3.1.5. Технологии найма и увольнения персонала.

Кейс «Система найма персонала на ОАО "Пермский мясокомбинат" (российская мясоперебатывающая группа «ПРОДО Менеджмент»)»

ОАО «Пермский мясокомбинат» – предприятие российского мясоперерабатывающего холдинга «ПРОДО Менеджмент». В 2003 году ОАО «ПМК» исполнилось 180 лет. Комбинат занимает около 40% рынка мясопродуктов и полуфабрикатов в г. Перми и Пермском крае, общая численность персонала предприятия свыше 1400 человек. Средний возраст работников комбината на текущий момент составляет 44 года. Предприятие стремится довести возрастной состав к показателю 38 лет. Следовательно, возрастные предпочтения (но не ограничения) варьируются по группам персонала: оптимальный возраст руководителей - до 40 лет, специалистов и служащих – до 35 лет. Возрастных предпочтений по рабочим специальностям у нас нет.

На комбинате создана и работает служба по управлению персоналом и организационному развитию, имеющая в своем штате 11 специалистов и руководителей.

Основные задачи и принципы политики найма зафиксированы в Кадровой политике ОАО «ПМК». Одна из ключевых задач в рамках политики найма – реализация эффективной технологии относительно быстрого поиска и качественного отбора всех категорий персонала. Сама технология прописана в действующем корпоративном стандарте «Найм персонала», в регламенте стандарта отражено кто, что и когда делает, какие шаги осуществляет отдел кадрового развития, отдел компенсаций, отдел управления персоналом, другие службы. В стандарте «Найм персонала» содержится форма оценки экономической эффективности работы отдела кадрового развития по найму

Первый этап процедуры найма – планирование. Прогноз потребности в новом персонале на предприятии разрабатывается на основе годового бизнес-плана и бюджета и документально оформляется в виде плана найма. В плане найма учитываются и появление новых должностей, и текучесть персонала, и высвобождаемый персонал. План найма является комплексным документом, отражающим вакансии, которые планируется заполнить, основные каналы поиска, бюджет, затраты времени на поиск и отбор.

Параллельно с планированием на регулярной основе отдел кадрового развития проводит маркетинг персонала. В этих целях проводится обзор и анализ различных источников (Интернет-ресурсы, печатные, в том числе специализированные СМИ, анкеты кандидатов, обзоры компенсаций и исследования рынка, которые проводят кадровые агентства, статистическая информация, информация от работников комбината). Сюда же относится анализ политики в отношении занятости в городе и регионе, анализ структуры спроса и предложения по конкретным профессиям, ассортиментной политики операторов кадровых и образовательных услуг, включая ярмарки вакансий и дни карьеры, другие важные параметры, определяющие конъюнктуру рынка труда.

Следующий этап – формулирование требований к работникам. Формулирование требований осуществляется совместно специалистом по рекрутингу отдела кадрового развития и линейным руководителем, которому необходим новый работник. Оформляются эти требования в виде заявки на подбор персонала. В систему таких требований, например, для специалистов и руководителей входят профили должностей, соответствие или несоответствие которым определяется при помощи балльной оценки. Для рабочих это квалификационная карта. В основе профиля должностей лежит модель компетенций. Помимо корпоративных компетенций, таких как «клиенториентированность», «взаимодействие в многофункциональной команде», «лояльность», «инициативность» и др., для различных категорий персонала дополнительно заданы специфические компетенции. Для руководителей это «планирование и организация», «лидерство», «бизнес-видение», «оптимизация ресурсов». Для специалистов – «качество работы», «стремление к развитию», «результативность», «исполнительность», а также другие. В систему требований также входят, так называемые, общие корпоративные требования, увязанные с кадровой политикой в целом, включая требования по кадровой безопасности. К общим корпоративным требованиям можно отнести, например, предпочтение кандидатам с профильным образованием, состоящим в браке и т.п. Дополнительно на первых этапах отбора необходимо отклонить судимых, имевших проблемы по линии ОБЭП, родственников сотрудников комбината, а также наркоманов, психических и сексуальных девиантов (к сожалению, с такими также приходится сталкиваться), представителей религиозных новообразований (агрессивных сект), явных представителей неформальных движений, иные небезопасные категории. Все описываемые требования отражены в корпоративном стандарте по найму.

