Типи організаційних структур управління

Рис. 3 Типи організаційних структур управління

Залежно від характеру зв’язків між підрозділами розрізняють структури управління бюрократичні й адаптивні.

До бюрократичних належать структури управління, в яких формальна, регламентована сторона управлінської діяльності переважає над змістовною, творчою.

Особливості бюрократичних структур управління:

- добре зарекомендували себе в стабільних, незмінних умовах;

- проблеми й завдання, з якими зіштовхується організація, розділяються на безліч дрібних, які доручаються для виконання окремим підрозділам, фахівцям;

- кожний підрозділ вирішує своє завдання обособлено від завдань організації в цілому;

- права й обов’язки кожного фахівця докладно, жорстко визначені й не змінюються;

- тільки вище керівництво вирішує, наскільки часткові завдання, виконувані підрозділами, відповідають цілям організації;

- зв’язки між підрозділами, розташованими на одному рівні організаційної структури, здійснюються через вище керівництво;

- заохочується ретельність.

Адаптивні структури управління — більш гнучкі, ніж бюрократичні, краще пристосовані до швидкої зміни зовнішніх умов. У них творча, змістовна сторона діяльності переважає над формальною.

Особливості адаптивних структур управління:

- більше підходять для роботи в нестабільних умовах, коли виникаючі проблеми й необхідні дії не можна розкласти на елементи й розподілити конкретно між фахівцями;

- співробітники повинні вирішувати власні завдання, виходячи із завдань фірми в цілому; значна частина їхніх обов’язків постійно переглядається у зв’язку з умовами, що змінюються;

- співробітники взаємодіють як по вертикалі, так і по горизонталі, система не забороняє діяти, перескакуючи через службові сходи;

- заохочуються ініціатива, творчий підхід до справи.

Лінійна структура управління

Лінійну структуру використовують дрібні й середні фірми, які здійснюють нескладне виробництво. Очолює кожний виробничий або управлінський підрозділ керівник, який зосереджує у своїх руках всі функції управління й повноваження з прийняття рішень. Чітко виражений принцип єдиноначальності; високий ступінь централізації в управлінні; повноваження функціональних фахівців незначні, мають рекомендаційний характер.

Переваги:

- особиста відповідальність кожного керівника за результати діяльності підрозділу;

- оперативність у прийнятті рішень;

- єдність і чіткість розпоряджень;

- погодженість дій виконавців.

Недоліки:

- високі вимоги до керівника, який переобтяжений інформацією, величезним потоком паперів, численними контактами й повинен мати великі різнобічні знання і досвід у всіх сферах діяльності, де задіяні його підлеглі;

- ефективне управління обмежується здатностями й можливостями керівника.

Функціональна система управління

Функціональну структуру використовують при великій кількості спеціалізованих робіт в організації. Передбачає групування фахівців і підрозділів, що виконують окремі функції, При цьому виконання вказівок функціональних органів (відділів планування, обліку, обслуговування виробництва й т.д.) у межах їхньої компетенції обов’язкове для виробничих підрозділів.

Функціональна структура управління націлена на постійно повторювані завдання, що не потребують оперативного прийняття рішень. Оптимальна у фірмах, які випускають обмежену номенклатуру продукції й діють у стабільних умовах.

Переваги:

• висока компетентність фахівців, відповідальних за виконання конкретних функцій;

• розширення можливостей лінійних керівників з оперативного управління виробництвом у результаті їхнього вивільнення від підготовки даних з питань функціональної діяльності;

• можливість росту й розвитку.

Недоліки:

• труднощі підтримки постійних взаємозв’язків різних служб;

• тривала процедура прийняття рішень;

• відсутність взаєморозуміння і єдності дій між працівниками функціональних служб різних підрозділів фірми;

• зниження відповідальності виконавців за роботу в результаті відмови від використання принципу єдиноначальності.

Лінійно-функціональна структура управління

Лінійно-функціональна структура припускає, що лінійному менеджерові в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат управління, що складається з функціональних служб. Функціональні служби доводять свої рішення до виконавців або через вищого керівника, або (у межах спеціальних повноважень) прямо. Як правило, функціональні служби не мають права самостійно віддавати розпорядження виробничим підрозділам.

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності й структури управління фірми в цілому.

Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва; готують варіанти вирішення питань, пов’язаних з керівництвом процесом виробництва; звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків, матеріально-технічного забезпечення виробництва й т.д. Чим крупніше фірма й складніше її керуюча система, тим більш розвинений апарат управління.

Переваги:

єдність і чіткість розпоряджень; оперативне прийняття й виконання рішень; особиста відповідальність кожного керівника за результати діяльності; професійне рішення завдань фахівцями функціональних служб.

Недоліки:

розбіжності між лінійними й функціональними службами; протидія лінійних менеджерів роботі функціональних фахівців; неправильне тлумачення інформації, переданої лінійним виконавцям функціональними менеджерами.

Дивізійна структура управління

Відповідно до дивізійної структури організація ділиться на великі напівавтономні елементи й блоки (відділення):

• за видами товарів або послуг (продуктова структура управління);

• за групами покупців, ринкам (ринкова структура управління);

• за географічними регіонами (регіональна й глобальна структури управління).

Уперше такий тип структури управління був застосований у США наприкінці 20-х років XX в. в автомобільній промисловості й у виробництві споживчих товарів. З 60-х років широко використовується в Європі.

Причини появи дивізійних структур управління:

1. Великі фірми, які мають функціональну організаційну с труктуру, досягли межі свого розвитку. При їхньому подальшому розширенні з’являлися серйозні проблеми в управлінні: дуже велика кількість рівнів керування; величезна кількість підрозділів, підлеглих одному керівникові.

2. Розширення географічних ринків, вихід на міжнародну арену великої кількості фірм.

Посилення диверсифікованості великої кількості великих фірм.

Продуктова структура управління

Ця структура застосовується тоді, коли фірма ухвалює рішення щодо розширення асортименту вироблюваної продукції. Використовується більшістю найбільших виробників споживчих товарів з диверсифіційною продукцією. При цьому у виробничій ланці виділяються автономні частини (відділення), зв’язані технологічно з різними продуктами, на ці ділянки призначаються керівники, повністю відповідальні за виробництво даний продукт» і одержання прибутку.

Для забезпечення поставлених завдань у відділеннях можуть створюватися функціональні служби. У вищого керівництва фірми залишається невелика кількість централізованих функціональних служб (чотири - шість), які забезпечують прийняття рішень на вищому рівні.

Ринкова структура управління

Таку структуру використовують фірми, які виробляють великі асортименти товарів і послуг, що відповідають запитам декількох ринків або великих груп споживачів. Якщо деякі ринки (групи покупців) здобувають особливу важливість для фірми, у її структурі виділяються автономні відділення, що орієнтуються на даний ринок (групу).

Регіональна структура управління

Регіональну структуру застосовують фірми, діяльністю яких охоплені більші географічні зони. Відділення при цьому створюються за територіальним принципом. Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов’язаних з місцевим законодавством, звичаями, потребами споживачів. Спрощується зв’язок організації із клієнтами.

Глобальна продуктова структура

Глобальна продуктова структура найбільш доцільна для фірм, розходження між видами продукції яких мають більше значення, ніж розходження між регіонами, у яких її продають. Розходження в продукції часто обумовлюються тим, що фірма випускає широку гаму виробів, виготовлення яких вимагає різних технологій. Крім того, розходження у продукції можуть виникати й тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо проектувати структуру організації виходячи з видів продукції, що випускається нею, набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації та координації.

Глобальна регіональна структура

Глобальна регіональна структура створюється у фірмах, для яких регіональні розходження мають більше значення, ніж розходження у продукції. Регіональні розходження найчастіше обумовлюються тим, що закордонні клієнти фірми розташовані в різних регіонах. У результаті структура фірми проектується відповідно до особливостей купівельного попиту й методів маркетингу в цих регіонах. Таким чином легше досягти необхідної спеціалізації і координації в системі «споживач - ринок».

Матрична структура управління

Матрична структура управління формується шляхом сполучення двох структур, наприклад функціональної і проектної. При цьому в кожному функціональному підрозділі створюються цільові групи, які закріплюються за окремими проектами, програмами, замовленнями. Представники робітників (цільових) груп одночасно підкоряються керівникам проектів, які вирішують, що й коли повинно бути зроблене, і своїм функціональним менеджерам, які визначають, хто і як буде виконувати необхідні дії.

