации возможностей работников и рациональном взаимодействии внутри коллектива и с внешней средой.

Количественная оценка условий развития личности, имеющей определенный уровень интеллекта «И», может осуществляться путем определения показателя динамики развития личности «Д» как произведения коэффициентов личностных качеств «К1», коллективного воздействия «К2» и влияния внешних факторов «К3». Значения коэффициентов представляет собой соотношение фактического состояния развития различных аспектов личности по сравнению с нормативными значениями в благоприятных условиях деятельности, рациональном взаимодействии внутри коллектива и стандартном влиянии внешней среды.

Следовательно:

Д = К1 хК2 хК3 … (7.2)

Разработка и практическое применение методов нормирования развития личности, а также измерения фактического состояния личностных характеристик по сравнению с генетическими задатками являются предметом профессиональных занятий специалиста по психологии или даже психиатра, что обычно связано с существенными отклонениями от общепринятого в данный период времени. Реально руководитель подразделения совместно с представителем службы управления персоналом при аттестации работников проводит экспресс-анализ динамики развития личности и прогнозирование их трудового потенциала, а результаты оценки отражает в характеристике.

При необходимости, особенно в условиях несогласия работника с результатами оценки трудового потенциала и выводами по дальнейшему профессиональному или служебному росту, может проводиться более объективный экспертный опрос ведущих специалистов об уровне личностных характеристик работника и сравнение полученных показателей с данными динамики развития личностей с аналогичными природными задатками. Привлечение специалистов по психологии или психиатрии для оценки личностных характеристик в настоящее время признается скорее исключением, чем правилом, связано с затянувшимися конфликтами в трудовом коллективе и обычно приобретает стрессовый характер для обследуемого и руководства.

Сопоставление результатов тестирования уровня интеллекта «И» и экспресс-анализа динамики развития личности «Д» позволяет достаточно объективно сравнивать потенциальные возможности претедентов на профессиональный и служебный рост. При этом значения показателя динамики развития личности приобретают следующие оценки:

Д>1 имеет место развитие личности, целесообразно продвижение;

Д=0 наблюдается стабилизация личностных возможностей, занимаемой должности соответствует;

Д<1 происходит деградация личности, требуется обследование специалиста.

При обсуждении третьего вопроса «Профессионализм – основа трудового потенциала» обучаемым следует рекомендовать постепенно накапливать профессионализм в своей сфере деятельности, начиная с периода обучения, а также умело сочетать текущие и перспективные задачи.

Результаты трудового процесса представляют собой законченную продукцию, работы и услуги, поступающие в качестве товара на рынок и имеющие определенную стоимость, а также ряд разновидностей интеллектуального продукта, служащего заделом для научного совершенствования труда в будущем.

Рациональное сочетание текущих или сиюминутных результатов труда и постепенное накопление заделов на будущее является одним из ведущих признаков профессионализма руководителя и всего трудового коллектива в условиях рыночных отношений. Преобладание текущих или перспективных интересов организации может нанести ощутимый вред трудовому коллективу из-за трудности выживания при нарастающей конкурентной борьбе и ускорении темпов научно-технического прогресса.

Основу профессионализма персонала создает система образования, которая в соответствии с принятыми принципами разделения и специализации труда должна подготовить специалистов по необходимым обществу профессиям. Под профессией понимается определенный род общественно полезной трудовой деятельности, появление которой обусловлено специализацией и кооперированием труда в конкретных технико-организационных условиях производства. Система образования ориентирована на подготовку специалистов по достаточно массовым профессиям с возможностью специализации на заключительном этапе обучения или непосредственно на рабочем месте.

В пределах одной профессии обычно имеется несколько специальностей как видов занятий в рамках одной профессии, требующих совокупности конкретных знаний и практических навыков, приобретаемых работником в результате обучения и опыта работы непосредственно на рабочем месте. Существуют два различных подхода к выбору структуры системы образования и подготовки кадровых ресурсов, которые оказывают существенное влияние на трудовой потенциал. Узкая специализация характерна для американской системы подготовки кадров, которая обеспечивает высокую степень готовности выпускника образовательного учреждения к конкретной работе по избранной специальности при минимальном сроке адаптации в трудовом коллективе.

Российская система образования традиционно имеет широкую степень специализации, что обеспечивает возможность универсального применения знаний выпускника в пределах расширенного диапазона его предназначения, однако при меньшей степени готовности к практической работе на конкретном рабочем месте. Тенденция широкой специализации системы обучения в России сохраняется, однако число специализаций в рамках одной профессии постепенно растет, что свидетельствует о сближении подходов к выбору единой структуры системы образования.

Особое место занимает японская система подготовки специалистов. Японские ученые утверждают, что способности работника качественно выполнять функции приобретаются преимущественно посредством обучения в процессе специфической для фирмы деятельности. Поэтому большая или меньшая «доводка» специалиста осуществима только на рабочем месте, а работник приобретает тем большую ценность для организации, чем дольше он на ней работает. Более того, навыки работы, полученные в одной фирме, так называемые «контекстуальные навыки», зачастую не могут быть полезны в другой фирме. Такой подход реализуется в широкой сети корпоративных учебных центров подготовки кадров и в оправдавшей себя долгосрочном (пожизненном) найме персонала.

Целесообразность дальнейшего углубления специализации системы образования в России и приближение уровня знаний, умений и навыков выпускника до требований конкретного рабочего места не вызывает сомнений. Однако на этом пути существует ряд объективных трудностей, преодолеть которые пока не удается.

Во-первых, необходимо определить конкретное рабочее место для каждого выпускника и постепенно переходить к индивидуализации обучения, иначе многочисленные образовательные учреждения по-прежнему будут заниматься не столько специальной подготовкой будущих работников организаций, сколько общим просвещением, получая немалые государственные или личные финансовые средства граждан за образовательные услуги.

Во-вторых, качество образовательного процесса во многом зависит от уровня подготовки педагогического состава, который должен знать рабочие места обучаемых и изучить их специфику, а в идеальном случае иметь опыт практической работы в избранной специальности.

В-третьих, индивидуализация образования связана с ростом затрат и отработкой механизма их компенсации с учетом эффективности нововведений. Как показывает международный опыт, в углублении специализации обучения заинтересованы, прежде всего, организации, где предстоит реализация потенциала выпускников. Следовательно, сами организации должны иметь собственную сеть специализированных образовательных учреждений или же компенсировать затраты на подготовку требуемых узких специалистов.

В настоящее время немногие крупные российские фирмы сохранили или создали новые собственные системы подготовки специалистов, но даже эти специальные образовательные учреждения не в состоянии подготовить кадровые ресурсы для всего разнообразия рабочих мест. Финансовых средств даже в крупных фирмах также пока недостаточно для оплаты индивидуальной подготовки специалистов, особенно в условиях роста степени разнообразия рабочих мест в связи с экономической свободой и внедрением новых высоких технологий. Полный переход к платной системе подготовки специалистов в нашей стране невозможен из-за низкого качества жизни большинства населения и пока носит ограниченный характер лишь для определенных высокооплачиваемых профессий.

После подготовки в той или иной системе образования молодые специалисты поступают в организацию на основе профессионального отбора, прохождения испытательного срока и процедуры оформления договорных отношений в службе управления персоналом. Допуск к самостоятельной практической работе предполагает проверку компетентности работников, ознакомление с технологическим оборудованием, проведение комплекса инструктажей, а при необходимости и работу под контролем инструктора. В ходе самостоятельной работы формируются умения, приобретается и постепенно повышается квалификация.

Квалификация – это показатель уровня подготовленности и степени пригодности работника к какому-либо конкретному виду труда. Достижение работником высокой квалификации представляет собой сложный процесс накопления знаний, роста умений ориентироваться в самой сложной ситуации, доведения навыков работы до автоматизма, а также познания специфических внутренних закономерностей организационной культуры данного трудового коллектива. Особые знания, умения и навыки, приобретаемые работником в процессе работы в конкретной организации, называются в Японии контекстуальными навыками и считаются наиболее ценными и незаменимыми, так как свидетельствуют о профессионализме.

Рост профессионализма происходит постепенно по мере накопления опыта практической работы в данной организации, при достаточных усилиях самого работника по освоению секретов ее организационной культуры и при моральной поддержке всего трудового коллектива. Руководство организации заинтересовано в профессионализме ключевых специалистов, разрабатывает для них специальную программу непрерывного обучения и повышения квалификации, стремится закреплять их за трудовым коллективом на длительный срок, применяя для этого комплекс мер материального и морального стимулирования.

Уровень профессионализма ключевых специалистов определяет качество продукции, работ и услуг, предупредительное отношений к потребителям и стабильность их сервисного обслуживания, конкурентоспособность организации на рынке. Нередко профессионализм специалистов оказывает решающее влияние на морально-психологический климат в трудовом коллективе и специфику организационной культуры. О профессионализме каждого в отдельности специалиста можно опосредовано судить по результатам периодического контроля квалификации и объективного тестирования определенных интеллектуальных качеств личности.

Особое значение для трудового потенциала коллектива приобретает профессионализм руководителя, к личным качествам которого, специальной профессиональной подготовке и опыту практической управленческой работы предъявляются специфические требования, создающие условия для достижения успеха всего коллектива. Профессионализм руководителя – это сочетание личностных, организаторских и управленческих средств воздействия на трудовой коллектив и внешнюю среду для обеспечения стабильности успеха и дальнейшего развития организации.

Профессиональный руководитель должен обладать, прежде всего, особыми личностными интеллектуальными, психологическими и физиологическими качествами, позволяющими эффективно воздействовать на подчиненных, используя чувства признания, уважения и доверия. К таким качествам относятся:

интеллектуальность: высокий уровень общих умственных способностей (интеллект), способность к здравому суждению и самостоятельности в выборе рационального (оптимального) решения в сложных ситуациях, уверенность и логичность мышления, последовательность и решительность действий, авторитетность личности;

твердость характера: четкость постановки проблем, способность концентрировать свои силы и потенциал коллектива на решение основных задач, упорство в достижении поставленных целей, сильная воля и мужество при преодолении препятствий, смелость при анализе и выборе новых путей развития коллектива, умение отстоять свою позицию в конфликтных ситуациях;

эмоциональная устойчивость: уравновешенность и доброжелательность к людям, организованность и работоспособность, ответственность за слова и поступки, выдержка и сдержанность при неудачах, взвешенность реакции в стрессовых ситуациях, умеренный оптимизм, способность своими чувствами и эмоциями;

объективные лидерские наклонности: личное обаяние, широта взглядов, активность поведения, способность взять на себя ответственность и повести за собой людей, инициатива в трудных ситуациях, природное чувство нового и энергичность при его реализации;

коммуникабельность: общительность и умение работать с людьми, тактичность и развитое чувство юмора, учет интересов потребителей и партнеров, внимание к потребностям подчиненных, терпимость к индивидуальным особенностям и запросам людей;

гибкость мышления: склонность к принятию нестандартных решений, умение сочетать текущие задачи и прогнозирование перспективы, быстрота реакции и находчивость в экстремальной ситуации, хорошая память и природная интуиция, способность предвидения развития обстановки;

совокупность интересов и ценностных ориентаций: широта кругозора, образованность, объективность, рассудительность, справедливость, честность, обязательность, надежность.

Организаторские способности руководителя представляют собой преимущественно результат комплекса общих и специальных знаний, обеспечивающих профессиональную компетентность и эффективность использования человеческих, материально-технических и финансовых ресурсов. Система профессиональной подготовки руководителя включает получение базовых знаний в высшем учебном заведении по специальности, связанной с управленческой деятельностью; практическую работу по управлению персоналом на конкретной руководящей должности; повышение квалификации, как правило, на краткосрочной основе. Приобретение специальных знаний и умений во многом обеспечивается также в порядке самообразования.

Особая система подготовки руководителей применяется в Японии, где такая задача выполняется силами крупных фирм на основе концепции «обучение посредством опыта», сущность которой заключается в планомерном перемещении кандидатов по горизонтали по различным примерно равным должностям. В японских фирмах учатся все – от рабочих до президента фирмы, а ответственность за обучение возлагается на руководителей каждого из подразделений, то есть старшие учат младших по должности. Направление практиков на обучение в сторонние учебные центры осуществляется за счет фирм и применяется в случаях подготовки специалистов для работы за границей.

Независимо от особенностей той или иной модели подготовки специалистов по управлению руководитель современного уровня должен получить:

общие научные знания по теории сложных систем, структуре и закономерностях функционирования субъектов хозяйствования в условиях рыночной экономики, принципах и методах управления экономическими процессами;

навыки всестороннего обоснования, принятия и реализации экономических и управленческих решений, оптимального использования человеческих, материально-технических и финансовых ресурсов в условиях рыночной конкурентной среды;

теоретические знания, практические умения и навыки работы с персоналом организации, формирования и наращивания трудового потенциала коллектива, планирования деловой карьеры и подготовки руководителей всех рангов;

знания психологических основ, современных тенденций и принципов управления социальными системами, методов психодиагностики предпринимательских и организаторских способностей, сущности социально-психологических проблем организационной культуры;

компетентность в сфере трудовых отношений, комплекса законодательных актов об организации труда и заработной платы, правового регулирования трудоустройства, материальной ответственности и разрешения социально-трудовых конфликтов и споров;

направления государственной инновационной политики и приоритеты развития нововведений, организации новаторской деятельности, повышения восприимчивости организации к нововведениям, роста их экономической и социальной эффективности;

современные требования по внедрению ресурсосберегающих и экологически чистых технологий, ответственности должностных лиц за экологические нарушения и преступления, по контролю за состоянием природной среды и ликвидации последствий нарушения экологического равновесия.

Важнейшим компонентом профессионализма руководителя, кроме личностных лидерских качеств и всесторонней теоретической подготовки, считается наличие достаточного управленческого опыта, который накапливается постепенно и служит основным критерием оценки эффективности труда. Опытный руководитель нередко становится гарантом психологической устойчивости и уверенности в успехе достижения поставленных целей перед трудовым коллективом, обеспечивает концентрацию всех ресурсов организации на решение главных задач в самых разных условиях производственной деятельности.

Ценность накопленного практического управленческого опыта возрастает, когда руководителю удается добиться стабильности результатов деятельности, руководимого трудового коллектива, наращивания его потенциала, перспективности социальной направленности организации, поддержания благоприятного морально-психологического климата и удовлетворенности трудом персонала. Основными составляющими управленческого опыта руководителя являются:

устойчивые навыки анализа рыночной информации и отбора наиболее важных данных, обеспечивающих успешное решение текущих задач, предвидение долгосрочной перспективы развития ситуации и заблаговременное накопление ресурсов для использования экономических возможностей и парирования рыночных угроз;

приобретенное искусство выбора рационального (оптимального) решения из нескольких альтернативных вариантов, умение и волевые навыки мобилизации коллектива на его реализацию, централизации ресурсов организации для достижения первостепенных задач;

административный талант и навыки распределения ресурсов, умение качественно спланировать и организовать производство, осуществлять своевременный контроль и оказание помощи подчиненным, мотивировать персонал и умело применять санкции при отклонениях;

эффективное применение технологии управления персоналом, умение сформировать работоспособный трудовой коллектив с высоким трудовым потенциалом и создать условия для его наиболее полного использования в интересах организации;

коммуникативная компетентность, умение налаживать деловые контакты с хозяйственными партнерами и потребителями продукции и услуг, поддерживать благоприятный морально-психологический климат в коллективе и создавать условия для удовлетворенности работников трудом, способность понимать людей и навыки разбираться в людях;

свободное владение предпринимательским стилем руководства коллективом, умение формировать временные рабочие группы для реализации вновь появляющихся рыночных возможностей, использования новейших достижений научно-технического прогресса в условиях риска, осваивать новые технологии и формы работы с персоналом;

навыки быстрой и эффективной адаптации коллектива к рыночным изменениям, гибкость мышления и умение предвидеть конъюнктуру, сохранять резервы и маневрировать ресурсами, своевременно вносить коррективы в порядок управления персоналом.