После определения требований отдел кадрового развития определяет каналы поиска для каждой из категорий персонала с учетом ее специфики, срочности, стоимости, соотношения спроса и предложения на рынке труда. В общей сложности используется более 20 каналов поиска персонала. В корпоративном стандарте по найму в общей сложности указано 30 каналов. Для каждой категории персонала используется подобранная определенная группа каналов, которая для нее наиболее адекватна.

Следующий этап – телефонный звонок претендента. Специалист по рекрутингу в соответствии со стандартом телефонного интервью вступает в диалог с претендентом. Это очень короткое интервью, общее, когда выясняются базовые вещи, такие как, как образование, опыт, возраст. Если претендент успешно проходит этот этап, то его приглашают для заполнения анкеты претендента на комбинат.

Для снижения операционных издержек специалист по рекрутингу не общается с кандидатами до заполнения анкеты. Кандидат приходит в административный корпус и обращается к охраннику. У охранника есть инструкция, регламентирующая передачу анкеты в зависимости от вакансии, для кандидата на первом этаже есть стол и стулья для заполнения анкеты, а также стенд с разъяснениями по заполнению анкеты, рекомендациями, информацией о предприятии, ящик, куда претендент опускает заполненную анкету.

На предприятии разработаны 3 разных анкеты: для рабочих, для специалистов и для руководителей. Анкеты состоят из двух разделов: первый – общий, второй – только для руководителей и специалистов.

Первый раздел стандартный. В нем указывается планируемая должность или профессия, национальность, состав семьи, паспортные данные (для службы безопасности), вероисповедание и т.д. Также указывается семейное положение, количество детей, потребность в дошкольных учреждениях, адрес прописки и проживания, образование и средний балл диплома. У предприятия есть предпочтения по ВУЗам, если человек закончил государственный ВУЗ, у него есть определенное преимущество. Еще один вопрос посвящен достижениям претендента.

Второй раздел функциональный (составляется внутренними экспертами). Он содержит вопросы, связанные с профессионально-предметной сферой деятельности кандидата и диагностирует именно те знания, которые необходимы для должности, на которую он претендует. На этом этапе отклоняются претенденты явно не соответствующие необходимой квалификации. Особенность анкеты еще и в том, что претендента просят оценить себя по теории отдельных дисциплин, а также их практическому использованию.

В анкете специалистов, указывается знание иностранных языков, включая языки народов СНГ, компьютера, водительские права (у некоторых категорий персонала поощряется мобильность), отношение к военной службе. Опыт работы на последнем месте расписывается более подробно, остальной опыт расписывается в стандартной табличке.

В анкете также есть вопросы о наличии/отсутствии судимости, ограничениях по здоровью, наличии родственников на комбинате и т.д. 81 статья ТК РФ позволяет расторгнуть трудовые отношения с кандидатом, если он указал не достоверную информацию.

Есть несколько вопросов, которые диагностируют уровень мотивации. В анкете претендент указывает свои зарплатные и карьерные ожидания и отвечает на вопрос о причинах ухода с того места, где он работает сейчас, или почему он ушел раньше. В компании считают, что лучше работающий кандидат, чем безработный, особенно если человек находится без работы больше 2-3 месяцев

В анкете просят указать 5 рекомендателей, а также источник, из которого претендент узнал про вакансию. Эта информация важна для анализа эффективности и направленности канала поиска.

В конце анкеты, есть пункт, предупреждающий, что недостоверная информация может повлечь увольнение или отказ в приеме на работу. Кандидат ставит дату, расписывается и этим подтверждает свое согласие с данным пунктом.

Следующий этап – анализ анкет, который проводят специалисты по рекрутингу отдела кадрового развития. До анализа анкет отделом кадрового развития проверку анкетных данных осуществляет служба безопасности – если она дает определенные результаты, кандидат может быть отклонен еще до анализа анкеты. В отделе кадрового развития существует особый список, в который входят люди, ранее работавшие на комбинате и уволенные за попытки хищения, злоупотребления, употребление алкоголя и т.д.

Если претендент соответствует ключевым критериям, его приглашают в отдел кадрового развития на собеседование или, так называемое, стандартизированное интервью, для которого разработан определенный набор вопросов, а также прописана их интерпретация.

Прежде чем претендент пойдет на собеседование к руководителю, что является одним из следующих этапов, руководитель изучает анкету (без анкеты ни одно собеседование с руководителем не состоится) и получает, еще не видя самого человека, достаточно объективные данные о нем в виде резюме с обратной стороны анкеты (кто и когда провел собеседование и с какими результатами).

