37.Сущность и структура стратегического планирования. Методы анализа внешней среды и внутренней структуры предприятия.

Стратег. план-е - это набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия пред-тия, обеспечивающая достижение целей функционирования пред-тия. Процесс стратегич. план-я яв-ся инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хоз-ной деятельности. Его задача - обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности пред-тия. Стратегическое план-е реализует 4 основных ф-ции: 1)распределение ресурсов (касается распределения всех видов ресурсов, эффективное потреблении ресурсов, постоянное снижении издержек пр-ва), 2)адаптация к внешней среде (задача функции - воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы), 3)координация и регулирование (согласование усилий структурных подразделений фирмы для достижения стратегич. целей), 4)организационные изменения.

Структура стратегического план-я включает: 1) определение миссии организации (установление смысла существования фирмы, роль в рыночной экономики); 2) формулирование целей и задач (они должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей, они должны создавать мотивацию для работников); 3) оценка и анализ внешней среды (считается исходным процессом СП, т.к. обеспечивает формир-е миссии и целей, вырабатывает стратегию поведения, которая позволит выполнить миссию и достичь цели; Анализ нацелен на изучение состояния эк-ки, политич. процессов, конкурентов, рынка рабочей силы, покупателей, поставщиков и др.); 4)оценка и анализ внутренней среды или структуры (позволяет определить внутренний возможности и потенциал, на которые м. рассчитывать фирма в конкурентной борьбе; исследуется по след. направлениям: кадры, финансы, орг-ция управления, производственная структура, маркетинг и т.д.); 5)разработку и анализ стратегических альтернатив (принятие решения о вариантах достижения поставленных целей); 6) выбор стратегии (стратегич. выбор д.б. определен и однозначен; 7)реализацию стратегии (для реализации стратегии необх-мо выполнение требований: цели и мероприятия, реализующие стратегию д.б. хорошо структурированы и доведены до исполнителей; необх-ть четкого плана действий по реализации стратегии); 8) оценку и контроль выполнения стратегии (обеспечивает обратную связь между процессом реализации плана для достижения целей и собственно самими целями, средством обеспечения такой связи явл-ся контроль, глав. задача которого – выяснение в какой мере реал-ция стратегии приводит к достижению цели и выполнению миссии фирмы).

Метод SWOT для анализа среды.

Сила, Слабость, Возможность, Угроза. Выделяют 2 основных подхода. 1ый направлен изнутри во вне фирмы. 2ой из вне во внутрь фирмы

Оба подхода взаимно дополняют друг друга и построены на группировки внутренних и внешних факторов. Это получило отражение в матрице SWOT. Столбцы- факторы , строки - влияние.

	Внутр.	внешн.
+	сильные стороны	возможности
-	слабые строны	угрозы

В этой матрице можно сформулировать все факторы в 4 группы. Анализ направлен на выявление синергетического эффекта, который состоит в исследовании взаимных воздействий факторов, ведущих либо к усилению, либо к ослаблению конечного результата. В результате комбинирование факторов позволяет сформировать матрицу, отражающую 4 общее стратегии метода SWOT. По строкам – комбинации факторов внутренних, по столбцам – комбинации внешних факторов.

	В>У	У>В
Сил> Cла	1	3
Сла>Cил	2	4

1. Максимакси- харак-ет очень хорошую ситуацию для фирмы. В такой ситуации фирма должна укреплять свои позиции на рынке, ув-вая долю участия в нём, диверсификации продукции и введение на рынок всевозможных новинок. Хорошее финансовое состояние позволяет проводить НИОКР, а также приобретать менее рентабельные фирмы. 2.Минимакси. Фирма не смотря на преобладание слабых сторон действует в благоприятной внеш. обстановке и должна стремиться к выборочному улучш-ю конкурентной позиции, увеличение долевого участия на рынке, при одновременной ликвидации слабых сторон, путём улучшения финансового положения, ум-я издержек и повышения конкурентоспособности.3.Максимини. В этой ситуации фирма должна искать благоприятные ниши и используя свои внутренние достоинства, снижать затраты, завоевывать рынки. 4.Минимини. Необходимо постепенно уменьшать активность и осуществлять плановый уход из данной сферы деят-сти. Это позволит избежать убытков, т.к. фирма не в состоянии функционировать в данных условиях.

Метод позиционирования по матрице возможностей и матрице угроз. Оценка профиля среды.

В его основе лежит матрица влияния возможностей. Строка- вероятность использования возможности, столбцы – степень влияния.

	1		Влияние			2
		С	У	Н
	выс	вс	ву	вн
	с р	сс	су	с н		3
	низ	нс	ну	нн

В матрице выделяют 3 области объединяющие выявленные возможности. Возможности попавшие в 1ую область имеют большое значение для фирмы и их надо обязательно использовать, попавшие в третью область практически не заслуживают внимания, попавшие в 2 область руководство должно принять позитивные решения, если у фирмы имеется достаточное количество ресурсов. М-д позиционирования угроз, основой его яв-ся матрица влияния угроз. Строки – вероятности угрозы, столбцы –последствия угроз.

	1				2
		Разруш.	Критич.	Тяжёл.	Л ёгк. Ушибы	3
	выс	ВР	ВК	ВЕ	ВЛ
	с р	С Р	СК	СТ	СЛ	4
	низ	НР	НК	НТ	НЛ

Угрозы, попавшие в 1ую область пр. соб. большую опасность для орг-ции и требуют немедленного и обязательного устранения. попавшие во 2 область по возможности также д.б. устранены в 1ую очередь. Попавшие в 3 область должны находиться в поле зрения руководства с целью изуч-я динамики. Угрозы попавшие в 4 область также должны постоянно отслеживаться. М-д составл-я профиля среды позволяет оценить относительную значимость отдельных факторов среды.

факторы	Возможности для отрасли	Влияние	Направленность	Относительная оценка
Fi	Ai	Bi	Ci	D=Ai*Bi*Ci

Профили среды состав-тся на основе эксперт-х оценок. Для оценки возможности по отрасли исп-тся 3хбал. шкала:1–слабая,2-умерен.,3- сильн. Для оценки влияния на орг-цию: 0-отсутствие влияния,1-слабое, 2-умерен.,3-сильн.Направ-сть отраж-ся как +1–при позитив. влиянии, -1–при отриц-ном.Относит. оценка отражает степень важности для пред-я и позволяет выбрать те факторы, который м.б. учтены, при разработке страт. плана.