6. Командообразование в организации

Команда- это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга с ходе достижения поставленных целей.

Групповая сплоченность – это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений в группе, характеризующийся взаимной эмоциональной притягательностью членов группы и удовлетворенностью группой.

Можно выделить следующие факторы, способствующие групповой сплоченности:

1) совпадение интересов, взглядов, ценностей и ориентаций участников группы;

2)достаточный уровень гомогенности состава групп;

3) атмосфера психологической безопасности, доброжелательности, принятия;

4) активная, эмоционально насыщенная совместная деятельность, направленная на достижение цели, значимой для всех участников.

Необходимо подчеркнуть, что такой групповой феномен, как сплоченность, зачастую не возникает стихийно, а требует целенаправленного воздействия.

Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High PerformanceTeam).

Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High PerformanceTeam). (Катценбах и Смит)

Легче всего объяснить суть каждой из ступеней развития команды на основе простых математических операций, предложенных Folsom.

1. Рабочая группа 1+1=2

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

2. Потенциальная команда 1+1=2

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать: количество участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.

Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

3. Реальная команда 1+1=3

В ходе своего развития (естественного или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

4. Команда высшего качества 1+1+1=9

Не все команды достигают этого уровня - когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение. Такая команда характеризуется

- высоким уровнем навыков командной работы

- разделением лидерства, ротацией ролей

- высоким уровнем энергетики

- своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации)

- заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга

___________________________________________________________________________________

Практический тренинг как процесс командообразования.

Обычно развитие команды представляет собой естественный процесс, происходящий без присутствия консультанта или тренера и длящийся годами. Поэтому под командообразованием мы будет понимать целенаправленное формирование особого способа взаимодействия людей в команде, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям команды

В отличии от так называемого неформального способа комплектовании команды, когда первый участник приглашает второго, затем они вместе приглашают третьего и так далее, основными техниками, используемыми в ходе управленческого консультирования, являются методы психодиагностики и групповые формы работы, предлагаемые социальной психологией и групповой психотерапией.

Психодиагностические методы позволяют разобраться в индивидуально-психологических особенностях сотрудников, внести коррективы в принятое до этого распределение функций между ними. С их помощью осуществляется главный принцип командообразования - команда тем эффективней, чем она гетерогенней по все параметрам: возраст, пол, тип интеллекта, характер. Примером могут служить упражнения:на сплочение, тактильное взаимодействие, групповое доверие и т.д.

Концепция Белбина связана с распределнием ролей в команде. Собственно, все роли должны быть заняты и присутствовать в команде, чтобы она могла достичь максимальной эффективности, а отсутствие какой-либо из них может привести к существенным затруднениям в работе. Руководствуясь моделью Белбина, создать эффективную команду будет действительно легче, так как в ней перечислены и описаны девять основных ролей, необходимых команде. Так давайте разберёмся, что же это за роли.

Во-первых, это генератор идей – креативный, талантливый человек с нестандартным мышлением и богатым воображением. Этот человек, может решать сложные проблемы, он очень увлечен идеями и поэтому может игнорировать детали и приносить в жертву идеям налаживание эффективного общения.

Во-вторых, исследователь ресурсов. Эта роль характеризуется высокой экстраверсией, очень высоким оптимизмом, энтузиазмом, высокими аналитическими и коммуникативными способностями. Однако в то же время, такие люди обычно быстро теряют интерес к выполняемой работе.

Третья роль – координатор. Это зрелый человек и уверенный в себе руководитель, который способен чётко руководить процессом движения к цели, принимать решения и усело делегировать полномочия. В то же время координатор может быть подвержен влиянию, иметь склонность считать успех всей команды исключительно своим собственным.

Четвёртая командная роль – мотиватор. Как правило, это динамичный и целеустремлённый человек, хорошо контролирующий себя в любых – даже самых сложных – ситуациях и умеющий стимулировать других членов команды. Однако при этом, мотиватор может раздражать соим излишним напором, задевать чужие чувства.

Аналитик – как правило, не ошибается, ибо никогда не делает окончательных выводов, не проанализировав всё самым тщательнейшим образом. Ему порой не хватает энергии, чтобы побуждать других к работе, зато он хороший стратег.

Вдохновитель команды помогает сгладить все острые углы в общении. Это, обычно, спокойный и отзывчивый человек, интересующийся точкой зрения других и имеющий со всеми доброжелательные отношения. Он избегает напряженных ситуаций и нередко подвержен влиянию.

Ещё одна роль – реализатор. Это высококвалифицированный, надёжный и предусмотрительный специалист. Он претворяет идеи в жизнь и делает это качественно, однако порой ему недостаёт гибкости и быстроты реакции на появление новых возможностей.

Контролёр всегда своевременно, тщательно и аккуратно выполняет работу, ищет ошибки и упущения, чем порой раздражает других участников команды. Он очень старателен и добросовестен, но крайне неохотно делегирует полномочия и часто бывает слишком беспокойным.

И последняя в этом списке роль – специалист. Этот человек всегда искренен и предпочитает работать самостоятельно. Ему обычно недостаёт широты взгляда на проблему, но он обладает редкими специальными знаниями и навыками, увлекается техническими деталями.

Критерии оценки кандидатов в управленческие команды

Существуют несколько основных критериев, по которым, как правило, оценивают кандидатов в управленческие команды.

1. Профессиональные навыки и успешный опыт работы в соответствующей сфере бизнеса.

Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. выделяют следующие требования к навыкам и способностям людей, необходимым для их эффективной работы в команде:

1. Навыки системного мышления и владение ситуационным анализом, которые в себя включают - умение выделять из разнообразных источников полезную информацию по сравнительным данным, технологиям, методам, рыночной коньюктуре, потенциальным конкурентам и т.д.; умение системно анализировать информацию, формируя прогнозы, стратегии действий, вырабатывая возможные новые направления деятельности; умение оценивать риски возможных действий, объективно оценивать все плюсы и минусы различных последствий развития событий.

2. Коммуникативные данные, которые выражаются в умении создавать и поддерживать атмосферу доверия, ценить идеи, выдвигаемые другими; умение формировать мотивационные стимулы для других сотрудников, обеспечивая их ресурсами, обратной связью, обучением и развитием, необходимыми для их личностного и профессионального роста; умение ясно и убедительно аргументировать свои и чужие предложения.

3.Лидерские способности кандидатов, которые, по мнению авторов включают в себя уверенность, умение четко определить наиболее рациональный вариант действий и заразить других уверенностью в успехе. выбранного пути; умение наладить партнерское взаимодействие даже с теми службами и партнерами, с которыми традиционно складываются конфликтные взаимоотношения; нацеленность на действие и результат, способность брать на себя ответственность за достижение поставленных целей, преодолевая внешние трудности[45].

Кроме перечисленных навыков и способностей членов эффективной команды следует добавить еще высокий уровень развития базовых профессиональных умений и навыков, а также позитивные личные черты, которые в какой-то мере пересекаются с коммуникативными данными, предложенными в приведенной классификации.

2. Совместимость с лидером.

Профессионалов среднего и высшего звена набирают по-разному. Первые должны соответствовать ряду формализ.ованных требований, а «управленческая команда складывается вокруг лидера.