Совокупность личностных качеств руководителя, уровня его профессиональной подготовки и накопленного управленческого опыта способствуют оптимизации структуры и порядка функционирования организации, ее направленности на решение текущих задач с одновременным накоплением заделов для достижения перспективных целей.

Соответствие профессионализма руководителя коллектива требованиям, вытекающим из вида и степени сложности производственной деятельности, состава и уровня квалификации персонала, проверяется преимущественно по результатам трудового процесса. Однако такой упрощенный подход вполне приемлем лишь для анализа текущих результатов, но не в полной мере учитывает готовность коллектива к решению задач в перспективе. Поэтому наряду с оценкой текущих результатов необходим комплекс оценочных критериев, отражающих различные качественные параметры самого руководителя, отдельных специалистов и всего трудового коллектива с учетом взаимозаменяемости работников вследствие освоения смежных специальностей.

Соотношение трудового потенциала коллектива и качеств отдельных его работников носит сложный и противоречивый характер в виду взаимного влияния коллектива на процесс становления личности и каждого нового сотрудника на наращивание потенциала и формирование организационной культуры. Немаловажное значение для количественной оценки трудового потенциала коллектива приобретает объективный учет воздействия синергетического эффекта от целенаправленного подбора руководителем работников с различными (требуемыми) личностными качествами и профессиональным уровнем, что может в той или иной степени оказывать влияние на результаты совместной трудовой деятельности.

Положительное влияние зрелого трудового коллектива на процесс становления личности молодого работника не подлежит сомнению, так как развитие личностного потенциала в благоприятных условиях коллективной деятельности протекает в полной мере и в более короткие сроки по различным направлениям:

передача профессиональных знаний и навыков опытными специалистами в порядке наставничества или участия в реализации программ повышения квалификации;

самостоятельные интенсивные усилия по совершенствованию личного профессионализма посредством сохранения руководителем коллектива атмосферы соревнования между специалистами одинакового уровня по опыту работы в трудовом коллективе;

освоение инновационных технологий путем централизованного планомерного изучения и распределения передового опыта специалистов отечественных и зарубежных фирм;

коллективный поиск новых научных подходов и практических профессиональных технологий в процессе экспериментальных работ на опытном производственном участке с привлечением специалистов различного профиля;

инициативное участие в систематических тренингах руководящего состава в целях повышения профессиональных управленческих навыков в условиях рыночной конкурентной среды или в занятиях со всем заинтересованным персоналом по типу японских «кружков качества».

Накопление профессиональных знаний и навыков молодых работников происходит постепенно и одновременно с процессом естественного обновления трудового коллектива вследствие наступления пенсионного возраста опытнейших кадров, отчего общий профессионализм коллектива сохраняется на достаточно высоком уровне. Ценность вклада каждого нового работника в профессионализм коллектива индивидуален и может носить характер простого восполнения естественного старения персонала, наращивания или обновления существующей организационной культуры. В редких случаях новый работник может стать носителем новой организационной культуры и принимать самое активное участие в ее формировании.

Анализ опыта деятельности организаций в условиях рыночных отношений свидетельствует о наличии негативных факторах, тормозящих процесс профессионального становления и развития работников:

отставание технологического уровня производства, снижение стимулов к росту профессионального уровня;

низкая трудовая дисциплина и неблагоприятный морально-психологический климат в трудовом коллективе, которые оказывают разлагающее воздействие на молодых сотрудников;

некомпетентность руководства, нерациональные управленческие решения, расточительность расходования ресурсов, отсутствие заинтересованности персонала в коллективных и личных достижениях;

кадровый застой и повышенная текучесть кадров, снижение возможностей повышения квалификации и служебно-профессионального продвижения в организации;

повышенная конфликтность в трудовом коллективе, попытки втянуть весь персонал в противостояние в ущерб производственной деятельности.

При обсуждении первого вопроса восьмого семинара «Стратегия управления человеческими ресурсами» преподаватель подчеркивает международную тенденцию формирования крупных транснациональных корпораций. Направления работы с персоналом организации непосредственно связаны с особенностями видов деятельности и кадровым составом, а также с темпами обновления производственных технологий. Крупные высокотехнологичные компании предпочитают долгосрочную кадровую стратегию, официально и подробно ее декларируют в общекорпоративных меморандумах и инструкциях, регламентирующих организационную культуру и важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами на перспективу.

В небольших специализированных фирмах кадровая стратегия, как правило, специально не разрабатывается, а существует в виде системы неофициальных установок владельцев с учетом возможных вариантов расширения сфер деятельности и изменений рыночной конъюнктуры. По мере расширения видов и масштабов деятельности, а также стабилизации положения таких фирм на рынке может возникать необходимость фиксирования положений кадровой стратегии, что обычно способствует формированию имиджа организации в глазах общественности.

Каждая организация, независимо от специфики производственной деятельности и кадрового состава, разрабатывает, периодически уточняет и стремится реализовывать корпоративную кадровую политику, являющуюся основой для планирования работы с персоналом, комплектования и развития трудового коллектива, совершенствования технологии кадровой работы.

Деятельность организации в условиях рыночных отношений осуществляется на основе специально разрабатываемой миссии (философии, политики), которая, как известно, предназначена для работников, потребителей продукции и услуг и общественности путем провозглашения совокупности привлекательных внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений, своеобразной системы ценностей и убеждений. Соблюдение персоналом этого добровольного морального кодекса поведения в организации способствует успеху и эффективной деятельности, поскольку человеческие ресурсы по современным взглядам представляют главное достояние и один из главных элементов корпорации.

Миссия воплощается в управленческой стратегии, под которой понимается общая концепция организации видов деятельности, порядок взаимодействия с внешней средой, сочетание долгосрочных и оперативных целей, сбалансированность используемых ресурсов. На практике стратегия представляет собой, прежде всего, систему приоритетов между видами деятельности, принципов распределения ограниченных ресурсов для решения наиболее важных задач и концентрации усилий персонала на решающих направлениях деятельности организации.

Составным элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе долгосрочной работы с кадровыми ресурсами для своевременного обеспечения организации специалистами нужной квалификации, особенно перспективных проектов инновационного характера. Для выработки стратегии необходима продуктивная совместная работа высшего руководства и многих профессионалов самого различного профиля. Поэтому в крупных западных фирмах для этой цели создаются специальные группы в составе 10-15 человек, включая руководителей основных подразделений (филиалов, дочерних компаний), специалистов высшей квалификации, наиболее опытных представителей трудового коллектива, независимых внешних экспертов и консультантов.

Управленческая стратегия предполагает предвидение рыночной конъюнктуры и базируется на прогнозировании будущего развития организации под влиянием факторов внутренней и внешней среды. В ходе формирования стратегии предвидеть все возможные изменения ситуации практически невозможно, что обусловливает необходимость разработки нескольких альтернативных вариантов развития событий и соответствующих сценариев. Наиболее вероятный вариант прогноза становится базовым для разработки генеральной стратегии. Остальные специальные стратегии предусматривают управленческие воздействия на случай наступления неблагоприятных ситуаций.

Составление прогнозов заключается в анализе экономических, научно-технических и социальных процессов в самой организации и в ее окружении, выявлении причинно-следственных связей и узловых проблем трудового коллектива, поиске наиболее рациональных подходов при создании, развитии и реализации кадрового потенциала. Следовательно, генеральная стратегия получает свою дальнейшую детализацию в кадровой стратегии, которую наряду с другими относят к функциональным стратегиям.

Кадровые стратегии условно подразделяются на две группы: стратегии функционирования (функциональные кадровые стратегии) и стратегии развития (кадровые стратегии роста). Поведение организации на рынке предопределяет четыре основных варианта функционирования и соответствующих функциональных кадровых стратегий, включающих различные принципы комплектования персоналом и развития кадровых ресурсов. Стратегии развития предполагают различную степень влияния руководства на потенциал трудового коллектива и создания условий для достижения конкурентоспособности по сравнению с персоналом конкурирующих фирм.

По мнению американского исследователя Майкла Портера существует несколько альтернативных вариантов эффективного функционирования организации в условиях рыночных отношений: лидерство в издержках за счет массового производства; дифференциация деятельности с учетом предпочтений нескольких групп потребителей; фокусирование деятельности в узком сегменте рынка для особой группы потребителей, а также инновационная направленность деятельности. Соответственно различают кадровую стратегию стабильности, кадровую стратегию дифференциации, фокусированную и инновационную кадровую стратегию.

Кадровая стратегия стабильности характерна для бюджетных организаций и крупных коммерческих компаний, длительное время успешно работающих на рынке с массовым производством качественной стандартной продукции. Крупные коммерческие компании стремятся к получению дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных удельных издержках, что позволяет снизить цену продукции по сравнению с более мелкими конкурентами и обеспечить максимальный сбыт, завоевать новые рынки.

Соответственно функциональная кадровая стратегия стабильности ориентирована преимущественно на привлечение и закрепление за трудовым коллективом на длительный срок работников массовых профессий средней квалификации, предпочитает стабильный трудовой коллектив. Для реализации такой стратегии нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала, управленческий аппарат может содержаться в минимальной численности с менеджерами административного склада и высокой исполнительской дисциплиной.

Кадровая стратегия дифференциации применяется малыми и средними коммерческими фирмами, которые стремятся достичь конкурентного преимущества перед другими фирмами за счет более точного учета специфических требований потенциальных потребителей. Такую же кадровую стратегию применяют многочисленные филиалы и дочерние компании крупных транснациональных корпораций. Сущность кадровой стратегии дифференциации заключается в комплектовании трудового коллектива преимущественно узкими специалистами высокой квалификации, а руководящий состав должен обладать лидерскими качествами и предпринимательским стилем поведения.

По опыту развитых стран мира в крупных многопрофильных фирмах создаются филиалы и дочерние компании, которые функционируют в различных природно-климатических зонах с особыми демографическими характеристиками и неодинаковым рынком труда. Кадровая стратегия дифференцирования должна учитывать национальные и культурные традиции, привлечение персонала преимущественно из местных кадровых ресурсов, за исключением небольшого числа высших руководителей и специалистов, а также создание необходимого состава научных работников для исследования местного рынка и разработки специфических технологий работы с потребителями и работниками из числа местного населения.

Фокусированная кадровая стратегия характерна для производственной деятельности узкоспециализированных фирм по разработке и продвижению на рынок уникального товара для потребителей особой категории с повышенным уровнем требований к товарам и услугам. Обычно такой вариант кадровой стратегии выбирают руководители-лидеры, способные привлечь уникальных специалистов и использовать нетрадиционные материалы для создания редкой продукции в небольших, нередко единичных количествах, за которую любители новинок готовы заплатить повышенную цену, что и составляет основу конкурентоспособности организации на рынке.

Инновационная кадровая стратегия применяется небольшими фирмами с рисковым (венчурным) капиталом, которые функционируют в видах деятельности на острие научно-технического прогресса с непредсказуемостью результатов в ожидании получения сверхприбыли от внедрения успешных проектов. Для их реализации обычно привлекаются по договорам подряда самые различные специалисты, включая интеллектуальную элиту: ученых, исследователей, инженеров экспериментаторов, народных умельцев. Значительный финансовый риск обусловливает привлечение персонала во временные рабочие (творческие) группы преимущественно из внешних источников комплектования с минимальными социальными гарантиями.

Реальность воплощения выбранной функциональной кадровой стратегии определяется усилиями руководства по комплектованию и наращиванию потенциала трудового коллектива, которые составляют сущность кадровой стратегии развития. В настоящее время различают четыре вида кадровых стратегий развития: быстрого роста, умеренного роста, сокращения и комбинированная. Каждый вид кадровой стратегии развития зависит от стадии жизненного цикла трудового коллектива и наличия кадровых ресурсов для наращивания его потенциала.

Кадровая стратегия быстрого роста свойственна, прежде всего, молодым коммерческим организациям в видах деятельности на острие научно-технического прогресса. Таким организациям присуща высокая степень агрессивности в конкурентной борьбе и стремление в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции на рынке. Поэтому они резко увеличивают масштабы деятельности и активно внедряются на новые рынки сбыта продукции и услуг, непрерывно ведут поиск нововведений.

Быстрый рост предпочитают большинство американских фирм, которые независимо от видов деятельности ориентируются преимущественно на привлечение специалистов особо высокой квалификации с ярко выраженными новаторскими и творческими способностями. Главными способами управления человеческими ресурсами в условиях кадровой стратегии быстрого роста становятся создание привлекательной системы оценки и оплаты труда, мотивации инновационной деятельности, обеспечение возможностей постоянного повышения профессионального, служебного и научного статуса.

Молодые трудовые коллективы обычно мало заботятся о закреплении кадров на длительные сроки и нередко предпочитают селекцию специалистов за счет высокой текучести кадров, смело выдвигают в руководящий состав инициативных сотрудников, независимо от стажа работы, часто проводят реорганизацию подразделений в целях поиска свободных рыночных ниш. Перспектива быстрой самореализации стимулирует «утечку умов» из других стран за счет высоких гонораров. Одновременно такие фирмы недооценивают обеспечение социальных гарантий и абстрагируются от проблем переподготовки работников при закрытии малоперспективных сфер деятельности.

Кадровая стратегия умеренного роста характерна зрелому трудовому коллективу, успешно действующему в течение длительного периода времени в традиционных производственных сферах и занимающему существенную долю рынка. Осторожная финансовая и технологическая политика, допущение оправданного риска в инновациях и лидерские позиции в отрасли предопределяют необходимость взвешенной кадровой стратегии, нацеленной на закрепление кадров и стабилизацию состава трудового коллектива. Основным источником комплектования специалистами становятся внутренние кандидаты на служебно-профессиональное продвижение за счет развитой корпоративной системы обучения и повышения квалификации работников, перемещения и выдвижения на руководящие должности своих наиболее способных и опытных сотрудников.

Ведущие японские фирмы широко применяют кадровую стратегию умеренного роста и 25 –30 % своего персонала оставляют работать на условиях долгосрочного (пожизненного) найма, организуют внутрифирменные учебные центры для непрерывного обучения сотрудников в рабочее и нерабочее время, предпочитают выращивание руководителей из собственной среды с предварительной ротацией на равнозначных должностях для приобретения управленческого опыта. Такая кадровая стратегия обеспечивает высокую преданность сотрудников своей фирме и благоприятный морально-психологический климат в трудовом коллективе, который нередко сравнивают с семьей.

Стратегия сокращения является преимущественно вынужденной, так как на определенном этапе жизненного цикла организации наступает необходимость обновления если не всего трудового коллектива, то некоторых ее подразделений в виду нерентабельности деятельности и низкой конкурентоспособности на рынке. Такая стратегия всегда болезненна из-за необходимости перепрофилирования части производств и переподготовки работников, санации (банкротства) нерентабельных подразделений. Кадровая служба основное внимание уделяет сохранению наиболее ценной части персонала, отвечающих требованиям новых направлений деятельности, а также подключается к решению сложных проблем трудоустройства работников устаревших профессий, попадающих под массовое сокращение или досрочного оформления им пенсий.

Наряду с основными кадровыми стратегиями на практике может иметь место комбинированная или селективная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы быстрого, умеренного роста и сокращения. В рамках комбинированной кадровой стратегии организации одни подразделения развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвертые – сокращают масштабы своей деятельности. Такая стратегия в наибольшей мере соответствует реальному многообразию ситуации в многопрофильном трудовом коллективе, а также способствует выработке реальной кадровой политики.

При обсуждении второго вопроса «Корпоративная кадровая политика» преподаватель рекомендует слушателям найти общие черты между кадровой политикой и корпоративной культурой. Достижение целей организации во многом определяется кадровым потенциалом и эффективностью его использования, формами и методами работы с персоналом, устойчивостью соблюдения традиционных взаимоотношений между сотрудниками.