Переваги:

- гнучкість і оперативність маневрування ресурсами при виконанні декількох програм у межах однієї фірми;

- можливість сконцентрувати зусилля фахівців різного профілю на розробці нових проектів, програм;

- формування у співробітників способу мислення, при якому на перше місце ставляться інтереси всієї фірми, а не підрозділу.

Недоліки:

- складність, громіздкість;

- проблеми через відсутність принципу єдиноначальності в управлінні;

- часті конфлікти через боротьбу за владу між керівниками функціональних відділів і керівниками проектів.

Конгломератна (змішана) структура управління

Конгломерат не є сталою і впорядкованою структурою; він припускає можливість придбання всією організацією форми, найбільш доцільної в тій чи іншій конкретній ситуації. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому - регіональна, а в третьому - матрична.

Керівництво вищої ланки конгломерату відповідає за довгострокове планування, розробку політики, координацію і контроль дій у всій організації. Цю центральну групу оточує ряд незалежних фірм, які практично автономні в прийнятті оперативних рішень. Вони підлеглі основній компанії в питаннях фінансів, утриманні витрат у межах, установлених для всього конгломерату, в досягненні намічених показників прибутковості. Виконання цих функцій перебуває у віданні керівництва відповідної економічної одиниці. Фірми, що входять до складу конгломерату, зберігають власні організаційні структури з двох причин:

1) розвиток диверсифікованості діяльності фірм найчастіше утрудняється рамками якої-небудь системи або структури;

2) при збереженні власних організаційних структур фірми, що входять у конгломерат, можуть швидко згортати й розгортати ділову активність у різних областях з мінімальним порушенням сформованих зв’язків. Фірми, що входять до складу конгломерату, слабко або несуттєво залежать одна від одної. Це дозволяє керівництву конгломерату продати будь-яку, вхідну в його склад фірму у раз і її незадовільної діяльності й купити більш перспективну і всі ці зміни ніяк не позначаться на діяльності інших підрозділів конгломерату.

Конгломератну структуру управління доцільно застосовувати в наукомістких галузях, де при необхідності можна швидко припинити випуск застарілих видів продукції і перейти до нових.

Висока структура організації

Висока структура організації використовується в середніх і великих фірмах, які вирішують складні завдання, що вимагають координації зусиль в умовах достатньої визначеності й стабільності. Відрізняється більшою кількістю рівнів у порівнянні з кількістю працівників. При цьому на кожного керівника доводиться менше підлеглих за рахунок їхнього перерозподілу між рівнями наступних порядків. Необхідно прикладати більші зусилля для налагодження вертикальних комунікацій (керівник - підлеглі).

Переваги:

• досягнення ефективної координації і контролю діяльності;

• забезпечення більшої безпеки й задоволення потреб підлеглих;

• невисокий рівень перевантаження менеджерів.

Недоліки:

• довгі вертикальні канали комунікації, що приводить до сповільнення обміну інформацією і її перекручування;

• далекість глави фірми від виконавців;

• уповільнення процесу прийняття рішень;

• довгий кар’єрний шлях менеджерів;

• розвиток у співробітників підрозділів почуття відособленості від проблем фірми.

Плоска структура організації

Плоскі організаційні структури застосовують у невеликих фірмах при рішенні складних завдань в умовах значної невизначеності. У таких структурах порівняно небагато рівнів управління, тому кожному керівникові підлеглими є більше співробітників у порівнянні з ієрархічними (бюрократичними) структурами.

Переваги:

• прості комунікації;

• децентралізація в управлінь;

• менш формальні зв’язки між керівниками й підлеглими;

• більш легке встановлення горизонтальних зв’язків, необхідних для координації виконання нечітко певних завдань;

• менший прояв місництва й егоїзму підрозділів;

• у менеджерів більше можливостей виявити себе.

Недоліки:

• перевантаження менеджерів;

• ускладнений контроль діяльності підлеглих;

• ускладнений загальний процес координації діяльності підрозділів.

Тема 6. Мотивація

1. Поняття мотивації як загальної функції менеджменту.

2. Мотиви людської діяльності (потреби і їхні види, мотиваційна

структура поведінки, економічні й неекономічні стимули).

3. Змістовні теорії мотивації.

4. Процесні теорії мотивації.