3. Связи в организации и координация

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

В организации связь – это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется "вертикальная загрузка" работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации.

Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи экономят время и повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. Трудно найти описание работы или должностные обязанности, где бы было записано, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, в ходе заседания директор может предложить начальникам цехов на месте решить вопросы установки нового оборудования. В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Наряду с неформальными способами существует ряд способов формализации горизонтальных отношений. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации. Это могут быть заместители или координаторы, но при этом они не наделяются административной властью линейных руководителей.

Следующей группой методов установления горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды - на постоянной основе.

Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.

Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) – совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п. Функциональные связи следует отличать от функциональных прав. Последние – это власть, которую индивид или отдел могут иметь как результат специфики своей работы. Так, обычным является пример, когда в цехе машиностроительного завода работает нормировщик или учетчик, формально входящий в состав отдела труда и заработной платы, но реализующий по месту работы (цех) делегированное ему отделом функциональное право - вести различные виды оперативного учета. Между начальником этого цеха и учетчиком в отличие от производственных рабочих возникают не прямые, а косвенные связи. Последние не ограничивают действия линейного руководителя, а повышают их качество.

Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос "как", иногда – на вопрос "когда" и реже - на вопросы "где" или "кто". Повышение эффективности таких связей зависит от понимания характера отношений, возникающих при реализации функциональных прав.

Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе:

• члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;

• члены организации желают делать то, что они делают;

• цель объединяет людей.

На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций. Такими отношениями, например, являются отношения между директором завода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности. Поэтому спроектированная организация представляет собой "набор" формальных связей или связей между "неодушевленными" ячейками организации.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо – интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи существуют всегда. И их появление является индивидуальной защитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию организации к изменениям внешней и внутренней среды. Такие связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания "параллельной" неформальной организации.

Независимо от вида организационной структуры разделение труда между различными сотрудниками неизбежно вызывает необходимость координации их деятельности.

Координация – деятельность, направленная на согласование деятельности сотрудников, каждый из которых выполняет определенные задачи. Это оборотная сторона разделения труда.

Координация может осуществляться различными методами, «встроенными» в организационную структуру, в том числе следующими:

• непосредственные указания (прямые распоряжения руководителя подчиненным);

• взаимное согласование (совещания равных);

• планирование (определение измеримых целей, сроков, механизмов контроля за их достижением);

• создание внутренних нормативных документов, в которых содержатся указания по выполнению работ.

Делегирование – главная обязанность руководителя. Это один из видов разделения труда, распределение заданий между подчиненными, т.е. «делание работы руками других». Делегирование позволяет руководителю высвободить время для того, чтобы заняться самыми важными задачами. Поручение сотрудникам выполнения какой-либо работы может быть разовым (поручения) или постоянным (должностные обязанности).

Делегирование – основной метод вертикального разделения труда (т.е. разделения труда между руководителем и подчиненными).

Делегирование успешно только тогда, когда подчиненным вменяются начальником не только обязанности, но и права, необходимые для выполнения этих обязанностей, а также ответственность за выполнение обязанностей. Таким образом, речь идет о делегировании полномочий.

Полномочия = обязанности (функции) + права + ответственность.

Обязанности (функции) сотрудника организации – это те задания (работы), которые должен выполнить сотрудник.

Права сотрудника организации – возможность требовать от других сотрудников предприятия выполнения тех действий, которые необходимы для выполнения его обязанностей.

Ответственность сотрудника организации – условия, за невыполнение которых сотрудник может понести наказание.

Кроме того, делегировать можно только тогда, когда сотрудник обладает ресурсами для выполнения поручаемых заданий. Важнейшие из них следующие:

• Знания и/или навыки.

• Время.

• Заинтересованность сотрудника.

Говоря о делегировании полномочий (т.е. обязанности, прав и ответственности), нельзя упускать из виду, что есть два вида ответственности:

1. Управленческая – ответственность руководителя за выполнение, поставленных перед его подразделением, независимо от того, кто выполняет эти задачи (например, стороння организация).

2. Исполнительская – ответственность сотрудника за выполнение.

При этом делегируется только исполнительская ответственность, т.е. делегирование не освобождает руководителя ответственность за выполнение всех задач, поставленных перед его подразделением (то есть всех задач, которые выполняют все его подчиненные). Управленческая ответственность всегда остается за руководителем. «Дальше ответственность сваливать не на кого», – так было написано на рабочем столе Черчилля.