Совокупность этих характеристик чаще всего относят к корпоративной культуре, формирование и поддержание которой в существенной мере зависит от проводимой кадровой политики. Взаимосвязь корпоративной культуры и кадровой политики проявляется в подборе персонала, воспринимающего традиционно установившиеся официальные и неофициальные ценностные ориентации, правила поведения и трудовые отношения.

Взаимное влияние трудового коллектива на поведение каждого индивида и нового специалиста на состояние кадрового потенциала обусловливает процесс саморегулирования взаимоотношений. Однако принятые в организации трудовые и нравственные традиции могут быть нарушены или даже разрушены в результате недооценки значения корпоративной кадровой политики, когда противоречивые интересы определенной части нового персонала могут привести к нарастанию конфликтных ситуаций, снижению производительности труда и распаду трудового коллектива на противоборствующие группы.

Результативность деятельности трудового коллектива и конкурентоспособность организации в целом в значительной мере зависит от единства взглядов и практических действий по созданию, поддержанию и наращиванию кадрового потенциала. Основные направления повседневной практической работы руководства организации с человеческими ресурсами определяются кадровой политикой.

Под кадровой политикой обычно понимается комплекс взаимосвязанных правил, принципов, форм и методов работы с кадровыми ресурсами, обязательный для исполнения всеми руководителями и специалистами. Кадровая политика носит подчиненный характер по отношению к кадровой стратегии, вытекает из ее положений, уточняет и детализирует ее основные положения.

Частые и резкие колебания рыночной конъюнктуры предопределяют динамичный характер кадровой политики с учетом влияния реальной рыночной среды, анализа состояния внутренних показателей кадровых ресурсов и оценки изменений внешних факторов. Основными внутренними факторами, оказывающими существенное воздействие на кадровую политику, являются:

укомплектованность организации и отдельных ее подразделений персоналом, наличие кандидатов для конкурсного отбора сотрудников;

уровень квалификации руководителей и ключевых специалистов, необходимость в обучении, повышении профессионализма или обновлении;

соответствие трудового потенциала перспективным видам деятельности, возможные масштабы переобучения или набора специалистов новых профессий;

распределение персонала по признакам пола и возраста, необходимость выравнивания или корректировки показателей, омоложения и обновления состава трудового коллектива;

достигнутый уровень организационной культуры, потребность в ограничениях требований к кандидатам, масштабы перемещений и усиления подразделений;

степень благоприятности условий трудовой деятельности, соответствие техники безопасности нормативам, частота случаев травматизма и аварийности;

состояние трудовой дисциплины и правопорядка, наличие грубых нарушений и преступлений, склонность персонала к хищениям собственности и прогулам;

морально-психологический климат в трудовом коллективе, сплоченность персонала и уровень конфликтности, степень текучести кадров.

Главные факторы внешней рыночной среды, определяющие особенности кадровой политики организации, составляют ее окружение, а также результирующие показатели влияния на персонал:

финансово-экономическое положение организации на рынке, состояние спроса на продукцию и услуги, обусловливающие расширение, стабилизацию или сокращение производственной деятельности;

темпы научно-технического прогресса в области деятельности организации, масштабы инновационных процессов, необходимость в обновлении техники и технологий;

развитие образования и культуры населения, уровень общей и профессиональной подготовки молодежи, сроки усвоения первичных производственных навыков;

состояние рынка трудовых ресурсов, возможность выбора достаточного количества претендентов на должности в организацию с соответствующей квалификацией;

развитость социальной сферы, определяющая ограничения в наборе и перемещении персонала по наличию жилой площади, возможности трудоустройства членов семей;

активность партнерских хозяйственных связей, стремление к интеграции производственной деятельности и взаимному обмену кадровыми ресурсами;

законопослушность внешней рыночной среды и населения, побуждающая к применению различных методов проверки деловых и моральных качеств кадров;

опасности и угрозы, связанные с коррупцией представителей органов власти и преступного мира, сложность проблем работы службы безопасности и охраны.

Сравнение сильных и слабых сторон кадрового потенциала организации, а также рыночных возможностей, опасностей и угроз кадровым ресурсам вырабатывается текущая кадровая политика, при необходимости в ее положения могут вноситься существенные коррективы, вытекающие из анализа внутренней и внешней среды. Соответственно выбираются новые формы и методы работы с кадровыми ресурсами, изыскиваются альтернативные источники комплектования и развития кадрового потенциала, а иногда и уточняются направления производственной деятельности.

Функции выработки кадровой политики, ее корректировки и реализации принадлежат кадровой службе. Направляет кадровую политику руководитель организации. В небольших фирмах кадровая политика специально не оформляется и существует как система неофициальных установок руководства. В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и формально фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, положениях, кодексах, инструкциях или других разработках, детально регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами.

Письменное оформление кадровой политики позволяет четко и открыто отразить взгляды руководства и улучшить взаимодействие руководителей подразделений, упорядочить процесс принятия кадровых решений, обеспечить единообразие в правилах внутренних взаимоотношений персонала и стабилизировать морально-психологический климат в трудовом коллективе.

Главная цель кадровой политики организации заключается в своевременном обеспечении подразделений кадровыми ресурсами требуемого качества и в необходимой численности. Одновременно кадровая политика должна отвечать ряду общепринятых требований:

гарантированная реализация гражданских прав и индивидуальных обязанностей людей и администрации;

формирование сплоченных и работоспособных трудовых коллективов в подразделениях;

согласование корпоративных целей, коллективных и индивидуальных интересов на основе компромиссных кадровых решений;

эффективное использование природных задатков и накопленного опыта каждой творческой личности для обоюдной выгоды персонала и организации;

рациональное использование кадрового потенциала организации с учетом конъюнктуры рынка;

создание благоприятных и безопасных условий для трудовой деятельности, производительности труда и длительной работоспособности персонала;

поддержание здорового морально-психологического климата в трудовых коллективах на основе рационального стиля руководства и развития индивидуальных способностей каждого сотрудника;

соблюдение единых этических норм взаимоотношений между подразделениями и отдельными членами трудового коллектива.

Эффективность кадровой политики оценивается по результатам трудовой деятельности, которые нередко рассматриваются с нескольких подчас противоречивых точек зрения. Главным критерием оценки эффективности чаще всего служит получаемый экономический эффект труда персонала в виде количества и качества произведенной продукции и оказываемых услуг. Однако выдающиеся экономические результаты труда персонала могут достигаться при высокой социальной плате из-за высокой интенсивности трудовых усилий, при тяжелых условиях труда и высоком уровне травматизма, нестабильном составе трудового коллектива из-за текучести кадров.

Динамичность рыночной конъюнктуры требует от кадровой политики организации гибкой реакции на требования рынка. Вместе с тем извлечение сиюминутной выгоды от манипулирования специалистами, нещадной эксплуатации работников низкой квалификации при тяжелых условиях труда бесперспективны. Ущербность непоследовательной кадровой политики проявляется в ухудшении имиджа организации и существенном снижении возможности выбора способных специалистов, росте текучести кадров, нарастании потока социально-трудовых конфликтов, судебных разбирательств и споров, неизбежности неплатежеспособности (банкротства) организации.

В условиях высоких темпов научно-технического прогресса различаются три основных модели кадровой политики: производственная, социальная и инновационная. Каждая из них обладает определенными преимуществами и типичными недостатками, имеет рациональную область применения с учетом специфики профиля деятельности и стадии жизненного цикла организации, уровня конкуренции и стабильности трудового коллектива. При единой кадровой политике организации для отдельных ее подразделений с учетом конкретных обстоятельств могут успешно применяться разновидности моделей или их некоторое сочетание.

Производственная модель кадровой политики подчинена интересам достижения максимальной эффективности деятельности новой организации или отдельных ее подразделений и минимизации издержек при освоении нового профиля или технологии. При этом критериями эффективности выступают степень внедрения на рынок продукции, работ и услуг, а также срок окупаемости финансовых вложений небольших узкоспециализированных фирм на период становления.

Такая модель кадровой политики обычно носит временный характер. Соответственно применяется краткосрочный найм персонала средней квалификации, подбирается минимальная численность персонала с временными требованиями к специалистам из внешних источников комплектования, работникам предоставляются лишь минимальные социальные гарантии.

Социальная модель кадровой политики характерна для крупных стабильно работающих бюджетных и коммерческих организаций, обладающих развитой производственной и социальной инфраструктурой с расчетом на длительную перспективу успешной деятельности. Переход от производственной к социальной модели кадровой политики обусловлен стремлением к закреплению в организации наиболее квалифицированных специалистов и достижению высокого качества продукции и услуг, формированию устойчивого имиджа. Финансовые вложения в социальную сферу постепенно возрастают, а критериями выступают экономическая и социальная эффективность деятельности.

Преимущественно долгосрочный найм персонала с высокими требованиями к квалификации специалистов способствует формированию стабильного трудового коллектива и расширению практики обучения, передачи опыта и повышения квалификации внутри организации. При служебно-профессиональном продвижении предпочтение отдается внутренним источникам комплектования, что создает благоприятный морально-психологический климат и лучшие условия труда, формирует высокие социальные гарантии и заинтересованность персонала в высокопроизводительной деятельности специалистов.

Инновационная модель кадровой политики применяется при внедрении нововведений в любой организации и особенно в деятельности рисковых (венчурных) подразделений. Кроме того, такая модель может стать одним из основных способов финансового оздоровления деятельности организации в период процедуры банкротства. В качестве критериев эффективности выбираются степень обновления технологий, максимальное изменение структуры и состава подразделений, сокращение нерентабельных видов деятельности, создание условий для получения сверхприбыли в будущем.

Главными средствами достижения целей инновационной кадровой стратегии служат создание временных творческих коллективов с высочайшим профессионализмом новаторов, массовое переобучение работников при внедрении экспериментальных технологий, предоставление свободного графика работы специалистов творческих профессий, комплектование подразделений сотрудниками самых разнообразных специальностей, выполнение работ по срочным трудовым соглашениям и договорам подряда.

Направления текущей работы с кадровыми ресурсами во многом зависит от конкретно складывающейся ситуации как внутри трудового коллектива, так и во внешней рыночной среде, а также предопределяется взглядами и предпочтениями руководства. Вместе с тем объективно существует ряд общепринятых научных положений в виде принципов наиболее рациональных подходов к комплектованию, развитию и использованию кадровых ресурсов. Принципы кадровой политики носят рекомендательный характер и должны применяться творчески с учетом особенностей организации, видов деятельности и состава трудового коллектива, сформировавшейся корпоративной культуры и сложившихся кадровых традиций.

Принцип открытости кадровой политики заключается в разумном сочетании конфиденциальности персонифицированных данных о кадровых ресурсах с доступностью информации об имеющихся в организации вакансиях, требованиях к кандидатам и условиях конкурсного отбора специалистов. Специфика деятельности органов управления и должностных лиц в условиях открытости кадровой политики состоит в гласности основных положений по работе с кадровыми ресурсами организации и необходимости полного соблюдения процедуры конкурсного отбора руководящего состава и ключевых специалистов на вакантные должности.

Открытость кадровой политики одновременно ставит перед кадровыми органами сложные задачи строгого соблюдения ограниченного доступа к личностным данным о сотрудниках организации, сохранения профессиональных и технологических секретов, а также состава и перспектив использования кадрового резерва. В то же время требуется учитывать мнение трудового коллектива и представителей общественности при решении вопросов служебно-профессионального продвижения, обеспечить согласованность действий должностных лиц разного уровня по реализации провозглашенной кадровой политики.

Принцип последовательности кадровой политики состоит в сохранении приоритетов кадровой стратегии при внесении вынужденных корректив в соответствии со складывающейся конкретной обстановкой во внешней и внутренней среде организации. Главным средством обеспечения последовательности кадровой политики может стать разработка запасных вариантов действий кадровых органов при изменениях в деятельности организации, что придает корректировке кадровой политики сравнительно спокойный, почти плановый характер. Сохранение основных направлений работы с кадровыми ресурсами в соответствии с приоритетами кадровой стратегии возможно также за счет исключения резких поворотов в подходах комплектования и развития персонала при непредвиденных ситуациях.

Положительное влияние последовательности кадровой политики на устойчивость организационной культуры возрастает при постоянном соблюдении обязательств, правил и процедур работы с кадровыми ресурсами, а также единстве подходов к персоналу в подразделениях. В целях формирования корпоративной культуры кадровые органы регулярно осуществляют контроль технологии работы с персоналом независимо от пола и национальности, возраста и накопленного опыта, что создает уверенность работников в соблюдении законности и доверия к организации, способствует сплочению трудового коллектива и повышению его кадрового потенциала.

Принцип оперативности кадровой политики означает принятие кадровых решений в требуемые сроки с тем, чтобы обеспечить минимальные негативные последствия в деятельности организации от кадровых перемещений. Своевременная кадровая реакция на изменения рыночной среды и внутренних условий деятельности трудового коллектива возможна при поддержании готовности кадрового резерва к замещению вакантных должностей руководящего состава и ведущих специалистов организации, а также рациональном маневре кадровыми ресурсами между подразделениями, филиалами и дочерними компаниями.

Оперативности в работе кадровой службы способствуют направленность обучения и повышения квалификации на освоение работниками смежных специальностей и обеспечение взаимозаменяемости специалистов, заблаговременная переподготовка кадровых ресурсов перед обновлением технологий и оснащением производства новым оборудованием.

Оперативность достигается за счет совершенства методов оценки профессионализма и всемерного сокращения времени на оформление кадровых документов. Оперативности способствуют своевременное предупреждение и правовое разрешение социально-трудовых конфликтов и споров, выявление наиболее способных работников и планирование их деловой карьеры, регулярное обновление кадрового резерва и реализация деловой карьеры специалистов по мере накопления знаний и опыта работы.

Принцип объективности кадровой политики означает обоснованность и взвешенность кадровых решений с учетом постоянного и детального сбора данных о деловых и морально-психологических качествах работников, а также исходит из применения апробированных методов оценки конкурентоспособности кандидатов при конкурсном отборе. В спорных ситуациях при наличии разногласий объективность кадровых решений может достигаться путем приглашения независимых квалифицированных специалистов для экспертных заключений о сущности и возможных последствиях вариантов действий, а также для выработки предложений по корректировке кадровой политики в критических ситуациях.

Наиболее ответственным элементом работы с кадровыми ресурсами организации считается результативная аттестация руководящего состава и ключевых специалистов с последующим формированием эффективного кадрового резерва и реализацией деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников. При этом особое значение приобретают поощрению любых, даже незначительны успехов молодых сотрудников и исключение служебно-профессионального продвижения безнравственных людей с ярко выраженными карьеристскими устремлениями, оказание содействия в реализации потенциала наиболее способным и инициативным руководителям и специалистам.

Немаловажную роль в объективности работы с кадровыми ресурсами организации играют взвешенность кадровых решений и недопустимость немедленной, нередко необдуманной реакции на грубые нарушения и происшествия. В таких случаях крайне необходимы поиск истинных, зачастую скрытых причин непредсказуемого поведения работников, отклонения от установившейся организационной культуры и социально-трудовых конфликтов. Разнообразие и противоречивость социальных процессов в организации, нарастание информационной нагрузки и стрессовых ситуаций обязывают сочетать максимальную реализацию кадрового потенциала с бережным отношением к специалистам, предоставлять им возможность для полноценного отдыха и психологической разгрузки.

Принцип согласованности кадровой политики включает обеспечение единства подходов к оценке кадровых ресурсов на всех уровнях управления, что создает условия для инициативного творческого отношения работников к труду и уверенности в социальной справедливости. Главным источником согласованности выступает профессионализм работников кадровой службы, обладающих компетентностью в вопросах работы с кадровыми ресурсами и обеспечивающих согласование действий владельцев собственности, руководителей высшего звена управления, линейных и функциональных менеджеров. Одним из инструментов согласования служит поиск компромиссных вариантов решения спорных кадровых вопросов при посреднической непредвзятой роли специалистов по управлению персоналом.

