2.4.2. Оценка эффективности системы и программ управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом

Для определения эффективности управления персоналом следует установить соответствующие критерии. В управленческой практике используют два вида критериев эффективности, относящихся, во-первых, к объекту управления, во-вторых, к самому аппарату управления.

К первым относятся:

1. Общий критерий – экономические результаты деятельности управляемой системы в целом, то есть достижение предприятием наивысших экономических показателей при наименьших затратах.

2. Частные критерии:

- наименьшие затраты живого труда на производство продукции;

- наименьшие затраты материальных ресурсов;

- наименьшие затраты финансовых ресурсов;

- наивысшие показатели использования основных производственных фондов;

- наименьшая себестоимость;

- наивысшая рентабельность.

3. Качественные критерии:

- высокий уровень технической оснащенности производства;

- наилучшие условия труда персонала;

- выполнение заказов и договоров в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;

- выпуск продукции высшего качества при стабильных затратах в пределах нормы;

- стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей.

Критериями эффективности работы органов управления персоналом являются:

- Оперативность сбора необходимой информации для принятия управленческих решений.

- Способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок.

- Оперативность доведения решений до исполнений.

- Обеспечение четкого выполнения решений.

- Комплексность контроля за выполнением решений.

- Сущность социальной и экономической эффективности управления персоналом состоит в расчете эффективности произведенных затрат.

Экономическая эффективность управления персоналом выбирается как главный показатель, а социальная эффективность как ограничение. Таким образом, предприятию требуется выбрать такой вариант управления, при котором наибольший рост объема достигается с увеличением рабочих мест. Этот метод ориентирует на стабилизацию рынка труда.

При интегральном методе взаимодействия рассчитывается суммарно экономическая и социальная эффективность, но ввиду качественной несопоставимости целей, такой расчет носит условный характер. Например, введение современных систем оплаты приведет к ее росту и сокращению численности занятых. Практически невозможно обеспечить существенный рост заработной платы без сокращения численности занятых.

Метод приоритетности целей предполагает на первом этапе разработку вариантов решений и рассмотрение их с позиций социальных целей независимо от экономических. На втором этапе среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный. Социальные гарантии должны представляться работникам в связи с нетрудоспособностью или они должны направляться на переподготовку и т.д.

Степень социальной эффективности организаций определяется удовлетворением потребностей или интересов сотрудников. Многообразие компонентов социальной эффективности выдвигает ряд важных для принятия решений по реализации экономических целей и кадровой политике вопросов, связанных с «внутренним увольнением», текучестью кадров, абсентизмом.

"Внутреннее увольнение" - состояние, при котором сотрудник внешне остается членом организации, но внутренне он потерял всякий интерес к ней, что основательно нарушает соотношение "произведенная работа - расходы", прежде всего на более высоких ступенях иерархии.

Отдельные компоненты следует дифференцировать как по времени, так и применительно к тем или иным людям. Не все потребности имеют значение для всех сотрудников, не все одинаково важны в один и тот же момент. Некоторые аспекты имеют большее значение, опять же независимо от индивидуальных и соответствующих определенной ситуации потребностей (например, предотвращение нанесения ущерба здоровью).

Текучесть есть результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Она может довольно дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещении), административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы "новички" достигли уровня опытных работников, ушедших с производства. Работники, не приносящие пользы предприятию, должны переучиваться или увольняться и т.д.

Обычно работники покидают места, если их потребности не удовлетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени. Но некоторые виды текучести выгодны предприятию (в случаях, когда уход данного работника не ощущается предприятием как потеря). Это может объясняться, скажем, низкой оценкой работоспособности данного индивида. В каждом конкретном случае требуется дополнительное, углубленное исследование причин текучести кадров и ее экономических последствий.

Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров – определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

Кт = Рв/р х 100,

где Кт – коэффициент текучести;

Рв – численность работников, уволенных по причинам текучести;

р – среднесписочная численность работающих.

Важно определить мотивы текучести – непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

- неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

- неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);

- мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);

прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентизма – количеством самовольных невыходов работников на работу.

Абсентеизм -показатель социального климата на предприятии, уровня загрузки рабочей силы и непроизводительных затрат рабочего времени. Его элементы: временное отсутствие на работе (болезнь, несчастный случай, уход за ребенком, уход с разрешения администрации), опоздания, отпуска по семейным обстоятельствам.

Стандартные формулы для расчета абсентизма следующие:

Dn

A = ND

или

Pn,

A= P

где Dn – число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;

N – среднее число работников;

D – число рабочих дней;

Pn – общее число пропущенных часов;

P – общее число рабочих часов по графику.

Абсентизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя:

- ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;

- оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;

- потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом.

Недовольство – это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера.

Жалоба – это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству.

Оценка деятельности подразделений управления персоналом

Оценка деятельности подразделений управления персоналом – это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производство, которые представлены в таблице 2.4.2.1.

Таблица 2.4.2.1.

Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом

Показатели экономической эффективности	Показатели степени соответствия	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника; Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; Отношение бюджета подразделений управления персоналом к численности обслуживаемого персонала	численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава); профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность)	работой в данной организации; деятельностью подразделений управления персоналом	Текучесть кадров; уровень абсентизма; производительность труда; показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.); количество жалоб работников; уровень производственного травматизма и профзаболеваний

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

затраты на отбор персонала .

средние издержки на «новичка» = количество отобранных кандидатов

средние затраты на обучение общая стоимость обучения

одного работника = количество обучившихся

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).

Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следующей формуле:

E = P x N x V x K – N x Z,

где P – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N – число обученных работников;

V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z – затраты на обучение одного работника.

Другая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно – путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д.

Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников, приведены в таблице 2.4.2.2.

Таблица 2.4.2.2.

Вопросы, рассматриваемые при обследовании работников

Отношение к рабочему месту	Отношение к системам поощрения	Отношение к руководству	Отношение к организации
Психофизиологические, санитарно-гигиенические, эргономические и эстетические условия труда. График и планирование работы. Назначения и перспективы. Требования к работе. Безопасность работы. Режим работы. Межличностные отношения. Адекватность обучения	Оплата труда Премирование Социальные льготы Профессионально-квалификационное продвижение Статус и признание	Возможности коммуникации Стиль руководства	Кадровая политика Общая репутация организации Взаимосвязи

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:

- степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

- мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

- готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

- доверительность взаимоотношений с работниками;

- быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

- оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы определить, является ли положение в одних более благополучным, чем в других.

Оценка деятельности кадровой составляющей управления организацией будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

- выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

- выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

- количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

- степень обеспеченности полноценного резерва на должности руководителей и специалистов;

- своевременность и качественность оформления установленной отчетности;

- количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;

- количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

- степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации.

Совершенствования системы управления персоналом по результатам оценки ее эффективности, требует определенных инвестиций, поэтому при расчете экономической эффективности данных проектов следует пользоваться Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утвержденными Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов и Госкомпромом РФ № 7 -12/47 от 31 марта 1994 г.). Данный документ предусматривает три вида эффективности проектов:

- коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

- бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджета;

- народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Организационно-кадровый аудит

Одной из методик, позволяющих оценить совокупность организационных, управленческих и кадровых процессов с учетом остальных факторов хозяйственной деятельности предприятия является организационно-кадровый аудит.

Организационно-кадровый аудит направлен на оценку соответствия целям и стратегии развития организации кадрового потенциала и организационной структуры.

Основными подходами организационно-кадрового аудита являются:

- маркетинговый подход: ориентация на конечный результат;

- дифференцированный подход: учет особенностей отдельных направлений деятельности фирмы и их влияние на организационные, кадровые и управленческие аспекты функционирования хозяйственного механизма;

- социальный подход: учет особенностей использования человеческого ресурса мотивация, самореализация, политика, противоречие целей, группы и т.д..

Организационно-кадровому аудиту подлежат три области среды управления организацией: управленческие и кадровые процессы, структуры и системы управления персоналом, персонал.

Аудит процессов.

Аудит управленческих процессов. Цель этого направления - определение эффективности процессов управления персоналом с точки зрения достижения цели предприятия.

Для этого руководство должно в первую очередь сформулировать цели, стоящие перед организацией и перед каждым подразделением. Поскольку только через призму достижения этих целей можно увидеть, насколько успешно ведется работа с персоналом. Анализ качества управления персоналом организации можно провести по схеме, предложенной в таблице 2.2.1

Таблица 2.2.1

Основные направления аудита управленческих процессов

Направления анализа	Используемые критерии
1	2
Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам организации.	Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения.
Оценка качества основных документов, регламентирующих работу персонала.	Четкость и полнота изложения, соответствие ТК.
Оценка важнейших формальных правил и процедур процесса управления персоналом организации.	Трудовые показатели работников, эффективность работы организации, соответствие ТК, морально-психологический климат в коллективе.
Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на производственное поведение работников.	Состояние трудовой этики; морально-психологический климат в коллективе; удовлетворенность работников, отсутствие проявлений недовольства; имидж организации в глазах потребителей, клиентов, работников; трудовые показатели.
Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом.	Уровень текучести кадров, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в организации, и др.
Оценка социальной ответственности управления в отношении персонала.	Уровень профессиональной заболеваемости и травматизма, расходы на социальную сферу, расходы на повышение качества условий труда; расходы на экологию и т.д.

Более того, для оценки эффективности процессов управления особое значение имеет определение соответствия процессов управления и организационной структуры объекту управления. Это соответствие выражается сбалансированностью состава функций и целей управления, содержательной полнотой и целостностью процессов управления, соответствием численности и состава работников объему и сложности работ, полнотой обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченностью процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры.

При оценке эффективности отдельных мероприятий по повышению сбалансированности управленческих процессов допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основным требованием к их выбору является максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Аудит кадровых процессов. В ходе оценки кадровых процессов необходимо выяснить насколько кадровые процессы соответствуют достижению целей фирмы, особенностям организации и технологического процесса производства.

В таблице 2.2.2. перечислены основные направления оценки кадровых процессов и параметры, по которым она производится.

Таблица 2.2.2