3.1.9. Технологии оценки персонала Кейс «Аттестация и оценка персонала в компании Stins Coman».

Компания Stins Coman образована в январе 1992 года и в течение восьми лет работает в индустрии высоких технологий, преобразовавшись за это время в динамично развивающийся многопрофильный холдинг.. Компания Stins Coman ориентирована на крупных корпоративных клиентов в России и странах СНГ. Среди партнеров компании значатся IBM, HP, Cisco Systems, SMC, Tally, Printronix, RIT, 3Com и целый ряд других ведущих мировых производителей IT оборудования. На сегодняшний день численность персонала компании - более 300 человек.

Вся существующая на сегодняшний день система оценки персонала в компании построена на определении степени соответствия компетенций сотрудников идеальному портрету. Формирование такой системы потребовало разработки портретов компетенций для каждой должности основных подразделений компании.

Первостепенная цель плановой аттестации, прежде всего, выявление индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков сотрудников. Плановая аттестация сочетает самооценку сотрудника, оценку руководителями разного уровня, а также аттестацию сотрудника представителями взаимодействующих подразделений. Все названные элементы реализованы в форме аттестационного листа, состоящего из пяти разделов. Каждый раздел содержит перечень вопросов с предлагаемыми вариантами ответов. Такая форма оценки также разрабатывалась как часть системы качества, ее некая атрибутика, служащая для поддержания того уровня профессионализма, на который ориентируется компания. Первый раздел предполагает самооценку специалистом своего труда за аттестуемый период по критериям полноты выполнения плановых заданий, качества, объема внеплановых работ, уровня специальных знаний, готовности к расширению круга выполняемых задач, способности к выполнению управленческих функций, целей развития карьеры. Один из наиболее важных вопросов раздела связан с определением потребности в обучении. Второй раздел заполняет непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника. Он формулирует свои комментарии по первому разделу (причем может не согласиться с выводами сотрудника), оценивает полноту и качество работы специалиста, его соответствие портрету компетенций, отмечает сильные и слабые стороны его профессиональных и личностных качеств, определяет способность к выполнению управленческих функций, соответствие уровню корпоративной культуры. Третий раздел заполняется вышестоящими руководителями. Они выражают свое согласие, либо несогласие с выводами непосредственного начальника, а также вносят свои замечания и предложения. В четвертом разделе свою оценку специалисту дают руководители взаимодействующих подразделений. Этот раздел особенно важен. Срывы, приводящие к общему снижению качества работы с заказчиками, достаточно часто возникают на стыках подразделений. Пятый раздел посвящен выводам аттестационной комиссии. На основе анализа заполненных аттестационных листов отделом управления персонала формируется Программа профессионального развития персонала на год, формулируются предложения по индивидуальной работе руководителей с каждым сотрудником и по внесению изменений в списки резерва руководителей. Выводы по результатам аттестации ложатся в основу планирования и развития карьеры сотрудников, возможного внесения изменений в систему стимулирования, принятия решений о корректировке должностных окладов. Аттестация руководителей в последнее время приобретает в компании особенно важное значение. Основная цель аттестации руководителей – выявление существующих проблем в менеджменте. Данный вид оценки не влияет на компенсационный пакет сотрудников, она направлена на профессиональное развитие как отдельных сотрудников, так и менеджмента в целом. Для оценки руководителей определяются эксперты. Как правило, это директора, руководители среднего звена и ряд ведущих специалистов – всего около 30 человек. Затем аттестуемые менеджеры, список которых утверждает Президент компании, заполняют анкету, в которой формулируют краткий перечень своих задач и ответственности, указывают основные недостатки, снижающие эффективность их работы, а также проводят самооценку своих профессиональных, деловых и личных качеств, перечень которых отражен в отдельном разделе анкеты. Заполненные анкеты передаются экспертам, которые выражают свое согласие или несогласие с выставленными оценками. Обязательное условие аттестации руководителей – анонимность, которая соблюдается благодаря построению анкеты. Тщательный анализ итоговой таблицы, содержащей результаты оценки всех менеджеров, предоставляет возможность не только выявить проблемы каждого менеджера в отдельности, но и отражает общие проблемы менеджмента компании. Например, элементарный подсчет баллов по горизонтали, т.