Согласованность достигается путем оптимального распределения полномочий по работе с кадровыми ресурсами и профессионального контроля со стороны специалистов кадровой службы. При этом оказывается максимальная поддержка инициативы линейных менеджеров по подбору кандидатов на замещение вакантных должностей и руководству подчиненными подразделениями в полном соответствии с объявленной кадровой политикой организации и установленными правилами и процедурами. При найме администрации право решающего голоса принадлежит владельцу собственности, при назначении или перемещениях специалистов – руководителю организации. В любом случае обоснованные предложения исходят от специалистов кадровой службы.

Принцип строгости кадровой политики исходит из соблюдения высоких требований к личности каждого работника, количеству и качеству труда, а также установленных правил поведения в составе трудового коллектива. Значение принципа строгости возрастает в связи с энерговооруженностью работника и обострением проблемы безопасности как самого персонала организации, так и населения из-за возможности тяжелых последствий недисциплинированности должностных лиц, ошибок в подборе персонала и низкой квалификации специалистов.

Реализация принципа строгости включает, прежде всего, пунктуальную проверку качеств личности требованиям конкретного рабочего места. В условиях нарастания темпов научно-технического прогресса система обучения и повышения квалификации становится обязательной для всех категорий специалистов, особенно связанных с опасными профессиональными видами деятельности. Повседневной задачей специалистов кадровой службы является контроль создания благоприятных и безопасных условий трудовой деятельности и соблюдения техники безопасности.

Как свидетельствует отечественный опыт, подавляющее большинство происшествий с гибелью и увечьями людей, огромными материальными потерями обусловлены явлениями безответственности сотрудников и грубейшими нарушениями трудовой дисциплины. Санкции к потенциальным нарушителям технологии и трудовой дисциплины должны носить упреждающий характер в целях предотвращения ущерба и возмещения потерь, в том числе упущенной прибыли. Крайней мерой строгости кадровой политики является высвобождение профессионально непригодных работников по инициативе работодателя.

Принцип справедливости кадровой политики основан на взаимной обязательности работников и организации при комплектовании, трудовой деятельности и продвижении, а также в обеспечении социальных гарантий. Конкурсный отбор при комплектовании организации персоналом обеспечивает соревновательный характер формирования трудового коллектива, когда побеждает сильнейший и перспективный специалист. Справедливость проявляется в оплате труда в соответствии с количеством и качеством трудовых усилий работников с учетом сложности характера трудовой деятельности. При этом творчество и инновационное поведение подлежат материальному и моральному стимулированию.

Поощрение организацией добросовестного отношения к труду проявляется в служебно-профессиональном продвижении наиболее способных сотрудников по их деловым и морально-психологическим качествам, а также в социальных гарантиях. В первую очередь гарантируется постоянство рабочего места для наиболее перспективных сотрудников, возможность обучения и повышения квалификации, роста социального статуса и оплаты труда. Крупные фирмы обычно заботятся о переподготовке работников устаревающих профессий или о трудоустройстве при обновлении технологий. Социальные гарантии предоставляются также при потере трудоспособности.

Принцип предусмотрительности кадровой политики предполагает заблаговременное резервирование кадровых ресурсов в целях готовности организации к изменениям и снижения остроты внезапно возникающих социально-трудовых проблем. В основе предусмотрительности находится формирование и периодическое обновление кадрового резерва, в том числе готового немедленно занять освобождающиеся вакантные должности руководящего состава и ключевых специалистов. Немаловажное значение приобретает поддержание резерва временной рабочей силы, особенно при неравномерной нагрузке организации вспомогательными трудовыми операциями.

В организациях инновационного типа важное место в работе кадровой службы приобретает заблаговременная подготовка специалистов к переходу на новые технологии, что может резко снизить текучесть кадров. Анализ других причин текучести кадров и обеспечение благоприятных условий трудовой деятельности способствуют созданию стабильного состава трудового коллектива, предпочитающего саморегулирование социально-трудовых отношений. В таких условиях одной из важных функций кадровой службы становится профилактика социально-трудовых конфликтов и споров путем анализа отдельных нарушений трудовой дисциплины с участием представителей актива трудового коллектива.

Принцип законности кадровой политики базируется на точном соблюдении собственниками, администрацией и наемными работниками положений существующего трудового права. Ведущая роль в соблюдении законности в организации принадлежит работникам кадровой службы, которые должны исключать использование служебного положения любого должностного лица в личных корыстных целях. Являясь образцом соблюдения законности, специалисты кадровой службы обязаны контролировать правомерность действий линейных и функциональных менеджеров, соответствие взаимоотношений в трудовом коллективе положениям Трудового кодекса Российской Федерации и другим действующим нормативным документам.

Различия интересов основных социальных групп и необходимость правового их регулирования обусловливают необходимость тесного взаимодействия специалистов кадровой службы с руководящим составом, представляющим администрацию, и лидерами профсоюзов, защищающих законные права наемных работников. Для этого нередко приходится пользоваться консультациями юристов и узких специалистов по экономике, налаживать взаимоотношения с представителями общественности, представлять интересы организации в судебных инстанциях.

Принцип эффективности кадровой политики оценивается состоянием кадрового потенциала трудового коллектива, результатами деятельности кадровых ресурсов и конкурентоспособностью организации на рынке. Количественно эффективность кадровой политики может характеризоваться степенью укомплектованности организации персоналом и уровнем его квалификации по сравнению с работниками аналогичных по профилю организаций. Наряду с высокой квалификацией специалистов положение организации на рынке часто определяется морально-психологическими качествами работников, умение заблаговременно распознать которые достаточно сложно и зависит от профессионализма и методов работы сотрудников кадровой службы.

Эффективность кадровой политики в крупных успешно работающих на рынке фирмах отражается в степени стабильности трудового коллектива и снижении уровня текучести кадров. Стабильности трудового коллектива способствуют объективность оценки кандидатов на замещение вакантных должностей, благоприятный социально-психологический климат в подразделениях, взаимная требовательность в процессе коллективной трудовой деятельности, умелое применение средств материального и морального стимулирования инициативы и творчества.

Работникам кадровых служб зачастую приходится принимать участие в разрешении сложнейших социально-трудовых конфликтов, которые нередко являются настолько запущенными, что приносят неоправданно большие материальные и моральные издержки. Способность предупреждать социально-трудовые конфликты, направлять процесс их разрешения в правовое русло способствует снижению психологической напряженности в трудовом коллективе и повышению производительности общественного труда, росту эффективности реализации кадрового потенциала организации.

Успешная деятельность организации на рынке во многом зависит от устойчивой корпоративной культуры, являющейся основой имиджа и доверия потребителей и услуг. Формирование организационной культуры является одной из важных задач кадровой службы, определяющей критерии пригодности и непригодности персонала, требования к квалификации и психологическим качествам специалистов, применяющей формальные и субъективные методы отбора кандидатов. Направления формирования организационной культуры в общих чертах предусматриваются кадровой стратегией, однако конкретизация этих направлений и методы реализации находят проявление в повседневной работе руководства, линейных и функциональных менеджеров, специалистов кадровой службы.

Реализация кадровой политики организации представляет собой целенаправленную деятельность собственников основных фондов, высшего руководства, линейных и функциональных менеджеров, а также менеджеров по персоналу, выполняющих ряд основных кадровых мероприятий в определенной последовательности. Единство взглядов и согласованность действий различных органов управления достигаются выработкой основных требований к персоналу, обеспечивающих эффективность текущей деятельности организации и соответствующих перспективам развития структуры, стратегии освоения новых сегментов рынка и внедрения инновационных технологий.

Требования к основным специалистам в организациях, деятельность которых требуют лицензирования, регламентируются ведомственными нормативными документами. В бюджетных организациях требования к специалистам обычно ограничиваются формальными показателями в виде образования, стажа (опыта) работы, разряда и возраста. В коммерческих организациях требования к специалистам обычно расширяются по числу показателей с проверкой фактических данных путем программированного опроса или формального тестирования.

В качестве расширенного варианта требований к специалистам по управлению может использоваться метод разработки модели рабочего места с отражением следующих данных:

документ об образовании и фактический уровень профессиональных знаний в сфере практических обязанностей по конкретной должности;

опыт работы по профилю деятельности и совокупность профессиональных умений выполнять функциональные обязанности;

характеристика с последнего места работы и личностные деловые и морально-психологические качества, выявленные в ходе социологического опроса и психологического тестирования;

здоровье и работоспособность, подтвержденные медицинским обследованием и диагностикой наличия вредных привычек.

В соответствии с требованиями к персоналу проводятся кадровые мероприятия, организация которых возлагается на специалистов по управлению персоналом. Выбор структуры и механизмов функционирования кадровых органов зависит от размеров организации и масштабов охвата рынков, численности и квалификации персонала, выработанных традиций работы с человеческими ресурсами. В малых предприятиях функции управления персоналом сосредоточены в руках руководителей, по мере роста численности работников до 50 человек приглашается специалист по управлению персоналом, при достижении численности организации до 150 человек формируется кадровая служба.

Кадровые мероприятия охватывают многочисленные организационные, административные, социальные и экономические процедуры, реализующие принятую кадровую политику, а также решающие проблемы комплектования и развития персонала. Основные направления кадровых мероприятий включают:

систему оплаты труда, материального и морального стимулирования инновационного поведения и творчества работников;

формирование благоприятных условий для производительной трудовой деятельности и привлекательных социальных отношений, способствующих созданию достаточного конкурса для отбора достойных кандидатов;

выбор надежных источников привлечения необходимых специалистов требуемой квалификации и распределения их по подразделениям в целях обеспечения требуемого кадрового потенциала;

создание системы развития персонала организации путем непрерывного обучения и повышения квалификации специалистов, переподготовки работников при обновлении технологий;

комплекс методов оценки результатов труда персонала, аттестации руководящего состава и основных специалистов, продвижения работников по деловым и социально-психологическим качествам;

способы создания, обновления и служебно-профессионального продвижения кадрового резерва организации, целенаправленной квалифицированной подготовки будущих руководителей;

механизмы отбора, планирования и реализации деловой карьеры наиболее перспективных молодых специалистов, стимулирования самообразования и оказание помощи в совершенствовании знаний и навыков руководства персоналом.

Кадровые мероприятия реализуются с различной степенью интенсивности в зависимости от избранной тактики поведения кадровой службы. Различают несколько основных видов кадровой политики: пассивную, реактивную, активную и превентивную. Каждая разновидность кадровой политики предполагает специфические методы контроля состояния кадровых ресурсов и его соответствия изменения рыночной среды организации, а также применение специальных способов оказания влияния на кадровую ситуацию. Виды кадровой политики и основные мероприятия по ее реализации свойственны организациям в соответствии с их положением на рынке и перспективным целям.

Пассивная кадровая политика характерна для стабильно функционирующих бюджетных организаций, обладающих достаточным кадровым потенциалом и стремящихся сохранить установившуюся организационную культуру. Особенности такой кадровой политики проявляются в отсутствии ярко выраженной программы кадровых действий в связи с благополучной обстановкой и стремлением максимально сохранить традиции взаимоотношений на длительное время, постепенно выращивать руководителей и специалистов в своем трудовом коллективе.

В работе с кадровыми ресурсами преобладают осторожные и взвешенные кадровые решения с учетом мнения трудового коллектива; медленное обновление персонала, обусловленное естественным высвобождением в связи с выходом на пенсию. При необходимости проводится анализ причин редкого неблагополучия в работе и постепенная ликвидация негативных последствий. Преобладает саморегулирование взаимоотношений в трудовом коллективе на основе доверия, взаимопомощи и передачи опыта зрелыми специалистами молодым сотрудникам.

Реактивная кадровая политика свойственна организациям бюджетной и коммерческой сферы, крупным по размерам, многопрофильным по видам деятельности, имеющим многочисленные филиалы и дочерние компании. Кадровая служба такой организации обычно главное внимание уделяет подбору руководящего состава и разработке общей кадровой программы действий, предоставляя максимальную автономность подразделениям по подбору персонала из числа местных кадровых ресурсов.

Одновременно для реактивной кадровой политики считается важным осуществлять контроль по выявлению ранних симптомов неблагополучия результатов труда и отклонений в поведении персонала для принятия своевременных оперативных мер по локализации ошибочных проявлений в кадровой политике путем замены руководящего состава, перемещений и перестановок специалистов. При остром дефиците квалифицированных кадров для усиления филиалов и дочерних компаний могут направляться специалисты из головной организации для усиления кадрового потенциала и стабилизации положения в результатах деятельности или нормализации социально-психологического климата.

Активная кадровая политика применяется в новых организациях, формирующих кадровый потенциал и принципы будущей организационной культуры. Определенную степень активности в кадровой политике проявляют крупные однопрофильные организации, стремящиеся сохранить лидерские позиции в своем сегменте рынка. В основе активности кадровой службы находится изучение тенденций развития конъюнктуры рынка и прогноз ситуации на ближайшую перспективу, а также эффективное влияние на состояние кадровых ресурсов в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

Предпочтение отдается поиску квалифицированных специалистов из внешних источников комплектования, обеспечению профессиональной и психологической совместимости работников в условиях жесткой конкурентной борьбы, накоплению опыта работы с персоналом путем творческого использования результатов деятельности ведущих отечественных и зарубежных фирм. Отмечается некоторая агрессивность поведения на рынке, частая смена руководящих кадров в целях селекции, поиска оптимального сочетания кадров даже за счет рисковых кадровых решений.

Превентивная кадровая политика имеет место в организациях инновационного типа, преследующих далеко идущие перспективные цели. Главная сущность такой кадровой политики заключается в непрерывной диагностике положения организации на рынке продукции и услуг, научном прогнозировании рыночной ситуации на среднесрочную перспективу и поиске специалистов, обладающих привлекательными идеями, под которые можно получить кредиты в надежде на сверхприбыль в будущей деятельности. Определенная степень риска компенсируется одновременной разработкой нескольких вариантов работы.

Успех превентивной кадровой политики обеспечивается тщательной подготовкой и реализацией целевых кадровых программ с привлечением специалистов различного профиля, взаимно дополняющих друг друга. В целях предупреждения проблем предусматриваются резервные варианты действий и реализация инновационных проектов различной степени готовности. Немаловажную роль играет государственная поддержка инновационной деятельности и заинтересованность банков в реализации нововведений на острие научно-технического прогресса.

Передовой зарубежный опыт сформировал два основных типа кадровой политики (Таблица 8.1.): открытая (американская) и закрытая (японская). Существенные различия американского и японского подходов не дают основания для признания превосходства какого-либо типа, так каждый из них опирается на специфический национальный менталитет и позволяет получить достаточно высокую эффективность применения. Поэтому при слепом копировании того или иного опыта вряд ли можно достичь аналогичных результатов. Следовательно, использование опыта должно быть творческим с учетом национальных особенностей конкретной страны и даже региона.

Таблица 8.1.

Типы кадровой политики

Показатели	Открытая (американская)	Закрытая (японская)
Набор персонала	Преимущественно внешние источники комплектования, высокая конкуренция на рынке труда, высокий уровень текучести кадров.	Внутренние источники комплектования на основе долгосрочного (пожизненного) найма, поддержание резерва временной рабочей силы.
Адаптация персонала	Быстрое включение в трудовой процесс непосредственно на рабочем месте за счет узкой специализации.	Эффективная адаптация за счет института опекунов (наставников) и высокой сплоченности трудового коллектива.
Развитие персонала	Использование внешних центров подготовки специалистов, заимствование новых технологий, покупка лицензий и умов.	Организация внутрикорпоративных центров подготовки, единый взгляд на технологии и организационную культуру.
Продвижение персонала	Высокая оплата труда, преимущественно внешняя мотивация за счет материального стимулирования, национальный патриотизм американского образа жизни.	Внутреннее побуждение за счет патриотизма, преданности фирме, морального стимулирования, стабильность состава, уверенность в будущем, высокое трудолюбие.