Далее на усмотрение отдела кадрового развития (зависит от уровня должности и специфики работы) может быть выбран один из так называемых необязательных методов оценки, например:

- центр оценки (assessment centre); - деловые задания; - написание эссе; - психологическое тестирование.

На данный момент в общей сложности предприятие использует около 10 методов оценки претендентов, некоторые из которых являются обязательными, такие, например, как проверка рекомендаций или заполнение функционального раздела анкеты (часто именуемый профессиональным тестированием).

Для проведения оценки формируются группы по 5-7 человек. Ассессмент при найме состоит из нескольких этапов, занимающих в общей сложности 1 -1,5 часа:

- первый этап – самопрезентация, когда люди в течение 3-4 минут презентуют самих себя;

- второй этап – вопросы, касающиеся личностной сферы. Их задает специалист по рекрутингу. Используются вопросы проективного плана, но основной упор здесь делается на наблюдение за поведением в группе, взаимные реакции друг на друга;

- третий этап - после первых двух этапов моделируются ситуации. Обычно участники решают в группе выданные экспертами задачи. Затем группа выбирает спикера, докладывающего результаты экспертам. Результаты обсуждаются. Итоги ассессмента сообщаются участникам примерно через неделю.

Эссе, как правило, предлагается написать кандидатам на должность руководителя или ведущего специалиста. Претендент обычно пишет его на тему: «Почему я хочу работать на Пермском мясокомбинате» или «Почему я хочу работать на такой-то должности», особенно это задание актуально для кандидатов молодого возраста.

В корпоративном стандарте «Найм персонала» есть рекомендованная структура анализа эссе по 6 параметрам, таким как: лексика, экспрессивность, логичность и т.д. Учитывается и то, как оформлен документ и как он к нам передан.

Иногда претенденту дается деловое задание, которое связано с его будущей деятельностью. Задание необходимо для уточнения некоторых деталей его профессионального опыта и навыков, для более точной оценки общего профессионального уровня, широты знаний. Одновременно это и хороший дополнительный инструмент изучения мотивации, уровня толерантности, настойчивости.

Далее запрашиваются рекомендации с предыдущих мест работы. Рекомендации обязательно проверяются по методу так называемых конкордатных групп, то есть проводится проверка рекомендаций на уровне руководителей, хотя учитывается, что и их оценка может быть необъективной, поэтому предприятие просит указать до 5 человек.

Реже претендента просят написать автобиографию, или проводят психологическое тестирование. Используются традиционные тесты в электронном виде, но чаще упор делается на проективные и психоаналитические методики, не на вопросники. Если и после тестирования остаются сомнения, тогда специалист по оценке отдела кадрового развития дает свои рекомендации по дополнительной проверке или отклонению кандидата.

После этого кандидат идет в медицинский пункт. Весь персонал мясокомбината делится на 2 категории: непосредственно связанный и не связанный с пищевыми продуктами. Те, кто связан с пищевым производством, проходят достаточно серьезное медицинское обследование.

После общего медицинского осмотра кандидат представляет его результаты в медицинский пункт предприятия. Терапевт медпункта производит проверку справок от нарколога, психиатра, а также личный осмотр. Отдел промышленной безопасности передает в медпункт специфику той работы, на которую идет претендент. Если это офисная работа с ПК, то особое внимание терапевт уделяет зрению кандидата, если это холодное производство, обращается внимание на органы дыхания, костно-мышечную систему. Если это руководящая должность, как правило, смотрят на состояние сердечно-сосудистой системы и мозговую деятельность.

Если все этапы успешно пройдены, претендент приходит в отдел кадрового развития и пишет заявление о приеме на работу, на которое ставится 5 виз (непосредственный руководитель, сотрудник службы безопасности, специалист по рекрутингу, начальники отдела управления персоналом и отдела компенсаций), которые фактически подтверждают успешное прохождение кандидатом процедуры отбора. Когда визы собраны, подписывается заявление и приказ о приеме.

На прохождение найма по принятой на предприятии процедуре уходит примерно 2 иногда 2,5 недели, но не всегда все зависит от предприятия.

По материалам интервью, подготовленного Глушкиной Юлией, главным редактором сайта ЧРУ

Вопросы к кейсу:

1. Сколько этапов в процедуре найма Пермского мясокомбината.

2. Какие элементы процедуры найма на мясокомбинате вызывают сомнение в целесообразности? Почему?

3. Можно ли перенести данную систему найма на другие предприятия? Аргументируйте свой ответ.