23. Оценка и дешифровка корпоративной культуры.

Шейн: КК-это система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем.

Существуют разные подходы к изучению организационной культуры. Выбирая конкретный метод, необходимо исходить из цели исследования. Просто «оценка культуры» — занятие такое же неопределенное, как оценка личности или характера человека ради самой оценки. Обычно подобные вещи делаются, когда нужно высветить некую проблему или собрать информацию для какой-то конкретной цели. Как мы увидим, подход к оценке культуры и используемые при этом инструменты тоже в значительной степени зависят от того, какую мы преследуем цель.

Цель дешифровки или оценки культуры может варьировать от чистого исследования, когда исследователь представляет картину культуры своими коллегам или другим заинтересованным лицам, до помощи организации в работе со своей культурой, когда ее руководители осуществляют некоторый проект изменения. В роли исследователя может выступать сторонний для организации человек, собирающий данные у инсайдеров в научных целях либо для того, чтобы снабдить членов организации информацией по актуальному для них вопросу. Исследователем может быть и кто-то из сотрудников организации, и тогда сбор данных осуществляется в целях содействия программе изменений или лее в поисках ответа на вопросы руководства. Во всех этих случаях исследователь должен понимать, что сбор данных в сложной человеческой системе — занятие, в принципе, непростое, связанное с большим количеством вариантов и выборов, и что исследование, предполагающее какой бы то ни было контакт с организацией, всегда является вмешательством в ее жизнь.

Десять шагов оценки КК по Э.Шейну

Процесс дешифровки культуры, основанный на указанных выше предположениях, может быть представлен в виде следующей последовательности из десяти шагов.

Шаг 1. Получение согласия руководства

Дешифровка культурных представлений и оценка степени их значимости для достижения тех или иных организационных целей должны рассматриваться как существенное вмешательство в жизнь организации и потому могут предприниматься только при полном их понимании и согласии руководителей организации. Практически это означает следующий вопрос: «Для чего?» или: «Какую проблему вы хотите решить средствами культурного анализа?»

Шаг 2. Составление групп для проведения интервью

Следующий шаг исследователя/консультанта состоит в том, чтобы вместе с. руководителями/лидерами организации определить, как лучше всего собрать группы представителей культуры. Критерии отбора обычно зависят от природы конкретной поставленной проблемы. Группы могут быть однородными — состоять из представителей одного отдела или уровня иерархии — или намеренно разнородными, представляющими собой «срез» всей организации. В группе может быть как три, так и тридцать человек. Если считается, что в рамках самой культуры существуют важные субкультуры, этот процесс может повторяться в рамках различных групп или выборок, специально составленных из представителей различных групп. При работе с ними можно было бы проверить, какие из предполагаемых различий действительно существуют. Определившись с составом групп, необходимо, чтобы лидер или руководитель организации проинформировал их участников о цели собраний. Просто сказать о проведении оценки культуры — значит не сказать ничего. Участники должны знать, какие проблемы изменения их организации решаются или какие исследовательские цели с согласия руководства преследует сторонний консультант.

Шаг 3. Выбор подходящего места для групповых интервью

Подходящим местом для данного упражнения обычно является просторное и комфортабельное помещение с пространством на стенах, достаточным для того, чтобы развесить лекционные плакаты;

Шаг 4. Объяснение цели собрания группы

Встреча группы в полном составе должна начаться с повторения цели собрания, причем сделать это должен человек, воспринимаемый в организации как лидер или авторитет. Это необходимо для того, чтобы поощрить открытость участников. Затем происходит представление консультанта как стороннего лица, призванного помочь группе ответить на вопрос: способствует ли или препятствует свойственная ей культура решению данной проблемы или вопроса? Консультант может быть как сторонним лицом, так и членом самой организации, занимающимся консультированием ее сотрудников, либо лидером из другого отдела, знакомым с вопросами культурного анализа.

Шаг 5. Краткая лекция, посвященная проблемам культуры

Важно, чтобы группа понимала, что культура проявляется на уровне артефактов и провозглашаемых ценностей, однако целью является дешифровка невыраженных коллективных представлений, которые находятся на более глубоком уровне. Для этого консультант должен представить модель культуры из 3 уровней и убедиться в том, что все участники понимают разницу между тремя уровнями, сознают, что культура — это совокупность приобретенных представлений, в основе которой лежит история совместной работы группы. Члены группы должны понимать: то, что они будут оценивать, есть продукт их собственной истории; стабильность культуры зиждется на прошлых успехах организации.