При обсуждении третьего вопроса «Технология и методы планирования работы с персоналом» преподавателю рекомендуется акцентировать внимание студентов на сочетание стратегии, тактики и оперативности в работе с кадровыми ресурсами. Обеспечение эффективной деятельности организации с человеческими ресурсами непосредственно связано с поставленными целями и комплексом решаемых персоналом задач, которые определяются новизной и масштабами производственных, финансовых, инвестиционных и коммерческих проектов. Следовательно, работа с персоналом во многом является производной по сравнению с общей системой внутрифирменного управления, так как интересы производства диктуют численность и квалификацию работников, требования к ключевым специалистам, необходимость дополнительно набора или сокращения имеющегося персонала, уровень требуемого кадрового потенциала и направления его развития.

Одновременно администрация организации обязана максимально учитывать интересы своих работников, их квалификацию и стремление к самообразованию, работоспособность и имеющиеся потенциальные возможности роста, ожидания по интенсивности трудовых усилий и уровню оплаты труда. Служба управления персоналом в процессе кадрового планирования должна по возможности согласовывать интересы организации и работников, мотивировать персонал к высокой производительности и удовлетворенности трудом, создавать условия для развития способностей каждой личности и обеспечения полной занятости.

Оперативный план работы с персоналом предполагает сопоставление целей организации, имеющегося трудового потенциала и потребности в квалифицированных специалистах для выполнения стоящих производственных задач, а также разработку мер по обеспечению эффективности использования человеческих ресурсов. Степень соответствия количественных и качественных характеристик персонала целям и задачам организации обусловливает содержание и специфику кадрового планирования, применяемые методы работы и необходимую глубину прогнозирования состояния кадрового потенциала.

Технология кадрового планирования включает, прежде всего, определение потребности организации в персонале. Численность и профессиональные качества требуемых специалистов согласно организационно-технологических изменений на будущее, а также количественные и качественные характеристики имеющихся работников на тот или иной период времени обусловливают размеры необходимого привлечения нового персонала, перераспределения специалистов между подразделениями, высвобождения невостребованных работников и масштабы развития персонала. Соответственно в службе управления персоналом разрабатываются оперативные планы набора нового персонала, перемещения специалистов между подразделениями, увольнения работников по достижению пенсионного возраста, также план обучения и повышения квалификации руководящего состава и специалистов.

Планирование привлечения в организацию новых специалистов включает прогнозирование сроков и масштабов высвобождения работников в связи с достижением пенсионного возраста, а также расчет потребности в дополнительном наборе персонала при расширении видов деятельности организации. Таким образом, план набора персонала и план увольнения работников взаимосвязаны и должны разрабатываться заблаговременно, чтобы обеспечить непрерывность производственных процессов в организации, а также сохранение трудового потенциала коллектива. Для этого осуществляется подбор достаточного количества достойных кандидатов для замещения будущих вакантных должностей совместными усилиями специалистов службы управления персоналом и линейных менеджеров. Эффективный конкурсный отбор наиболее достойных из них в соответствии с профессиональными и личностными требованиями, профессиональная и психологическая адаптация новичков в трудовом коллективе завершается объективной оценкой деловых качеств в конце испытательного срока.

Планирование перемещения специалистов между подразделениями чаще всего связано с существенными различиями в профессионализме сотрудников в различных подразделениях, рационализацией производства или сокращением нерентабельных производств. При это, исходя из интересов организации и с с письменного согласия самих работников планируется усиление отстающих подразделений опытными специалистами, что стимулируется повышением размеров оплаты труда или реализацией в перспективе их служебно-профессионального продвижения после стабилизации положения на новом рабочем месте.

Плановое высвобождение работников при массовых сокращениях требует заблаговременной подготовки работников в целях снижения напряженности в трудовом коллективе и по возможности исключения передачи на внешний рынок труда временно невостребованных квалифицированных кадровых ресурсов. Многие зарубежные фирмы в этих целях планируют переподготовку специалистов устаревающих профессий в корпоративных учебных центрах, что способствует закреплению опытных и преданных работников в организации.

Планирование обучения и повышения квалификации руководящего состава и специалистов организации направлено на комплексное воздействие руководства и специалистов службы управления персоналом на самообразование сотрудников и планомерный педагогический процесс. В частности планируется формирование целенаправленных групп для регулярного централизованного обучения сотрудников силами наиболее подготовленных специалистов организации и приглашенных преподавателей, а также периодическое направление наиболее перспективных кандидатов на должности на краткосрочные курсы во внешние учебные заведения. Разрабатываются также планы стажировок руководителей различных уровней и специалистов в ведущих отечественных и зарубежных фирмах.

Планирование работы с персоналом охватывает, кроме того, вопросы совершенствования условий труда и быта работников, в том числе обеспечение современной эргономики рабочих мест, помещений для психологической разгрузки, использования организованного отдыха, развития физкультуры и спорта. Планируются также отдельные мероприятия.

При обсуждении первого вопроса девятого семинара «Процесс управления персоналом» преподаватель рекомендует студентам обобщить отдельные мероприятия по работе с персоналом в виде взаимосвязанной последовательности от оформления найма и до высвобождения из организации. Все эти мероприятия выполняются соответствующими должностными лицами организации. Управленческие технологии обусловлены границами ответственности должностных лиц, служебными полномочиями соответствующих руководителей и специалистов, а также принятыми решениями в складывающейся рыночной обстановке.

Известно, что в процессе управления персоналом принимают участие, прежде всего, линейные менеджеры, отвечающие в полном объеме за результаты труда, состояние и поведение подчиненного трудового коллектива. В процессе управления персоналом принимают участие также функциональные менеджеры, являющиеся профессиональными специалистами в своей сфере деятельности и способные квалифицированно оценить готовность работников к выполнению обязанностей, качество продукции, выполненных работ и услуг.

Центральную связующую роль в крупной современной организации выполняют менеджеры по персоналу как профессиональные специалисты по управлению человеческими ресурсами, отвечающие за своевременное комплектование трудового коллектива квалифицированными работниками в соответствии с целями и решаемыми производственными задачами. Менеджеры по персоналу принимают участие в выработке стратегии развития организации, осуществляют кадровый менеджмент, выбирают и реализуют технологию управления персоналом.

Различают четыре основных подхода к выбору технологии управления персоналом. Технология управления по ситуации и по результатам считаются традиционными, заключаются в принятии менеджерами оперативных решений, касающихся персонала, на основе постоянного наблюдения и анализа результатов предыдущих периодов. Современные технологии управления по целям и отклонениям способствуют мобилизации сотрудников на творческое отношение к достижению целей организации за счет широкого делегирования полномочий и ответственности за порученный участок работы.

Совместная согласованная деятельность должностных лиц и органов управления, независимо от выбранной технологии управления персоналом, заключается в выполнении последовательных операций по комплектованию трудового коллектива и развитию его потенциала, оценке и оплате труда, перемещению и высвобождению работников. Комплекс взаимосвязанных операций, выполняемых менеджерами различных уровней, может представлять собой процесс управления персоналом организации, условно разделяемый на определенные этапы с соответствующим содержанием работ.

Процесс управления персоналом строится на основе кадровой стратегии и корпоративной кадровой политики, вырабатываемых в результате сотрудничества высшего руководства и специалистов службы управления персоналом, а также изучения предложений руководителей подразделений, филиалов и дочерних компаний. Содержание данного этапа включает определение функциональной кадровой стратегии в виде лидерства в издержках, дифференциации, фокусирования или инновационной производственной деятельности с последующим обоснованием требований к квалификации персонала. В соответствии с кадровой стратегией выбираются рациональные источники комплектования подразделений и всей организации персоналом с необходимыми качественными характеристиками.

Этап определения потребности организации в персонале включает, прежде всего, нормирование труда с учетом технического оснащения подразделений и технологического уровня производства, описания конкретных рабочих мест и требуемой квалификации работников. Расчет требуемой численности персонала и разработка штатного расписания организации основываются на использовании действующих укрупненных нормативов и опытных данных об эффективности деятельности подразделений, сопоставлении количественных и качественных характеристик имеющихся специалистов с перспективами развития организации. В результате выявляется необходимость набора новых работников, перспектива использования и совершенствования персонала.

Комплектование трудового коллектива персоналом заключается в подборе необходимого количества кандидатов на замещение вакантных должностей и проведении эффективного конкурсного их отбора по критериям пригодности к выполнению должностных обязанностей. Совместные действия менеджеров всех уровней обычно сочетаются с эффективным использованием внешних источников информации о наличии достойных внешних кандидатов, выполнением формальных процедур отбора и оформления найма работников. При распределении и перераспределением специалистов учитываются интересы подразделений и перспективные цели организации в целом.

Этап расстановки и деловой адаптации персонала заключается в общей и специальной ориентации новичков в организации и в подразделении путем ознакомления со структурой и особенностями производственной деятельности, составом трудового коллектива и его организационной культурой. После введения в должность в течение испытательного срока под руководством опытного работника (наставника) протекает процесс профессиональной, психологической и физиологической адаптация специалистов непосредственно на рабочих местах, освоение должностных обязанностей и приспособление к особенностям трудового коллектива. По итогам испытательного срока принимается окончательное решение о взаимном соответствии личных качеств и потенциала работника требованиям конкретного рабочего места.

Оценка и оплата труда персонала осуществляются согласованно и непрерывно, сводятся к разработке системы вознаграждения за количество и качество объективно измеряемого индивидуального трудового вклада, а также к применению комплекса мер морального и материального стимулирования творческого отношения к труду. Особенности деятельности менеджеров по оценке труда состоят в использовании современных методик измерения степени новизны и результативности трудовых усилий, применении прогрессивной системы оплаты труда. Наибольшую сложность представляют учет творческих усилий новаторов и определение вероятности успеха их экспериментальных начинаний в будущем, поиск эффективных способов внутреннего побуждения к творческой деятельности.

Непрерывное развитие персонала и рост потенциала трудового коллектива в современных условиях становятся решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности организации на рынке. Ведущие западные фирмы практикуют частую аттестацию руководящего состава и специалистов, том числе при каждом повышении (понижении), а также через полгода после найма или перевода на другую должность. В порядке реализации рекомендаций аттестационной комиссии широко применяется планирование деловой карьеры наиболее перспективных специалистов и поддержание достаточного кадрового резерва.

По результатам аттестации в целях дальнейшего развития персонала планируются обучение и повышение квалификации работников, а при обновлении технологий и массовом высвобождении специалистов устаревающих профессий организуется их переподготовка с целью сохранения наиболее ценного кадрового потенциала трудового коллектива. При необходимости организация пополняется высококвалифицированными специалистами, приглашаемыми из внешних источников комплектования, или направляет своих сотрудников на обучение и стажировку, в том числе и в зарубежные страны.

Технология управления персоналом включает также организацию труда и обеспечение длительной работоспособности работников за счет создания благоприятных условий трудовой деятельности на производстве, применения рационального режима труда и отдыха, своевременного и качественного бытового обслуживания. Менеджеры всех уровней нацелены на достижение высокой производительности труда при эффективном использовании трудовых и материально-технических ресурсов. Для этого применяются восстановление физических сил и снятие психологических перегрузок в целях предупреждения профессиональных заболеваний и ранней инвалидности.

Научная организация труда в условиях научно-технического прогресса предполагает достижение социальных задач всестороннего развития человека, поощрения его творческой инициативы, повышения содержательности и привлекательности труда, постоянного поддержания трудовой дисциплины и соблюдения технологии производства.

Поддержание трудовой дисциплины основано на контроле соблюдения правил трудового внутреннего распорядка и техники безопасности, проверке качества выполнения должностных обязанностей и служебных полномочий, сравнении плановых и фактических показателей деятельности подразделений и организации в целом. Администрация с участием представителей трудового коллектива проводит расследование обстоятельств и стремится устранить причины несчастных случаев на производстве, грубых нарушений трудовой и технологической дисциплины, фактов хищений и злоупотреблений служебными полномочиями.

Способами поддержания трудовой дисциплины менеджерами являются организация пропускного режима и учета рабочего времени, проведение превентивных мер по предупреждению аварий и производственного травматизма путем проверки профессионализма работников, отстранения от работы сотрудников в состоянии алкогольного опьянения. При неоднократных нарушениях трудовой дисциплины проводится анализ соответствия деловых и моральных качеств работников уровню физических и психологических нагрузок, проверяется профессионализм действий руководителя. При однократном грубом нарушении трудовой дисциплины работник подлежит увольнению по инициативе работодателя.

Управление социально-трудовыми конфликтами и стрессами в трудовом коллективе заключается в выявлении истинных, зачастую скрытых причин возникших конфликтных ситуаций и устранении их причин, вызванных, чаще всего, несоответствием условий и размеров оплаты труда, необоснованным распределением ограниченных ресурсов. Более разнообразными являются причины сильных стрессовых ситуаций, связанных с межличностными взаимоотношениями. Детальный анализ текучести кадров и характера взаимоотношений в трудовом коллективе способствует предупреждению напряженности, снижению влияния противоречий на качество труда персонала.

Наиболее продуктивными способами предупреждения социально-трудовых конфликтов и стрессов в трудовом коллективе считаются обеспечение психологической совместимости сотрудников и поддержание здорового морально-психологического климата за счет компетентности руководства и оптимальной загрузки персонала интересной творческой работой, когда личные разногласия уходят на второй план. В работе менеджеров становятся приоритетными задачи повышения профессионализма при правовом разрешении социально-трудовых споров с оправданным привлечением специалистов (психологов, юристов, экономистов) или третейских судей (посредников) в особо сложных случаях противостояния в трудовом коллективе.

Высвобождение персонала нередко связано с достижением пенсионного возраста, плановым массовым сокращением работников при структурных преобразованиях или низкой производительности труда в отдельных подразделениях. В последних случаях заблаговременно может проводиться плановая переподготовка работников устаревающих профессий или оказываться помощь в трудоустройстве через службу занятости населения. При увольнении работников по инициативе работодателя не следует допускать излишней жестокости, так как всегда необходимо дать возможность человеку устранить допущенные просчеты. Заключительным элементом технологии управления персоналом является поддержание связей с ветеранами труда, оказание им социальной поддержки и использование труда пенсионеров при выполнении временных заказов.

При обсуждении второго вопроса «Выбор технологии управления персоналом» рекомендуется обратить внимание на индивидуальный подход к каждому работнику как личности. Каждое управленческое решение в организации обусловлено состоянием производственной деятельности и реакцией на нее руководителя, ожидаемыми результатами труда и изменениями в поведении персонала от воздействий руководства. Совокупность факторов, определяющих условия выбора управляющих воздействий и последствий в работе трудового коллектива от этих воздействий, относят к технологиям управления персоналом.

Исследованию эффективности традиционных и современных технологий управления персоналом посвящены как теоретические разработки, так и проводимые практические эксперименты, которые свидетельствуют об актуальности различных технологий и целесообразности их применения в соответствующих обстоятельствах.

Технологии управления персоналом непосредственно связаны с составом и трудовым потенциалом коллектива, профессионализмом руководителя, характером решаемых задач и влиянием рыночной среды, стилями руководства и организационного поведения. Применяемые технологии отражаются на практической деятельности менеджеров при принятии управленческих решений, касающихся поведения и работы персонала, а также на характере организаторской работы по их реализации.

Традиционные технологии управления персоналом основаны на административном стиле руководства и организационного поведения, характеризуются стремлением руководства к стабильности в работе трудового коллектива и минимизации риска, что достигается использованием ранее оправдавшего опыта для получения требуемых результатов. Действия персонала заблаговременно запрограммированы и лишь частично подвергаются корректировке при изменении ситуации по сравнению с прошлым опытом и полученными ранее результатами.

Современные технологии появились сравнительно недавно и ориентированы преимущественно на получение конкурентных преимуществ на рынке за счет гибкости решений и инициативы персонала для достижения поставленных целей при высокой степени делегирования полномочий подчиненным. Предпринимательский стиль организационного поведения, лежащий в основе современных технологий управления персоналом, предоставляет высшему и среднему звену руководства широкие возможности для сосредоточения усилий на стратегических проблемах, не отвлекаясь на решение технических (рутинных) деталей для достижения перспективных целей организации.

