38. Определение миссии и система целей фирмы. Матричные методы стратегического анализа.

В широком понимании миссия фирмы - философия предприятия, предающая смысл его существования и показывающая как фирма намеревается осуществить свою деятельность. В узком значении миссия - комплекс параметров, которые отличают данную фирму от аналогичных. Принципы: 1)Корпоративная миссия должна быть выражена в сравнительно небольших и в удобных для восприятия формах 2) В ее основе должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей. 3) В миссии должны быть учтены интересы субъектов, оказывающих влияние на фирму( собственников, персонала, партнёров и тд). Цели- это параметры деятельности фирмы, достижение которых обусловлено ее миссией и на реализацию которых направлена ее хоз. деятельность. По временному периоду различают долгосрочные(5 и более лет), среднесроч.(1-5 лет), краткосроч.(до 1г). В стратегическом планировании цели определяют направления и темпы роста фирмы: 1) Цель интенсивного роста м.б. достигнута, если темпы развития фирмы опережают темпы развития отрасли в целом. Цель требует наличие внешних условий и внутреннего потенциала. 2)Цель стабильного роста когда темпы развития фирмы соответствуют темпам роста отрасли в целом. Цель предполагает сохранение фирмой своей доли на рынке неизменной и не предусматривает экспансии. 3) Цель сокращения когда фирма вынуждена сворачивать свою деятельность, или развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом.

Матричные методы. Метод BCG.Матрич. м-ды основаны на оценке и сравнении положения различных сфер деятельности на основе использования следующих стратегических параметров: темп роста рынка, доля участия продукта или фирмы на рынке, общая привлекательность сектора рынка или отрасли в целом.

Сущ-ют 2 основные задачи матричных методов:1) диагностирование положения данного предприятия на рынке по отношению к его конкурентам, 2) диагностика и формирование стратегии по структуре производимой продукции данным пред-ем.

Алгоритм применения матричных методов: 1) стратегическое сегментирование-цель-выделение стратегических единиц бизнеса(СЕБ) анализируемого предприятия. СЕБ может охватывать 1 продукт или несколько похожих по направлению удовлетворения потребностей. 2) установление стратегического положения реализуется на основе матричного анализа (BCG,АDL,Маккинси). 3) формирования выводов для построения стратегий.

Матрица BCG строится на основе оценки 2-х факторов 1) положение на рынке относительно конкурентов, 2) оценка сильных или слабых сторон предприятия. В матрице эти факторы представлены двумя параметрами: долевое участие на рынке и темп роста рынка. Каждый из них принимает 2 качественных значения: высокое и низкое.

Темп роста рынка

выс.	звезды	вопросит знаки
низ.	дойные коровы	явные обузы
	выс.	низ.

Долевое участие

СЕБ может располагаться в 4-х позициях матрицы: 1. Звезды - продукты, характеризующиеся высоким долевым участием на рынке, который быстро растет. Они находятся на стадии роста своего ЖЦ и должны стать продуктами будущего. Это требует больших затрат на усовершенствование производств-го процесса, развитие системы сбыта и обеспечение максимально возможной доли рынка.

2. Дойные коровы - продукция с относительно высоким долевым участием на рынке, на котором практически отсутствует рост. Выпуск в массовом масштабе характеризуется низкими издержками. Такое положение позволяет располагаться на рынке с объемами выпуска больше чем у конкурентов. 3.Вопросительные знаки- товары, спрос на которые в будущем может возрасти и об этом свидетельствует высокий темп роста рынка для этой продукции. Товары из этой группы будут в будущем иметь возможность вхождения в звезды. 4. Явные обузы – продукция с низкой рентабельностью либо нерентабельны, на них снижается спрос, т.е.они не перспективны.

Для разбиения осей на области высокого и низкого значения для темпа роста используют подходы: 1) Темп роста считается высоким если величина >10%. 2) прирост для данного продукта имеет более высок значение чем прирост ВНП. 3) сравниваются рост анализируемого сектора экономики и экономики страны в целом.

Для оценки относительного долевого участия на рынке используют сравнение данного предприятия с основными конкурентами, если доля рынка данного предприятия более доли основного рынка в 1.5 раза, то это высокая относит. доля рынка. Чтобы сохранить сбалансированный уровень развития предприятия необходимо, чтобы в портфеле находились все 4 гр.

Матрица Маккинси. Используют 2 многомерные переменные: конкурентная позиция и привлекательность в отрасли, которые разделяют анализируемую продукцию на 9 положений. Привлекательность отрасли характеризующаяся внешними параметрами: емкость рынка, уровень роста рынка, структура конкуренции, барьеры существующие на рынке и т.д.

