26. Реализация контрольной функции в управлении: процесс контроля и его этапы.
Контроль - процесс достижения организацией своих целей, путем установления стандартов, измерения достигнутых результатов, и проведения корректировок в случае отклонения от результатов от стандартов.
Процесс контроля
Контроль может давать очень сильные негативные аспекты. Они могут быть сведены в 2 группы:
поведение, ориентированное на контроль. Люди будут стремиться делать только то, что начальство хочет увидеть при проверке и пренебрегать той работой, где измерений нет.
получение непригодной информации. Контроль в этом случае может побуждать давать неверную информацию, например для получения вознаграждения
Для проведения эффективного контроля рекомендуют:
1. Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарт по оценке их деятельности действительно полно и объемно отражает их работу. Руководители должны стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты будут искренне восприняты и одобрены подчиненными.
2. Устанавливать двухстороннее общение. У сотрудника должна быть возможность открыто обсудить проблемы, возникшие с системой контроля. Руководитель должен открыто обсудить с подчиненными, какие значения результатов будут применены в качестве стандартов.
3. Избегайте чрезмерного контроля. Если перегрузить подчиненного разными формами контроля, то это поглотит все их внимание и приведет к полному беспорядку. Частота и тщательность проверок должны быть минимально необходимыми.
4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Четкий и ясный стандарт создает хорошую мотивацию, однако, по теории ожиданий, людей можно мотивировать только на достижение тех целей, которые они считают реальными. Слишком низкий или слишком высокий стандарт вызовет разочарование и демотивацию.
5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Вознаграждение должно быть своевременным и справедливым.
27. Базовые эталонные стратегии по м. Портеру и ф. Котлеру.
М. Портер разработал методические подходы к выработке стратегии. Ф. Котлер разработал стратегии роста предприятия. Подходы по М. Портеру:
Стратегия снижения издержек. Чем меньше с/с, тем ниже цена. Маневры в ц/о, низкая цена – увеличение объема реализации. Плюсы: охват большей доли рынка; низкая цена. Условия применения: высокий уровень организации пр-ва; наукоемкие технологии
Стратегия специализации – лидер в своей области деятельности, продукция имеет специфичные характерные свойства, не типичные характеристики конкурентных товаров. Покупатели охотно приобретают эти товары, несмотря на высокую цену. Условия: сильный маркетинг; специализированное оборудование; специалисты.
Стратегия фокусирования на определённом сегменте рынка - сочетается низкая цена и специализация, т.е. определенный товар поставляется на определенный рынок (ниша), а не на рынок вообще. Условия: постоянный мониторинг за конкурентами; исследование потребностей конкретных потребителей.
Ф.Котлер разработал 4 эталонные стратегии, они связаны с изменением 5 элементов:
- товар; - рынок; - отрасль; - положение внутри отрасли; - технология.
Наиболее распространены четыре группы стратегий: интенсивного роста; интеграционного роста; диверсификационного роста; сокращения.
1. Интенсивный рост целесообразен, когда предприятие не до конца использовало возможности своих товаров и рынков. Известны три основные разновидности интенсивного роста.
- Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга.
- Расширение границ рынка заключается в попытках увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки.
- Совершенствование товара заключается в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков.
2. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда прочны позиции в избранной сфере деятельности и когда предприятие может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.
- Регрессивная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков.
- Прогрессивная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения и сбыта.
- Горизонтальная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.
3. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает предприятию возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации.
- Вертикальная диверсификация - пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары предприятия.
- Горизонтальная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру предприятия.
- Конгломератная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой предприятием технологии, ни к его нынешним товарам и рынкам.
4. Стратегия сокращения реализуется тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.