Сопоставление традиционных и современных технологий управления персоналом свидетельствует о наличии определенных преимуществ и недостатков у каждой из них, требует детального учета состояния как внутренних, так и внешних факторов при выборе и реализации управляющих воздействий руководителя на подчиненных, также специфических форм взаимодействия с хозяйственными партнерами.

К традиционным технологиям управления персоналом обычно относят приростную и ситуационную технологию. Приростная технология или управление персоналом по результатам известна давно и является наиболее испытанной, характерна для плановой экономики и частично применяется до настоящего времени в организациях бюджетной и коммерческой сферы. Такая технология основана на административном стиле руководства, нацеленном на выполнение заданных официальных плановых показателей при минимальных изменениях структуры и порядка функционирования формальной организации. Недостаточная эффективность приростной технологии и административного стиля руководства связаны с большой инерцией, что не способствует быстрому реагированию на рыночную конъюнктуру и замедляет внедрение достижений научно-технического прогресса, сдерживает реализацию творческого потенциала персонала.

Действия менеджеров при приростной технологии управления персоналом характеризуются направленностью воздействий на поддержание стабильности в организации, принятием решений только при необходимости, избегая излишнего риска, внесением корректив в деятельность трудового коллектива на очередной период в зависимости от достигнутых результатов. По опыту такая технология управления персоналом свойственна всем бюджетным и некоммерческим организациям, а также крупным коммерческим фирмам, успешно работающим на рынке в течение длительного периода времени.

Ситуационная технология или управление персоналом по ситуации базируется на реактивном стиле руководства, сущность которого состоит в управлении персоналом преимущественно путем принятия оперативных текущих решений, исходя из складывающейся обстановки при недооценке или невозможности прогнозирования состояния организации на длительную перспективу. Недостатки ситуационной технологии управления персоналом и реактивного стиля руководства проявляются в нестабильности состояния трудового коллектива и слабой степени использования рыночных возможностей в виду запаздывания управляющих воздействий.

Сущность деятельности менеджеров при ситуационной технологии управления персоналом заключается в принятии оперативных решений на основе постоянного наблюдения за ситуацией в трудовом коллективе и во внешней среде, анализе результатов деятельности персонала и реакции на состояние реальной обстановки на рынке. Такая технология применяется преимущественно в низовом звене управления, в котором реализуются заданные высшим руководством задачи. В условиях нестабильности политической и экономической обстановки ситуационная технология управления персоналом вынужденно имеет место во всех звеньях управления, так как резко снижается реальность прогнозирования деятельности организации на перспективу.

К современным технологиям управления персоналом, которые успешно применяются в большинстве коммерческих западных фирм, относят целевую технологию и саморегулирование. Целевая технология или управление персоналом по целям сформулированы одним из ведущих специалистов в области менеджмента Питером Друкером. Гибкость целевой технологии по сравнению с традиционными технологиями обеспечивается опорой на предпринимательский стиль руководства, идея которого состоит в глубоком понимании и поддержке сотрудниками целей организации. Сущность предпринимательского стиля руководства сводится к мобилизации творческих усилий персонала за счет максимального сближения индивидуальных, групповых и коллективных интересов путем разработки руководством миссии (философии, политики) организации и оформления Декларации прав сотрудников.

Содержание деятельности менеджеров при целевой технологии управления персоналом состоит в анализе рыночных возможностей и состоянии потенциала трудового коллектива, определении или корректировке целей организации и желаемого конечного результата. На основе общих целей формулируются личные цели каждым сотрудником с учетом индивидуальных способностей, выбираются средства воздействия на персонал для повышения его потенциала и достижения совместно поставленных целей согласно провозглашенной и общепризнанной Декларации прав сотрудников.

Такой современный подход дает возможность менеджерам широко делегировать полномочия подчиненным и обеспечивать их внутреннее побуждение к творческому труду, осознанное исполнение сотрудниками своих обязанностей, улучшать взаимодействие в системе управления между руководителями и исполнителями, способствовать достижению целей применением комплекса материальных и моральных стимулов.

Практическая реализация данного весьма привлекательного подхода сопряжена с рядом трудностей, так как личные цели владельцев собственности, руководителей и наемных работников существенно отличаются и требуется искусство компромисса для их согласования. Цели должны быть реальны и настолько привлекательны, чтобы нивелировать разногласия сторон. Считается, что наибольшее стимулирующее воздействие оказывают цели, вероятность достижения которых составляет не менее 50 %.

Недостатки управления персоналом по целям проявляются в невозможности представить все цели организации в количественном измерении и персонифицировать вклад каждого сотрудника в общее дело, трудностях охвата всех аспектов работы специалистов. Реально можно охватить только те аспекты работы специалистов, которые связаны с решением текущих проблем, что ограничивает объективность оценки труда персонала. Определение целей всегда связано с субъективизмом, когда в их перечень могут попадать красивые и глобальные, но не решающие цели. Не всегда удается выбрать достаточно значимые для персонала цели, которые по трудности и увлекательности способны пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя в трудовом коллективе.

Сферы применения целевого управления весьма разнообразны и включают, прежде всего, деятельность организаций малого и среднего бизнеса, а также отдельных подразделений (центров прибыли) крупных коммерческих фирм. Могут специально создаваться временные рабочие (творческие) группы или организации рискового (венчурного) типа, реализация целей которых может принести сверхприбыль или же заведомо связана с риском банкротства.

Целевая технология управления персоналом вполне приемлема в новых государственных и муниципальных структурах, которые ищут способы выполнения возложенного на них социального заказа. Во всех случаях стремление к изменениям приводит к нестабильности состава трудового коллектива, необходимости подбора персонала с инновационным поведением для достижения поставленных целей, а нередко связана со снижением социальных гарантий работников.

Технология управление персоналом по отклонениям или самоуправления исходит из демократического стиля руководства, предоставляющего подчиненным максимальную самостоятельность действий при контроле руководителем только возможности достижения стратегических целей и эффективности использования ограниченных централизованных ресурсов.

Высокая степень делегирования полномочий подчиненным способствует освобождению высших звеньев управления от решения многочисленных текущих вопросов и предоставляет им возможность эффективно сосредоточиться на стратегических проблемах. Вместе с тем технология самоуправления связана с риском потери управления, особенно при недостаточной степени компетентности и ответственности подчиненных, а также при сильно ограниченных резервах ресурсов.

Главная задача менеджеров при реализации технологии управления персоналом по отклонениям заключается в создании обоюдовыгодных взаимоотношений соисполнителей на договорной основе, формализующих процесс вмешательства в деятельность подчиненных при различной степени отклонений от установленных норм и стандартов. В соответствии с таким подходом возможные отклонения разбиваются на три основные группы: допустимые, предельные и запрещенные. Допустимые отклонения не требуют вмешательства вообще, при предельных отклонениях требуется устранение их причин силами подчиненных, вмешательство и помощь головной организации (руководителя) предусматривается при запрещенных отклонениях, требующих использования резервов сил и средств.

Таким образом, самоуправление ограничивается отклонениями, а также действиями (санкциями) на основе отслеживания результатов деятельности. Такие ограничения способствуют эффективной деятельности даже при значительных колебаниях рыночной конъюнктуры, когда их последствия можно заблаговременно прогнозировать и своевременно локализовать, опираясь на мощные централизованные резервные ресурсы, сосредоточенные в руках опытных руководителей высшего звена управления.

Опыт свидетельствует о целесообразности применения технологии самоуправления в крупных организациях, располагающих многочисленными филиалами и дочерними компаниями, в разветвленных научных и учебных центрах, где сформировались школы управления, а также в добровольных объединениях компромиссного типа в виде консорциумов, картелей и ассоциаций.

При обсуждении третьего вопроса «Технология коллективного творчества» преподаватель подчеркивает некоторую противоречивость принципов единоначалия и коллегиальности в менеджменте. Основополагающим принципом, определяющим технологию управления персоналом, является сочетание единоначалия и коллегиальности. Единоначалие означает, что каждый работник подчиняется только одному непосредственному начальнику, которому принадлежит право и обязанность принимать решения и ставить задачи подчиненным, а также отвечать за результаты их работы и поведение.

Следовательно, решения менеджер может принимать самостоятельно, сообразуясь только с личными оценками рыночной обстановки и возможностей персонала. Индивидуальная технология управления вполне согласуется с персональной ответственностью руководителя за порученный участок работы, однако не гарантирует качества решений и оптимальных результатов деятельности трудового коллектива.

Коллегиальность в менеджменте предполагает, что к процессу выработки решений руководитель может подключать специалистов различного профиля. Особенно важно коллективное творчество в условиях, когда необходимо найти наиболее эффективное решение сложной многоаспектной задачи на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности.

Превосходство групповой технологии выработки решений над индивидуальными обусловлено наличием у группы большей информации и значительного творческого потенциала, разумным коллективным риском из-за возможности быстрой корректировки ошибок, применением более эффективной тактики выдвижения новых идей. Коллективное творчество обеспечивает дух соревнования и активизирует каждого участника в рамках дискуссии, облегчает процесс мышления и обеспечивает социальную поддержку руководителю.

Коллегиальность может применяться также на постоянной основе в процессе участия сотрудников в работе специальных органов – производственных и ученых советов, консультативных и научно-технических комитетов, межведомственных и методических комиссий. Такие совещательные органы призваны вырабатывать единые положения по вопросам организации и регламентации труда, вознаграждений за индивидуальные и групповые результаты, рекомендации по долговременной научно-технической политике.

Целесообразность применения коллективного творчества основывается на синергетическом эффекте, порождаемом совместной деятельностью. Психологи установили, что выполнение трудовых операций в присутствии посторонних людей повышает производительность труда у 40 % работников, у остальных остается практически такой же, как и при самостоятельной работе. Отмечая в целом положительное влияние совместного труда, великий русский естествоиспытатель В.М. Бехтерев в своих трудах пришел к следующим выводам:

наблюдательность отдельных лиц при работе в группе возрастает как в количественном, так и качественном выражении;

коллективное решение по своему характеру является компромиссным между индивидуальными, так как отбрасываются крайности суждений;

в критике индивидуальных ошибок группа имеет несомненное преимущество перед индивидами, замечая неточности с разных позиций;

группа превосходит индивидов в наблюдательности, объеме и прочности запоминания материала, возможности исправления индивидуальных ошибок;

группа предлагает решения, как правило, более верные с нравственной точки зрения;

групповое решение способно оказать влияние на индивидуальное, обогащая и совершенствуя его;

отдельные особо одаренные личности в индивидуальном творчестве могут превосходить группу;

в целом от совместной работы с другими людьми каждый человек несомненно выигрывает.

Выбор индивидуальной или коллегиальной технологии работы с персоналом определяется многочисленными противоречивыми факторами. Часть из них свидетельствует о целесообразности коллективного творчества, другая часть - о трудностях организации коллективной работы. В некоторых случаях коллективное творчество становится практически невозможным из-за ряда объективных причин. В любом случае выбор технологии работы, право принимать окончательное решение, а также нести ответственность за результаты деятельности трудового коллектива остается за руководителем.

Целесообразность коллективного творчества проявляется, прежде всего, при выработке технологии сложного процесса, реализуемого несколькими специализированными подразделениями. К оптимизации технологии взаимосвязанных работ обычно привлекаются руководители подразделений и ведущие заинтересованные специалисты. Недооценка коллегиальности в таких случаях даже высококвалифицированными менеджерами чаще всего приводит к необходимости неоднократной корректировки принятого индивидуального решения и принятия дополнительных мер по координации и согласованию действий подразделений и отдельных исполнителей.

Неизбежность коллективного творчества имеет место при согласовании партнерских интересов, выработке совместной технологии работ и координации действий персонала организации с соисполнителями общих работ, особенно при использовании единых ограниченных ресурсов. В рамках коллегиальности объединяются усилия персонала, разделяется ответственность за успешное завершение общих задач, происходит обмен коммерческой информацией и содействие в подготовке специалистов к работе по единой инновационной технологии.

Наиболее ответственные решения с далеко идущими экономическими, социальными и экологическими последствиями нередко требуют предварительной независимой экспертизы с привлечением квалифицированных экспертов. Эффективное коллективное творчество руководства, персонала организации и независимых экспертов достигается при открытом и непредвзятом обсуждении и оценке вариантов решений и выборе оптимального варианта, сочетающего требуемую производственную целесообразность с минимумом негативных последствий для персонала, потребителей продукции и услуг, окружающей природной среды и общества в целом.

Разновидностью коллективного творчества является использование услуг консультантов в узких областях профессиональной деятельности, включая социологов, экономистов, юристов, психологов и специалистов по связям с общественностью. Такие услуги на временной или постоянной основе могут принести ощутимые результаты по обеспечению психологической совместимости сотрудников, предупреждению и правовому разрешению социально-трудовых конфликтов и споров, формированию организационной культуры и созданию здорового морально-психологического климата в трудовом коллективе.

Особая форма коллегиальности управления применяется в акционерных обществах. Ведущая роль в текущей работе по управлению производственной деятельностью и персоналом акционерного общества принадлежит наемной администрации. Принципиальные решения имеет право принимать коллективный орган управления – совет директоров. Решающее слово по структуре и распределению ресурсов общества принадлежит высшему органу коллективного управления – собранию акционеров, на котором решения принимаются методом голосования по числу акций. Являясь наиболее демократичным видом коллегиальности управления, собрание акционеров все-таки лишь выбирает решение из нескольких заранее подготовленных администрацией вариантов.

Преимущества коллективного творчества сводятся к росту заинтересованности в согласованности целей, снижению вероятности ошибок при принятии ответственных решений, смягчению негативных последствий от их реализации, повышению активности и сплоченности будущих исполнителей за счет заблаговременного ознакомления с проблемами и учете их мнения по наиболее сложным аспектам работ. Вместе с тем преувеличение значения коллегиальности способно в ряде случаев нанести ощутимый вред организации и создать дополнительные трудности в управлении персоналом.

Нежелательность коллегиальности проявляется тогда, когда сложившаяся проблема имеет единственное и очевидное решение, а выносить ее на общественное обсуждение лишено смысла, так как это по существу пустая трата времени и представляет собой игру руководителя с подчиненными в демократию. Обычную тактику имитирования демократии применяют авторитарные руководители, желающие прикрыть нежелание считаться с интересами персонала отдельными фактами применения ложной коллегиальности с запрограммированными результатами. В то же время сложные проблемы, затрагивающие интересы трудового коллектива, как правило, такие руководители решают индивидуально.

Низкий уровень сплоченности трудового коллектива, который не способен к сотрудничеству с руководством, нередко препятствует коллективному творчеству. Предпринимаемые попытки открытого обсуждения острых проблем могут вызвать излишнюю конфронтацию конфликтующих сторон, стремящихся по любому поводу вместо компромисса и согласия находить причины обострения отношений. В таких случаях следует осторожно отбирать проблемы для коллективного обсуждения или же предварительно нормализовать морально-психологический климат путем профессиональной аттестации сотрудников и устранения причин конфронтации.

Коллегиальность может принести ущерб при реализации творческих задач, требующих нестандартного подхода уникальных специалистов с оригинальными инновационными способностями. Консерватизм большинства трудового коллектива нередко препятствует принятию рисковых решений, а преждевременное подключение к работе неподготовленных к инновациям сотрудников обычно приводит к потере энтузиазма новаторов, переходу к групповым решениям, которые, как правило, менее рискованны, но хуже индивидуальных по эффективности. Необходимость творческого начала и строгого логического мышления для успеха творческих инновационных идей требуют некоторого ограничения коллегиальности на определенных этапах работ.

Не оправдывает себя коллективное творчество в случаях, когда решаемая проблема является частью должностных обязанностей руководителя или специально назначенных для этого работников, которые обязаны нести персональную ответственность за результаты определенной сферы деятельности трудового коллектива. Поэтому замена выполнения прямых функциональных обязанностей коллективным управлением способна снизить качество деятельности и размывает персональную ответственность должностных лиц за порученный участок работы.