Конкурентная позиция характеризующаяся внутренними параметрами: доля участия на рынке, наличие торг сети, уровня развития маркетинга, ниокр, состояние производства, финансовые ресурсы, широта ассортимента, качество продукции и т.д.

Алгоритм: 1) устанавливается значение веса каждого фактора, характеризующего значимость фактора для данного понятия, сумма весов=1; 2) определяем по 5-ти балльной шкале оценка каждого фактора (1-слабое воздействие). 3) определяем взвешенное значение, суммируем полученные результаты, по которым осуществляется разметка осей и установление позиций различных СЕБ в матрице. Каждый продукт расположен в соответствующем месте матрицы в виде окружности, диаметр которой пропорционален объему производства, а заштрихованная часть пропорциональна долевому участию продукта в полном объеме рынка.

В зависимости от позиции продукта для него могут формироваться след. стратегии: 1.удерживать позицию лидера, 2.удерживать позицию, следить за развитием,3. зарабатывать на рентабельности, 4.укреплять позицию, 5.осмотрительно улучшать рентабельность, 6.выборочно уходить, 7.удвоить затраты или покинуть сегмент рынка, 8.постепенно и выборочно уходить, 9.покинуть сегмент, изъять капитал

Все стратегии можно разбить на 3 гр: 1 стратегии роста, 2 стратегии сохранения, 3 стратегии ухода с рынка.

Конкурентная позиция

В

С

Н

В

С

Н

Привлекательность отрасли

Матрица ADL. В основе матрицы используются две многомерные переменные: 1) конкурентная позиция предприятия, 2) степень зрелости рынка. Конкурентная позиция определяет вес предприятия на рынке по отношению к конкурентам. Рассматривается 5 конкурентных позиций:

1) доминирующая (фирма может самостоятельно реализовывать свои намерения и контролировать поведение конкурентов);

2) сильная (в течение долгого периода времени фирма может проводить собственную политику в данном секторе экономики);

3) средняя (фирма в состоянии реализовывать выбраную стратегию, быть активной и удерживать позицию долгое время);

4) слабая (благодаря благосклонности конкурентов и наличию положит. результатов функционирования фирма может существовать на рынке долгое время);

5) маржинальная (фирма играет несущественную роль на рынке и при условии принятия решительных мер может удержаться на рынке).

Степень зрелости рынка в основе имеет 4-стадийный жизненный цикл, что определяет главную цель стратегии.

I – область естественного развития II – область выбора или селекции;III – область отказа

Стратегии: I – эта часть продукции относится к перспективной продукции завтрашнего дня, которая успешно выводится на рынок и развиваются, а также для продуктов с прочным положением на рынке. “Привлекать для их нужд необходимые средства, т.к. они определяют успех фирмы”. II – продукты подвергаются отбору и выбранные должны дополнительно инвестироваться, чтобы стать конкурентоспособными и приносить прибыль; III – продукты должны быть изъяты с рынка.

Метод SPACE предназначается для оценки стратегического положения и действий предприятия. Он основан на диагностике ситуаций и выборе варианта стратегии развития для средних и малых предприятий (т.е. с узкой номенклатурой выпускаемой продукции). Диагностика положения осуществляется на основе оценки внешних и внутренних факторов. Для этого определяется след. критерии:

1) отражающие финансовую силу предприятия (показатели нормы прибыли, рентабельность вложенного капитала и др);

2) отражающие конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке (рынок и его объёмы, динамика изменения долевого участия предприятия на рынке, рентабельность продаж);

3) отражающие привлекательность отрасли, где действует предприятие (характеристики конкурентов, стадия жизненного цикла данного сектора экономики, стабильность прибыли);

4) отражающие стабильность отрасли, в которой функционирует предприятие (степень инновационности в данной отрасли, степень зависимости отрасли от конъюнктуры рынка).

Для получения количественной оценки критериев и групп, в которые они объединяются, используется следующий алгоритм:

Для оценки факторов используется 10-балльная шкала, чтобы учесть достаточное количество факторов. Эти оценки позволяют определить оценку для критерия в целом по выбранной свёртке и получить взвешенную оценку по коэффициенту его значимости в данной группе критериев. Окончательные оценки 4-ёх групп критериев используют для построения вектора, характеризующего рекомендуемый тип стратегии. Для этого используется прямоугольная система координат, в кот. каждая из полуосей используется для отражения количественной оценки групп критериев.

x =f-s;

y=k-p.