Шаг 6. Выявление артефактов

Затем консультант сообщает группе о том, что описание культуры начнется с выявления ее артефактов. Хороший вариант начала таков: найти среди участников группы человека, который присоединился к организации сравнительно недавно, и спросить его о том, каково ему было становиться ее членом, на что он первое время обращал особое внимание. Основные моменты записываются на флип-чартах; заполненные листы развешиваются по стенам, чтобы все было на виду.

Шаг 7. Выявление провозглашаемых ценностей

При выявлении артефактов основной вопрос звучит так: «Что здесь происходит?» Вопрос, способствующий выявлению провозглашаемых ценностей, звучит по-другому: «Почему вы поступаете именно так, а не иначе?»

После того как ценности или убеждения будут изложены, я пытаюсь убедиться в том, что против них не возражают и другие члены группы. Если выраженная позиция отражает мнение группы, я опять-таки фиксирую ее на листе бумаги.

Если же мнения расходятся, я пытаюсь выяснить, не вызваны ли эти расхождения наличием неких подгрупп, придерживающихся различных позиций, или же отсутствием консенсуса. После Я предлагаю группе рассмотреть все названные ее участниками артефакты и попытаться определить ценности, которые из этого следуют.

ЕСЛИ Я замечаю, что некоторые из очевидных истин почему-то не называются участниками группы, я предлагаю их в качестве возможного варианта, стараясь поддерживать дух совместного поиска истины и всячески избегая роли эксперта, занимающегося контент-анализом представленных ему данных. После того как нам удается составить список ценностей группы (на что обычно уходит примерно еще час), мы можем переходить к рассмотрению лежащих в их основе коллективных невыраженных представлений.

Шаг 8. Первичное определение коллективных невыраженных представлений

КЛЮЧОМ К определению основополагающих представлений является проверка того, действительно ли выявленные прежде провозглашаемые ценности объясняют все имеющиеся артефакты или же некоторые из них не могут быть выведены из ценностей или даже противоречат им. Важные и наиболее заметные представления порождают совершенно новое понимание и позволяют осмыслить то, что раньше казалось лишенным смысла. Зачастую эти выраженные представления помогают найти выход из ситуации, которая может представляться группе конфликтом ценностей.

Шаг 9. Выявление позитивных и негативных культурных влияний

В любом случае стоящая перед подгруппами задача состоит из двух составляющих: (1) уточнение выявленных представлений и возможное дополнение списка, составленного в ходе общего собрания, новыми позициями (на эту работу уходит примерно час); (2) классификация представлений в зависимости от того, способствуют ли они «новому порядку выполнения работы», который хочет внедрить у себя организация, или нет. Очень важно, чтобы участники собраний рассматривали представления именно с такой дуальной позиции, поскольку культуре обычно приписывается скорее негативное, сдерживающее, нежели позитивное влияние. На деле же успешное реформирование культуры обычно происходит именно на базе позитивных, способствующих представлений, а не на базе изменения мешающих, хотя на уровне самой группы это положение представляется далеко не очевидным.

Шаг 10. Отчет о представлениях и совместный анализ

Цель этого шага состоит в достижении некоторого консенсуса по вопросу о том, какие коллективные представления являются наиважнейшими и как соотносятся выводы из них с задачами, которые ставит перед собой организация. Данная процедура начинается с того, что подгруппы докладывают результаты частного анализа общему собранию. При наличии должного уровня консенсуса консультант может перейти прямо к обсуждению выводов. Обычно же мнения участников собрания по тем или иным вопросам не совпадают или даже сильно расходятся, что требует дальнейшего их рассмотрения собранием под руководством консультанта.

В любом случае роль консультанта состоит в постановке вопросов, уточнении движущих сил, проверке восприятия и вообще в стимулировании достижения максимальной ясности относительно системы представлений, определяющей восприятия, чувства, мысли и в конечном счете поведение группы.

Альтернативные методы сбора данных

Существует много способов сбора данных (табл. 11.1). Они различаются: (1) уровнем вовлеченности исследователя в изучаемую организацию и (2) уровнем вовлеченности членов организации в процесс сбора данных. Некоторые культурные артефакты могут быть собраны посредством исключительно демографических методов или путем отстраненного наблюдения: фотографирования зданий, наблюдения за действиями организации без вмешательства в ее работу, появления в организации инкогнито. Недостаток этого метода в том, что данные при всей своей очевидности могут не поддаваться расшифровке.

Анкетирование и опрос методом индивидуальных интервью могут быть лучшим способом сопоставления различных структурных элементов организации, но если предметом исследования является культура, необходимо всерьез отнестись к ограничениям этих методов сбора данных. Проводя анкетирование или опрос, исследователь подвергается следующим рискам:

• Для измерения могут быть отобраны параметры, неактуальные или неважные с точки зрения культурной динамики конкретной организации.