Резкое снижение эффективности коллективного творчества возможно при недостаточном уровне развития группы, создаваемой для выработки решений и реализации сложных проблем. Компенсация уровня потенциала группы количеством привлекаемых специалистов чаще всего не дает ожидаемых результатов в виду сложности координации действий, появления противоречивых подходов и диффузии ответственности. При появлении признаков снижения эффективности коллективного творчества опытный руководитель обычно берет инициативу на себя и одновременно формирует выводы о необходимости обучения подчиненных для создания условий делегирования им полномочий в будущем.

Категорически недопустима коллегиальность в управлении персоналом в кризисных ситуациях, когда коллективное творчество способно нанести невосполнимый ущерб своевременности и качеству управленческих решений, а также при необходимости ограничения доступа к конфиденциальной информации. Запретительные меры могут носить официальный характер в виде устного предупреждения или письменного обязательства, в большинстве случаев опытный руководитель самостоятельно определяет для себя ограничения, ориентируясь на интуицию и успешный прошлый опыт.

Сохранение коммерческой тайны при обострении конкурентной борьбы в области высоких технологий обусловлено появлением технологических и информационных секретов, охраняемых на различных уровнях от отдельного подразделения, крупной компании до масштабов государства. Ограничение доступа к конфиденциальной информации особенно важно на этапе разработки технологии и патентной ее защиты, так как несанкционированный доступ к «ноу-хау» может лишить организацию конкурентного преимущества на рынке и потере огромных финансовых ресурсов, затраченных на научно-исследовательские и экспериментальные работы.

Известное противоречие между своевременностью и качеством управленческих решений проявляется в неоднократных уточнениях поспешных решений и возможных потерях от оптимальных, но запоздалых решений. Кризисные явления в организации нередко ставят руководство в условия необходимости принятия немедленных решений и непосредственного влияния на персонал в целях сохранения драгоценного времени и ресурсов, что обусловливает высокие требования к профессионализму менеджера и способности самостоятельно вырабатывать рациональные (оптимальные) решения в ограниченные сроки, опираясь только на знания, опыт и интуицию.

Особенность профессионального управленческого труда заключается в обеспечении «выполнения работ чужими руками». По мнению ведущих специалистов профессиональный менеджер лично «не должен делать ничего, кроме того, что не умеют делать подчиненные или связано с риском для жизни». В критических ситуациях, связанных с опасностью для жизни и высоким уровнем риска, менеджер обязан взять на себя ответственность за принятие решения и непосредственно руководить его реализацией. Максимальная централизация управления персоналом в руках руководителя как наиболее опытного и потенциально сильного специалиста способствует концентрации усилий всего трудового коллектива в критических ситуациях и обеспечивает уверенность работников в достижении успеха.

Ограничение коллегиальности в управлении персоналом рекомендуется применять руководителю вновь созданного трудового коллектива, когда сотрудники еще не в состоянии наладить эффективное сотрудничество из-за недостаточной слаженности и взаимопонимания, а также в случаях отсутствия согласия между подразделениями или ведущими специалистами. Дополнительная нагрузка на руководителя при невозможности делегирования полномочий подчиненным временно снижает качество управления и создает стимулы для сокращения времени формирования слаженного трудового коллектива и формирования организационной культуры.

Весьма осторожно следует подходить к возможности коллективного обсуждения и творчества при решении проблем, касающихся персонального положения членов трудового коллектива. Коллегиальность принципиально недопустима до подробного расследования условий, причин и последствий грубых нарушений трудовой дисциплины или несчастных случаев, которые должен проводить лично руководитель или по его поручению один из наиболее опытных и авторитетных сотрудников. На коллективное обсуждение выносятся только проверенные факты, варианты возможных решений и задачи по предупреждению подобных ситуаций.

Эффективность коллективного творчества возрастает при правильных методах организации работы руководителя, включая выбор оптимальной численности и рационального состава группы, умелое взаимодействие внутри группы, отбор лучших вариантов возможных решений, учет оригинальных индивидуальных идей и оценка трудностей в их реализации, поиск способов снижения риска при коллективных формах выработки решений.

Коллегиальность – процесс достаточно сложный, так как разделение труда и ответственности между участниками совместного творчества связано с желанием каждого из них продемонстрировать свои способности. Успех совместной работы зависит, прежде всего, от размеров группы и квалификации участников. Наиболее эффективна для выработки решений группа из пяти человек в виду максимальной оперативности в работе и низкой конфликтности, хотя ее творческий потенциал несколько ограничен.

Группа в большем составе способна решать более сложные и разнообразные проблемы, поскольку ее участники обладают существенно большими научными знаниями, практическим опытом и интеллектуальным потенциалом. Так как действия группы трудно координировать, то вклад каждого участника снижается, падает и эффективность совместной деятельности. Возникают неформальные группировки, происходит размывание ответственности и преобладают ссылки на коллективное мнение.

Результативность коллективного творчества зависит от образовательного и профессионального уровня, социального статуса и взаимопонимания членов группы, психологической совместимости и нацеленности на получение оптимального варианта решения. Высокая сплоченность и здоровый морально-психологический климат, взаимная поддержка и готовность понять оппонента создают условия для активного обмена информацией, хорошего понимания стоящих задач и ответственного отношения к решению стоящей проблемы.

Значимость результатов коллективного творчества во многом определяется качеством руководства этим процессом, который должен возглавлять авторитетный специалист, но не подавляющий инициативу своими знаниями, опытом и стилем поведения. Создание обстановки взаимного доверия и комфортной атмосферы зависит от способности руководителя умело регулировать процесс обсуждения проблемы и самому оставаться в тени, стимулировать инициативу каждого члена группы и незаметно накапливать значимые выводы.

Психологи различают пять основных видов руководителей, качества которых оказывают существенное влияние на технологию и результаты коллективного творчества:

демократ, заботящийся в первую очередь об эмоциональной стороне процесса и межличностных отношениях, решения под его началом редко бывают оптимальными;

диктатор, считающийся с интересами организации и профессионализмом группы, окончательные решения всегда рациональные, но без оригинальности;

манипулятор, примиряющий позиции и гасящий конфликты, умело руководящий работой, но не умеющий своего мнения, качество решений зависит от состава группы;

пессимист, пренебрегающий чужим мнением и считающий индивидуальные решения более эффективными, относится к коллегиальности чисто формально;

организатор, умеющий подобрать профессиональную и интеллектуальную группу, дать возможность каждому проявить индивидуальные способности, выбрать рациональный (оптимальный) вариант решения.

Технология взаимодействия членов группы достаточно разработана и применяется на практике в виде множества методов организации коллективной выработки решений типа мозговой атаки (штурма), при которых прямое публичное или письменное изложение новых идей дополняется или развивается другими участниками. Обязательными условиями успеха являются близкий социальный статус участников, независимость и свобода мышления, эмоциональная поддержка, стимулирование активности, помощь и конкретизация идей.

Выбор лучших решений осуществляется с помощью балльной оценки и голосования, проведения нескольких туров обсуждения и уточнения, привлечения квалифицированных специалистов в роли экспертов, поиска новых подходов и оценки степени риска, анализа трудностей реализации проектов. При этом учитываются также краткость изложения, уважительность и конкретность, элементы юмора, показ возможностей достижения успеха и демонстрация не только преимуществ, но и слабых мест, способов их локализации или устранения.

При обсуждении первого вопроса девятого семинара «Социальные и экономические показатели эффективности управления персоналом» преподаватель подчеркивает, что процесс управления персоналом может оцениваться как социальными, так и экономическими показателями эффективности. Социальные аспекты управления имеют место в виду коллективного характера труда и объективной необходимости социального взаимодействия его участников, зависимости результатов деятельности персонала от производственных и бытовых условий, а также состояния морально-психологического климата в трудовом коллективе. Действия руководителей непосредственно влияют на результативность деятельности трудового коллектива, экономические показатели и конкурентоспособность продукции, работ и услуг на рынке.

Взаимосвязь социальной и экономической эффективности управления персоналом достаточно сложная и неоднозначная. Персонал, как основная производительная сила, принимает непосредственное участие в создании продукции и услуг, которые приносят организации прибыль. В то же время в условиях интенсивного научно-технического прогресса подготовка квалифицированного персонала и оплата его труда требуют значительных финансовых затрат. Как показал исторический опыт экономия на оплате труда персонала, финансовых инвестициях в человеческий капитал и социальных гарантиях становится экономически невыгодной для организации. Следовательно, социальная и экономическая эффективность управления персоналом могут измеряться едиными показателями.

Эффективность управления персоналом правомерно рассматривать во взаимосвязи социальных условий организации труда с показателями производственной деятельности трудового коллектива. По существующим в современной экономической литературе взглядам различают три основных показателя социально-экономических результатов деятельности: эффект «Э», затраты «З» и эффективность «Е». Академик Т.С.Хачатуров, разработавший современную методологию расчета эффективности общественного производства, отмечает: «Эффективность же и социальная, и экономическая представляют собой отношение экономического или социального эффекта к необходимым для его достижения затратам».

В настоящее время пока нет единого подхода к измерению эффективности управления персоналом в связи с возможностью различной трактовки понятия эффекта. В частности под эффектом управления персоналом понимается социальный и производственный эффект как сравнительные результаты организации труда персонала, методов работы руководителя с трудовым коллективом и результативности трудового коллектива. В качестве показателей социального эффекта труда могут выступать:

текучесть кадров, как следствие неблагоприятных условий труда и неустойчивого морально-психологического климата в трудовом коллективе;

уровень квалификации персонала, обусловленного качеством подбора работников, эффективностью развития персонала за счет системы обучения и повышения квалификации специалистов;

зрелость трудового коллектива, проявляющаяся в состоянии трудовой, исполнительской и технологической дисциплины, частоте и масштабах хищений собственности, надежности поведения персонала в критической ситуации;

рациональность технологии работы с персоналом, определяемой по ритмичности производства, степени использования фонда рабочего времени, выполнению плана социально развития коллектива;

качество управления персоналом, включая совершенство стиля руководства, мотивированность работников и уровень конфликтности в трудовом коллективе.

Социальный эффект управления персоналом трудового коллектива способствует производительному творческому труду, что становится условием конкурентоспособности организации на рынке в условиях ускоряющихся темпов внедрения достижений научно-технического прогресса. Большинство показателей социального эффекта носят качественный характер и количественно могут оцениваться лишь опосредованно через результаты производственной деятельности персонала. Поэтому эффективность управления персоналом нередко связывают с показателями результативности, сложности и качества живого труда или трудовой деятельности. Основными показателями результативности деятельности производственного и управленческого персонала могут быть:

производительность труда как выработка на одного человека с учетом характера трудовых операций, оснащенности конкретных рабочих мест, организации коллективного труда и интенсивности трудовых усилий;

качество труда персонала, включая отношение работников к исполнению должностных обязанностей, потери рабочего времени, процент брака, количество претензий потребителей к продукции, работам и услугам;

трудоемкость продукции как результат материалоемкости и коэффициента сложности работ, энерговооруженности труда, фондоемкости производства, стоимости покупных изделий, удельного веса заработной платы в себестоимости продукции;

уровень травматизма вследствие несоответствия работников требованиям рабочих мест, безответственности должностных лиц, несвоевременности обслуживания и ремонта оборудования, грубых нарушений техники безопасности;

общая численность персонала, зависящая от степени механизации и автоматизации производства, коэффициента сменности работы оборудования, темпов роста производительности труда, соотношения производственного и управленческого персонала.

Показатели результативности труда объективно отражают социальный и экономический эффект управления персоналом и затрагивают многие аспекты научно-технической политика руководства. Вместе с тем на практике превалирует тенденция применения обобщенных конечных численных показателей деятельности организации, отражающих преимущественно экономические результаты. В качестве обобщенных показателей экономической деятельности трудового коллектива обычно служат:

выручка «В» от реализации продукции и услуг, которая характеризует общий объем произведенного и реализованного на рынке товара с учетом его конкурентоспособности;

производственные издержки «И» в виде отнесенных на себестоимость продукции и услуг производственных и других издержек;

прибыль «П» (балансовая, валовая, чистая) как разность выручки и производственных издержек организации, характеризующая итоговые результаты экономической деятельности трудового коллектива;

рентабельность «Р» как отношение прибыли к издержкам, которая характеризует эффективность экономической деятельности персонала и всей организации;

срок окупаемости капитальных вложений «С», то есть период времени, в течение которого организация в состоянии возвратить вложенные средства в обновление основных фондов или в освоение новой продукции.

Рассматриваемые показатели социального эффекта, результативности труда персонала и экономических результатов деятельности организации отражают качество управления персоналом с различных сторон. Получить обобщенную количественную оценку эффективности деятельности трудового коллектива можно в виде рентабельности «Р» путем сопоставления показателей выручки «В» и издержек «И».

То есть:

В-И П

Р = ------ или Р = --- … (10.1)

И И

Следовательно, эффективность деятельности трудового коллектива «Р» представляет собой относительный показатель, отражающий какой ценой достигнуты экономические результаты.

Кроме достижения экономических результатов руководство организации предпринимает усилия по обеспечению социального эффекта управления персоналом для сохранения и наращивания трудового потенциала коллектива. Дополнительные материально-технические, интеллектуальные и финансовые ресурсы, направляемые для достижения социального эффекта управления персоналом могут быть выражены в стоимостных величинах как затраты на персонал «Зп». Часть этих затрат относится на себестоимость продукции, работ и услуг, другая часть оплачивается из прибыли организации, отдельные статьи расходов финансируются из специальных фондов.

Учитывая, что экономический и социальный эффект от управления персоналом «Э» достаточно полно отражается в прибыли организации «П», можно предположить равенство:

Э = П … (10.2)

В таком случае общие затраты «З» составляют сумму производственных издержек «И» и затрат на персонал «ЗП» (исключая дублирование расходов, отнесенных на себестоимость продукции, работ и услуг). То есть:

З = И + Зп … (10.3)

Аналитическое выражение для показателя эффективности управления персоналом «Е» с учетом принятых допущений принимает вид:

Э П

Е = ---- или Е = --------- … (10.4)

З И+Зп

Затраты на персонал должны в полной мере обеспечивать не только текущую работоспособность сотрудников, но и накопление трудового потенциала коллектива с учетом перспективных задач, вытекающих из долгосрочной стратегии развития организации, удержания и расширения занимаемой доли рынка. Перспективные задачи развития персонала организации достаточно сложно прогнозировать из-за непредсказуемости динамики рыночной конъюнктуры и специфика каждого в отдельности вида деятельности. Затраты на персонал для достижения планируемых экономических показателей деятельности трудового коллектива в достаточной мере регламентированы действующим трудовым законодательством.

При обсуждении второго вопроса «Состав и характеристика затрат на персонал» целесообразно обратить внимание студентов, что деятельность трудового коллектива организации неизбежно связана с многочисленными расходами производственного, социального и управленческого характера, основная часть которых направляется на обеспечение условий для производительного труда работников. Затраты на персонал представляют собой совокупность расходов, связанных с его привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией и совершенствованием условий труда. Главная часть затрат на персонал составляет фонд заработной платы и выплаты социального характера, которые независимо от источников финансирования относятся на себестоимость продукции и услуг либо оплачиваются из прибыли организации.