е. по отдельному из оцениваемых качеств, дает возможность высшему руководству оценить степень «проблемности» данного качества для всего менеджмента. Именно на этой основе планируются и осуществляются мероприятия по совершенствованию управления компанией и ее подразделениями. В 1997 году в компании был разработан Кодекс компании, описывающий принципы и правила работы в компании, а также основные ценности ее сотрудников. Каждый приходящий в компанию специалист перед оформлением контракта должен ознакомиться с этим документом и подписать согласие следовать описанным в нем правилам. Частью корпоративной культуры провозглашен принцип максимально полного использования возможностей каждого сотрудника. Полная положительная аттестация, как правило, влечет за собой увеличение обязанностей. Крайне редко, но бывают ситуации, когда такой шаг воспринимается, как ущемление прав сотрудников. В таких случаях, бесспорно, никаких изменений обязанностей не происходит, но поскольку проявить себя, продемонстрировать свои способности и потенциал возможно только выполняя более сложные задания, то перспектив роста в ближайшем будущем у человека нет. Следует особо подчеркнуть наличие и широкое применение в Stins Coman такого способа оценки, как анкетирование. Периодически, примерно один раз в 1,5 года, всем без исключения сотрудникам предлагается заполнить анкету «Все обо всех», где каждый специалист проставляет оценки по параметрам профессиональной пригодности и соответствия уровню корпоративной культуры всем другим сотрудникам, вне зависимости от того, в каком подразделении он работает. Анализ ответов позволяет определить рейтинг каждого человека, работающего в компании, от Президента до уборщицы. Результаты анкетирования публикуются во внутреннем журнале, а значит, каждый сотрудник имеет возможность ознакомиться с итоговой таблицей и не только узнать собственную оценку, но и провести сравнительный анализ. Опыт показывает, что после опубликования результатов такого анкетирования поведение некоторых сотрудников и отношение их к работе меняется кардинально. Наблюдения показывают, что несмотря на то, что никаких специальных организационных выводов после подведения итогов такого анкетирования не делается, все же определенные кадровые процессы происходят с постоянством закона. Например, сотрудники, набравшие менее 75% положительных оценок в части соответствия корпоративной культуре, как правило, самостоятельно, кто раньше, а кто позже, уходят из компании. То же самое происходит и с теми, кто не перешел 50-ти процентный барьер в разделе профессиональной пригодности, однако увольнение их происходит обычно по инициативе администрации компании. Анкетирование во многих случаях носит вполне предметный характер, то есть бывает нацелено на оценку конкретной группы сотрудников, либо исследование какой-то отдельной проблемы. Нередко в компаниях, аналогичных по структуре Stins Coman, формируются некие касты исключительных, как они сами считают, сотрудников, в зависимости от того, являются ли они сотрудниками основных, прибыльных, подразделений или обеспечивающих отделов. Зачастую это отражается на общении и взаимодействии внутри всего коллектива. Во многом данная проблема в Stins Coman решена благодаря разработке такой анкеты, в которой каждый сотрудник должен задуматься о качестве работы всех остальных сотрудников в отдельности и дать им справедливую оценку, в том числе и по параметру «Отношение к окружающим». Еще один принцип, реализуемый благодаря данной анкете, сформулирован в политике в области качества следующим образом: «каждый сотрудник, работая качественно, обязан требовать такого же качества работы от своих коллег».