• Оцениваться могут только поверхностные характеристики культуры, поскольку такой инструмент, как опрос, не позволяет «копнуть» глубже, до уровня коллективных невыраженных представлений, составляющих суть любой культуры.

• Опрос как метод исследования не окажется ни надежным, ни достоверным, поскольку проверить достоверность формальных оценок такой глубокой и сложной вещи, как культурные представления, в принципе, очень сложно.

• Анкеты не позволяют определить, как культурные представления складываются в общую культурную парадигму.

• Индивидуальные респонденты могут быть не в состоянии дать достоверные ответы на вопросы анкеты, поскольку культурные представления имеют невыраженный характер.

Модель клинического исследования

Наиболее важной отличительной особенностью модели клинических исследований является то, что члены организации добровольно обеспечивают требуемые данные, поскольку либо они сами инициируют этот процесс и могут получить определенную пользу, открываясь клиницисту, консультанту или исследователю (далее — исследователь/консультант), либо, если проект инициирован консультантом, они чувствуют, что могут что-то выиграть от такого сотрудничества.

Этот метод сбора данных является более действенным по сравнению с другими, поскольку, когда исследователь/консультант оказывает организации помощь, ему предоставляется психологическое право задавать вопросы, относящиеся к области культурного анализа и соответственно определяющие направление дальнейшего изучения. В процессе решения проблемы принимают активное участие, как консультант, так и клиент, и потому поиск достоверных данных становится их общим интересом и обязанностью. Это не решает проблему потенциального сокрытия данных, преувеличения или эмоциональной разрядки, но за исследователем/консультантом остается право копнуть глубже, задать более предметные вопросы и даже попросить респондентов самих рассказать, что тут у них происходит. Исследователь/консультант, разумеется, не ограничивается рассмотрением данных, получаемых при использовании специальных методов диагностики, например индивидуальных или групповых интервью. В большинстве случаев имеется ряд иных возможностей наблюдать за происходящим, что позволяет сочетать лучшие элементы клинической и этнографической моделей. Помимо прочего, исследователь/консультант может собирать демографическую информацию и производить разного рода количественные оценки незаметно; если же ему потребуется помощь исследуемых субъектов, он может привлекать их только к изучению указанных ими самими проблем и только на их собственных условиях.

В клинической модели четко обозначены два фундаментальных представления:

(1) невозможно изучать человеческую систему, не вмешавшись в нее;

(2) полностью понять человеческую систему можно, только попытавшись ее изменить.

В этом отношении клиническая и этнографическая модели резко различаются, поскольку этнограф в целом стремится тревожить систему как можно меньше. Такой взгляд на этнографию необоснован — в том смысле, что присутствие этнографа или наблюдателя-участника уже само по себе является вмешательством с неизвестными последствиями; этнографы сами признают, что при более активном вмешательстве собираемые ими данные оказываются лучше.

Важный момент: цель вмешательства должны разделять и сторонний человек, и кто-то из состава исследуемой группы. Если сторонний исследователь пытается изменить организацию, руководствуясь своими собственными целями, риск того, что он встретит оборонительную позицию и нежелание предоставлять данные, резко возрастает. Если же исследователь/консультант помогает организации осуществить изменения, востребованные ею самой, то растет уже вероятность получить от инсайдеров сведения о том, что на самом деле происходит в их среде.

Этические проблемы при изучении организационных культур

Дешифровка культуры сопряжена с некоторым риском, который должен быть предварительно оценен как представителями организации, так и сторонними специалистами. Этот риск различается в зависимости от целей анализа и зачастую неизвестен заранее.

Риск анализа в исследовательских целях

Какой бы способ сбора исходных данных о культуре ни использовался, раскрытие культуры для посторонних лиц может поставить организацию в более уязвимое положение. Исследователи часто пытаются избежать этой опасности, представляя результаты анализа членам организации перед публикацией. Такой подход хорош еще и тем, что при нем в какой-то мере проверяется достоверность информации. Однако он не снимает риск того, что «проверяющие» окажутся не в состоянии понять, какой ущерб публикация может причинить другим членам организации. Естественно, присутствует и другая опасность: те, кто будут просматривать материалы, могут решить подстраховаться и запретить публиковать что-либо, что указывает на их организацию. Таким образом, этическая ответственность по большей части ложится на плечи исследователя. Всякий раз, когда публикуется информация о человеке или организации, исследователь должен тщательно просчитать возможные последствия.

Риск внутреннего анализа

Изучение культуры и ее представление членам организации можно сравнить с вторжением в личную жизнь, которое обычно не приветствуется. Поэтому лицо, занимающееся изучением культуры, должно предупредить клиента о том, что вследствие этого изучения отдельные элементы культуры клиента предстанут пред ним, так сказать, в обнаженном виде.