Детальный анализ состава и характеристики затрат на персонал необходим для оценки их влияния на получение эффекта от управления персоналом, а также для сопоставления размеров затрат при выборе различных вариантов организации производства и систем оплаты труда. Основные виды выплат из фонда заработной платы составляют:

заработная плата по тарифным ставкам, окладам и сдельным расценкам;

комиссионное вознаграждение в виде процента от стоимости оказываемых услуг или выручки;

денежные премии независимо от источников выплаты и стоимость натурального вознаграждения;

стимулирующие доплаты за совмещение профессий и руководство;

ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;

компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда, включая за работу в условиях Крайнего Севера и приравненных к нему условиях местности, за вредные, опасные и тяжелые условия труда, за работу в ночное время, оплату сверхурочных работ, компенсации за отпуск;

оплата руководителям и специалистам, привлекаемым к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемых от основной работы;

оплата разницы в окладах при временном замещении, работы совместителей и другого не списочного персонала;

оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков, льготного времени доноров, времени выполнения государственных обязанностей;

оплата простоев не по вине работников и вынужденных прогулов;

единовременные премии по итогам года и оплата подарков;

компенсации за неиспользованные отпуска;

выплаты на содержание жилья, топливо, питание;

материальная помощь.

В фонд заработной платы не включаются суточные, разного рода начисления, пособия и другие выплаты, не связанные с оплатой труда. Одновременно из фонда заработной платы не вычитываются налоги и удержания.

К выплатам социального характера относятся:

оплата проезда к месту работы и транспортных льгот;

возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;

компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;

стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;

суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, полученные при выполнении служебных обязанностей, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;

взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;

оплата туристских и санаторных путевок, занятий спортом;

материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами;

помощь в строительстве жилья, для погашения различных ссуд;

выходное пособие в связи с прекращением трудового договора;

суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении при сокращении штатов;

надбавки к пенсиям работающим на предприятии, единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые из средств предприятия.

Ряд затрат организации не относятся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, направлены на персонал и финансируются преимущественно за счет средств социального назначения.

К ним относятся:

стоимость форменной одежды и спецодежды;

расходы, связанные с командировками;

расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;

расходы на платное обучение работников;

дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям;

страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;

авторские вознаграждения;

расходы на содержание объектов социальной сферы;

расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий;

расходы на обслуживание садовых товариществ.

Не включаются в себестоимость продукции (работ, услуг), а финансируются за счет чистой прибыли организации или специальных источников выплаты, непосредственно не связанные с оплатой труда персонала:

материальная помощь;

беспроцентные ссуды, выданные на улучшение жилищных условий, обзаведение домашним хозяйством;

дополнительные отпуска, предоставление по коллективному договору сверх предусмотренных законодательством;

премии за счет средств социального назначения и целевых поступлений;

единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда;

надбавки к пенсиям;

оплата проезда членов семьи работников к месту проведения отпуска и обратно в соответствии с действующим законодательством для предприятий, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям;

компенсационные выплаты в связи с повышением цен сверх размеров индексации доходов.

Затраты на персонал по времени имеют определенную динамику в связи с корректировкой федерального и местного законодательства, изменениями в производственной и социальной политике организации. Поэтому необходимо соотносить размеры затрат с основными показателями работы трудового коллектива, включая производительность труда, объемы производства и продаж, прибыль организации. При этом следует анализировать не только общую сумму затрат на персонал, но и те виды расходов, которые имеют тенденцию к превалированию или резким колебаниям по каким-либо причинам.

Целесообразно отслеживать долю заработной платы в общих расходах на персонал. Современная мировая тенденция состоит в постепенном снижении доли заработной платы и переходе к индивидуальному и групповому стимулированию производительности и качества труда, экономии времени и ресурсов, активизации социальной политики как на уровне государства, так и на уровне конкретной организации. Особое место в работе службы управления персоналом занимает анализ потерь от текучести кадров, которые проявляются в затратах на набор новых работников и потерях производительности труда.

Расчет величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется проводить с учетом влияния шести основных факторов:

потери от снижения производительности труда у работников перед увольнением, связанные с неудовлетворенностью трудом и поиском нового места работы;

потери от остановки оборудования или от перерывов в работе, вызванные заменой одного работника на другого;

затраты на организацию набора новых работников вследствие высокой текучести кадров;

потери, обусловленные необходимостью обучения новых работников или переобучения своих сотрудников для замены увольняющихся;

потери от недостаточного уровня производительности труда работников на новом рабочем месте;

потери от брака вновь поступивших работников и осваивающих новые рабочие места.

Потери от снижения производительности труда «Пс» представляют собой стоимость недополученной продукции (работ, услуг) при выработке одного работника в течение рабочего дня «Вр» и ее снижении в течение «Д» дней, когда наблюдается падение производительности труда с учетом коэффициента снижения «Кс». Тогда при численности уволившихся «Чу» потери могут составить:

Пс = Вр х (1-Кс) х Чу х Д … (10.5)

Потери от остановок «По» или перерывов продолжительностью «Т» дней из-за текучести кадров составят:

По = Вр х Т х Чу … (10.6)

Затраты на организацию набора вместо уволившихся работников «Зн» при стоимости набора одного человека «Знч» составят:

Зн = Знч х Чу … (10.7)

Затраты на обучение и переобучение «Зо» при стоимости подготовки одного работника «Зоч» могут достигать:

Зо = Зоч х Чу … (10.8)

Потери от недостаточного уровня производительности труда «Пт» в течение периода адаптации «Та» при коэффициенте снижения производительности труда нового работника «Кн» достигнут:

Пт = Вр х (1- Кн) х Та … (10.9)

Потери от брака при высокой текучести кадров «Пб» и обычных средних потерях от брака на одного работника «Пбо» с учетом коэффициента увеличения брака «Кб» могут превысить:

Пб = Пбо х (1- Кб) х Чу … (10.10)

Общие потери от текучести кадров суммируются и по средним статистическим оценкам могут составить:

при замене одного рабочего 7 – 12 % годовой заработной платы или выработки в течение одного – полутора месяцев;

при замене одного специалиста 18 – 30 % годовой заработной платы или же отсутствия квалифицированного специалиста в течение от двух до четырех месяцев;

при замене одного управляющего 20 – 100 % годовой заработной платы, что свидетельствует о невозможности заменить опытного управленца в течение от двух месяцев до года, если не заблаговременно не готовить кадровые резервы.

При обсуждении третьего вопроса «Комплексная оценка эффективности управленческого труда» следует обосновать необходимость сопоставления эффекта и затрат, что согласно определению позволяет судить об уровне эффективности труда и качестве управления персоналом. В общем случае, чем выше эффект и ниже затраты на персонал, тем выше эффективность управления персоналом. Одновременное исследование закономерностей изменения трех взаимосвязанных параметров представляет собой достаточно сложный процесс. Поэтому на практике оценка эффективности управления персоналом предполагает применение трех различных подходов:

анализ влияния на эффективность управления персоналом роста эффекта от проведения мер организационного характера при неизменных затратах на персонал (З = const);

изучение возможности повышения эффективности управления персоналом за счет экономии затрат на персонал при поддержании одинакового эффекта (Э = const);

комплексная оценка эффективности управления персоналом методом парных сравнений вариантов организации и оплаты труда персонала, когда происходит изменения и эффекта, и затрат.

Организаторский подход заключается в последовательном анализе показателей эффекта и поиске неиспользованных резервов повышения производительности труда персонала без вложения дополнительных финансовых средств. В современной российской действительности размеры таких резервов чрезвычайно обширны, так как производительность труда нашего работника составляет лишь 12 % по сравнению с американским и 18 % по сравнению с европейским, то есть ниже в 6 – 8 раз.

Основные направления поиска и реализации резервов повышения производительности и качества труда персонала включают:

закрепление основного состава трудового коллектива на длительный период и сокращение текучести кадров при улучшении морально-психологического климата в трудовом коллективе, уважительном отношении к каждому работнику, заботе о создании благоприятных производственных и бытовых условиях трудовой деятельности, справедливой оплате труда в соответствии с личным трудовым вкладом;

поддержание требуемой квалификации имеющихся специалистов путем непрерывного обучения в рабочее и нерабочее время;

качественный подбор кандидатов на должности из внутренних и внешних источников комплектования;

материальное и моральное стимулирование инновационного поведения персонала, сокращение сроков внедрения нововведений и получение конкурентных преимуществ за счет более раннего выхода на рынок с товарами высокого качества;

заблаговременное формирование и обновление кадрового резерва и продвижение молодых и наиболее перспективных сотрудников по профессиональной или административной лестнице;

укрепление трудовой, исполнительской и технологической дисциплины, повышение ответственности должностных лиц за предупреждение случаев пьянства и хищений ресурсов, исключение поломок, аварий и катастроф, сокращение простоев оборудования из-за прогулов;

исключение нераспорядительности руководителей, несвоевременности поставок сырья, брака продукции и некачественного обслуживания потребителей, а также соблюдение договорной дисциплин, что способствует взаимовыгодному партнерскому сотрудничеству только за счет управленческой культуры;

совершенство технологии управления, обеспечивающей ритмичность производства и равномерную загрузку персонала при максимальном использовании возможностей высокопроизводительного оборудования, что особенно важно в условиях высокой энерговооруженности труда;

сокращение простоев и потерь рабочего времени персонала, сроков реализации продукции при достаточном уровне сервисного обслуживания потребителей, гибкая реакция на колебания рыночного спроса на продукции и услуги, использование любой рыночной возможности;

совершенствование стиля руководства, поощрение инициативы, творчества и инновационного поведения, сокращение сроков внедрения нововведений в условиях высокого образовательного и культурного уровня работников;

устойчивая организационная культура, привлечение работников к выработке решений и управлению деятельностью организации, пропаганде климата взаимного доверия, предупреждению и правовому разрешению социально-трудовых конфликтов и споров.

Экономический подход основан на сокращении издержек и разумной экономии затрат на персонал при поддержании достигнутого уровня эффекта от управления персоналом. Современная мировая тенденция ресурсосбережения находит свое практическое применение в сфере управления персоналом в связи с возрастающей стоимостью квалифицированного творческого труда и значительных материальных потерях при техногенных катастрофах, уносящих здоровье и жизнь многих людей. Затраты на профилактику профессиональных заболеваний и предупреждение травматизма могут быть значительно меньше, чем издержки на лечение и ликвидацию последствий чрезвычайных происшествий.

Экономия затрат на персонал может осуществляться за счет реализации различных мер организационного, административного и технологического характера:

общее сокращение численности персонала организации и затрат на персонал путем разделения трудового коллектива на постоянный состав («ядро»), составляющее 25 – 30 % квалифицированных работников с высокой оплатой труда и временных работников («периферию») с меньшей квалификацией и умеренной оплатой труда, что позволяет организации экономить на затратах при достаточном трудовом потенциале коллектива;

снижение численности управленческого аппарата, особенно среднего звена управления, за счет компьютеризации и сокращения неоправданного расширения документооборота, перехода к плоским структурам системы управления;

экономия затрат на набор новых работников путем освоения смежных специальностей и взаимозаменяемости сотрудников, переобучения специалистов при обновлении технологий, снижения текучести кадров при сохранении результативности деятельности трудового коллектива;

высвобождение невостребованного персонала, объективно не находящего применения в организации, прежде всего, из числа временных работников и заключивших срочные индивидуальные трудовые договора;

своевременная профилактика оборудования и жесткий контроль за соблюдением техники безопасности, экономия затрат на выплаты компенсаций за вред, причиненный здоровью, вызвавший профессиональные заболевания и раннюю инвалидность, а также на выплаты иждивенцам погибшим при выполнении производственных заданий;

исключение производственного травматизма, увечья и гибели работников по причинам нарушений трудовой и технологической дисциплины, безответственного отношения к выполнению должностных обязанностей, сокращение выплат, связанных с нетрудоспособностью работников;

экономия живого труда и снижение удельного веса оплаты труда в себестоимости продукции, работ и услуг при целенаправленных инвестициях в технологическое обновление производства и улучшение оснащенности работников, снижение общей численности персонала с перераспределением основного и вспомогательного состава, повышением квалификации специалистов и ростом потенциала трудового коллектива.

Комплексный подход к оценке эффективности управления персоналом предполагает возможность одновременного изменения эффекта и затрат, что связано с нелинейным характером взаимосвязи показателей и сложностью поиска рационального (оптимального) варианта организации трудового процесса. Соответственно применяются несколько методик определения качества труда персонала и оценки его результатов, которые с разных сторон рассматривают получаемые показатели.

Метод парных сравнений вариантов организации труда заключается в оценке экономической целесообразности капитальных вложений в обновление производственной технологии для экономии живого труда и уменьшения затрат на персонал, Если величина капитальных вложений окажется меньше выплачиваемой за определенный период заработной платы высвобождающимся работникам, то с экономической точки зрения обновление технологий оправдано. Продолжительность периода окупаемости капиталовложений «Ток» рекомендуется рассчитывать с учетом величины капитальных вложений «К» и получаемой разности заработной платы «Рзп» по старому «Зпс» и новому варианту «Зпн» организации труда. То есть:

К К

Ток = ------ или Ток = ----------- … (10.11)

Рзп Зпс – Зпн

Аналогичное парное сравнение вариантов организации труда можно применять при сопоставлении разных величин капитальных вложений «К1» и «К2», получаемого эффекта «Э1» и «Э2», а также экономии в заработной плате «Зп1» и «Зп2». При этом определяется приращение «Ре» как разность эффективности «Е1» и «Е2» по зависимости:

Рэ Э1 – Э2

Ре = ------- или Ре = ------------- … (10. 12)

Рзп Зп1 – Зп2

Длительные сроки окупаемости капитальных вложений нередко обусловливают необходимость выбора варианта с минимальным периодом получения экономии ресурсов. Сокращение срока окупаемости «Рток» рассчитывается по формуле:

Рк К1 – К2

Рток = ------- или Рток = --------------- … (10.13)

Рзк Зп1 – Зп2

Расчеты по методу парных сравнений имеют приближенную точность, так как не учитывают уровень инфляции и обесценивание денежных средств, а также многочисленные качественные показатели эффекта. Поэтому наряду с универсальными методами существуют некоторые частные методики комплексной оценки эффективности управления персоналом. В частности саратовская система бездефектного труда предполагает применение штрафных санкций за стандартные упущения в работе, снижающую максимальную оценку эффективности (Емах = 1). Тульская система оценки труда, кроме того, вводит повышающие коэффициенты за достижения трудового коллектива (Емах = 2), например, за высокую дисциплину труда, качество продукции, работ и услуг.

Методика балльной оценки результатов работы трудового коллектива основана на выборе основных плановых и фактических показателей труда с учетом их весовых значений из общей суммы в 100 баллов. Экономические, социальные и организационные показатели конечных результатов деятельности отбираются экспертами, комплексный показатель обеспечивает сопоставимость количества и качества труда в производстве и управлении с помощью суммирования отношения фактических значений разнородных показателей «Рф» к плановому (базисному) их значению «Рп» с учетом весовых коэффициентов «К». Таким образом, комплексный показатель «Пк» может отражать конечные результаты производственной деятельности, эффективность использования ресурсов, социальную составляющую и результативность труда персонала. То есть:

Пк = (Рф1 х К1) + (Рф2 х К2) + ….(Рфn х Кn),

при К1+К2+…+Кn = 1 … (10.14)

Комплексная оценка управленческого труда предполагает сопоставление конечных показателей экономичности работы подразделений, показателей результативности и качества труда персонала, использования ресурсов, а также показателей социальной эффективности с учетом значений их весовых коэффициентов. Методика расчета аналогична балльной оценке результативности работы трудового коллектива. Вместе с тем могут использоваться поправочные коэффициенты трех основных показателей:

поощряющего характера, стимулирующие рост производительности труда, расширение объема производства продукции, работ и услуг, накопление прибыли;

характера санкций за нарастание негативных тенденций, таких как факты брака и хищений материальных ценностей, производственного травматизма и нарушений трудовой дисциплины;

ограничивающего характера, например, за текучесть кадров и потери рабочего времени.

Итоговые значения комплексного показателя эффективности объективно отражают состояние и все стороны деятельности трудового коллектива и качество управленческого труда, определяют вклад конкретного подразделения в конечные результаты функционирования организации, позволяют обоснованно распределять общий премиальный фонд и наглядно представлять перспективы совершенствования труда персонала по отдельным направлениям экономического и социального характера.

9. Тесты для проверки уровня остаточных знаний