Источник: http://www.hrm.ru/db/hrm/289D57492DF7CEA5C32569C3005A4ECB/print/1/category.html

Вопросы к кейсу:

1. Является ли аттестация, принятая в компании, аттестацией?

2. Какой метод положен в основу системы оценки компании?

3. Какую информацию можно получить в результате данной оценки? Как можно использовать ее результаты?

4. Несет ли в себе выбранная методика оценки другие функции, помимо оценочных? Обоснуйте свой ответ.

3.1.10. Технологии развития карьеры и профессионального консультирования.

Кейс «Профессиональная карьера госслужащих»

Проведенные учеными РАГС исследования вопросов карьерной стратегии и тактики выявили достаточно четко выраженный интерес значительной части госслужащих (67%) к должностному и профессиональному росту. Вместе с тем эспертный опрос 173 государственных служащих показал, что их удовлетворенность своим социальным и служебным положением находится в пределах 10-13 %. Это отражает настроения российского чиновничества, переживающего перманентные реогранизации и изменения административного и социально-экономического законодательства.

Была прослежена динамика ценностных ориентаций, соотнесенная с возрастом госслужащих. Такое качество, как профессионализм, является значимым для всех возрастных групп. Но молодые специалисты (в возрасте до 30 лет) отмечают его чаще (77%), чем представители других возрастных категорий. Они же в большей степени ориентированы на такие качества, как дисциплинированность (28 %) и ответственность (27 %). Для чиновников средневозрастной группы (от 30 до 50 лет) по сравнению с молодежью и людьми предпенсионного возраста наиболее важное качество - честность (соответственно 44 % и 23 %).

Опрос 257 государственных служащих позволил подойти к более четкой типологизации профессиональной карьеры госслужащих на основе выделения шести ассоциативных типов профессиональной карьеры в зависимости от таких параметров, как самооценка, эффективность, уровень притязаний и "локус-контроль".

"Скалолаз" (высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний "локус- контроль"). Государственный служащий "делает" профессиональную карьеру сознательно, с полной отдачей и самоконтролем. Как правило, он - классный специалист, пользуется заслуженным авторитетом у коллег и руководства, проходит последовательно все иерархические ступени в организации снизу доверху. Такой тип профессиональной карьеры характерен для 18,8 % госслужащих, попавших в нашу выборку.

"Имитатор" (высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний "локус-контроль"). Такой человек стремится к карьерным высотам и уверен в своих возможностях, но склонен в большей степени использовать благоприятные внешние обстоятельства. Мастер "видимостей", он предпочитает в большей степени "казаться", чем "быть". Легко усваивает внешние признаки имиджа успешного человека и умеет их эксплуатировать. Склонен общаться с "нужными" и успешными в карьерном смысле сотрудниками. Умело организует работу других и может в "лучшем свете" представить даже незначительные успехи. К данному типу профессиональной карьеры тяготеет 7 % опрошенных.

"Мастер" (высокая самооценка, низкий уровень притязаний, внутренний "локус-контроль"). Ему интересны новые области деятельности, нередко сопряженные с риском и необходимостью осваивать смежные профессии, решать нестандартные и сложные задачи. Достигнув намеченного, может потерять интерес к работе. Продвижение по карьерной лестнице его мало интересует. Главное - ощущение движения вперед (а не вверх). Может принимать неожиданные для окружающих решения о переходе на другое место работы или даже смене характера занятий. В эту группу попали 23 % опрошенных.

"Муравей" (низкая самооценка, низкий уровень притязаний, внешний "локус-контроль"). Такой служащий работает строго в соответствии с заданием, которое должно быть четко сформулировано. Отличается трудолюбием и работоспособностью, повышенной ответственностью. Как исполнитель очень ценен, но нуждается в постоянной внешней поддержке со стороны руководства. Для него важно не столько продвижение по иерархической лестнице, сколько признание его заслуг руководством и авторитетными для него людьми. Данный тип профессиональной карьеры характерен для 37,2 % опрошенных.

"Вечный студент" (низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний "локус контроль"). Хочет достичь карьерных вершин, но испытывает постоянную неуверенность в себе, безынициативен, за новое берется с осторожностью. Склонен к прохождению нескольких курсов повышения квалификации, получению дополнительного образования. При выработке карьерной стратегии в большей степени опирается на мнение руководителя или специалистов кадровой службы. Таких чиновников в нашей выборке оказалось только 3%.

"Организатор" (низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний "локус-контроль"). В жизни надеется в основном на себя, движется по карьерной лестнице, подгоняемый прежде всего самолюбием, а не стремлением реализовать себя профессионально. Недоверие к коллегам и склонность к самокопанию ему очень мешают. Чувствует себя ответственным за все, что происходит в организации. Успешно работает в стабильной ситуации. Умеет принимать правильные управленческие решения, но доводить дело до конечного результата должны, по его мнению, другие. В сложных и близких к экстремальным условиях решения принимает спонтанно, хаотично и порой ошибочно. Данный тип развития карьеры характерен для 12% опрошенных государственных служащих.

Ирина Лотова. Профессиональная карьера госслужащих: вариативный подход

Вопросы к кейсу:

1. Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на выбор карьеры госслужащего? Можно ли управлять этим выбором?

2. Какой тип профессиональной карьеры должен доминировать в государственной службе и почему?