2.5. Стратегический анализ внутренней среды организации

Потенциал организации оценивается как располагаемыми ресурсами (сырье, оборудование, кадры, финансы, информация и т.п.), так и характеристиками движения ресурсов (время этапов движения, мощность потоков ресурсов, эффективность использования и т.п.). В данном случае для формирования перечня исследуемых составляющих потенциала организации используется ресурсно-функциональный подход, определяющий следующий обязательный перечень исследуемых составляющих потенциала предприятия:

1) маркетинг;

2) производство;

3) кадры;

4) финансы;

5) общее управление и организация предприятия.

Анализ потенциала предприятия проводится для выявления его сильных и слабых сторон.

1) Формирование стратегической группы конкурентов.

2) Проведение анализа конкурентов, составляющих стратегическую группу.

3) Ранжирование конкурентов.

4) Построение профиля конкурентных преимуществ в сравнении с ближайшим конкурентом.

На основании таблицы 9 для графической иллюстрации оценок конкурентоспособности по каждому из потенциалов строятся лепестковые диаграммы (рисунок 2, 3, 4, 5).

Таблица 9 – Оценка конкурентоспособности предприятий

Факторы	Удельный вес	Муниципальные ДОУ г. Красноярска		НОУ «Умка»		Центры детского творчества		Детский центр «Бибигон»		Детский центр «АбвГэдейка»		Детский центр «Ладошки»
		Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	0,1	2	0,2	4	0,4	2	0,2	5	0,5	5	0,5	4	0,4
Система стратегического планирования	0,07	3	0,21	4	0,28	3	0,21	4	0,28	4	0,28	4	0,28
Обучение и повышение квалификации персонала	0,1	5	0,5	1	0,1	3	0,3	5	0,5	3	0,3	2	0,2
Маркетинг
Доля рынка	0,1	5	0,5	3	0,3	4	0,4	2	0,2	3	0,3	3	0,3
Организация работы с каналами распространения информации	0,04	1	0,04	3	0,12	5	0,2	5	0,2	3	0,12	4	0,16
Реклама	0,02	1	0,02	5	0,1	3	0,06	5	0,1	4	0,08	3	0,06
Цены	0,08	4	0,32	2	0,16	4	0,32	3	0,24	4	0,32	3	0,24
Репутация	0,1	3	0,3	3	0,3	4	0,4	4	0,4	3	0,3	2	0,2
Финансы
Рентабельность	0,07	4	0,28	3	0,21	4	0,28	4	0,28	3	0,21	3	0,21
Инвестиционная политика	0,03	3	0,09	2	0,06	4	0,12	3	0,09	4	0,12	4	0,12
Соотношение заемных и собственных средств	0,04	4	0,16	3	0,12	5	0,2	4	0,16	3	0,12	3	0,12
Производство
Наличие и использование производственных мощностей	0,1	1	0,1	3	0,3	4	0,4	4	0,4	4	0,4	2	0,2
Система контроля качества продукции/услуги	0,03	2	0,06	4	0,12	4	0,12	4	0,12	3	0,09	3	0,09
Объем производств/оказания услуги	0,07	5	0,35	4	0,28	5	0,35	4	0,28	4	0,28	4	0,28
С/с производства	0,05	4	0,2	5	0,25	4	0,2	4	0,2	3	0,15	2	0,1
ИТОГО	1		3,33		3,1		3,76		3,95		3,57		2,96

Рисунок 2 – Организация и управление

На рисунке 2 видно, что практически у всех рассматриваемых компаний уделяется большое внимание повышению квалификации способностям высшего менеджмента, что говорит о том, что система управления в этих компаниях организована на достаточно высоком уровне, за исключением муниципальных образовательных учреждений, так как для учреждений такого типа, с заведомо стабильной финансовой и государственной поддержкой развитию в области менеджмента априори не уделяется особое внимание. Кроме того стоит отметить качество подготовки специалистов образовательных учреждений, которое обязывает быть на высоком уровне, опять же для поддержания конкурентоспособности.

Рисунок 3 – Маркетинг

Из рисунка 3 можно увидеть, что репутация и доля рынка у Муниципальных ДОУ в г. Красноярске развиты лучше, чем у других конкурентов, прочие показатели находятся на равных уровнях с конкурентами. Что вполне очевидно, муниципальные ДОУ всегда будут занимать основную долю рынка дошкольных образовательных услуг, имея большую государственную поддержку и являясь одной из основ системы образования в России. Особое внимание следует уделить рекламе продукции среди целевой группы потребителей и ценовой политике.

Рисунок 4 – Финансы

Из рисунка 4 следует, что практически все финансовые показатели фирм-конкурентов находятся на одном уровне, особых и явно выделяющихся отличий нет.

Рисунок 5 – Производство (оказание услуги)

На рисунке 5 показаны основные показатели деятельности фирм-конкурентов. Можно сказать, что муниципальные образовательные учреждения лучше всех использует свои производственные мощности в отличие от конкурентов, однако следует уделить внимание системе контроля качества и уровня предоставляемых образовательных услуг.

На основании суммарных оценок факторов конкурентоспособности предприятий (таблица 9) производится ранжирование конкурентов по убыванию (таблица 10).

Таблица 10 – Ранжирование конкурентов

Предприятие	Итоговая оценка	Ранг
Муниципальные ДОУ г. Красноярска	3,33	4
НОУ «Умка»	3,1	5
Центры детского творчества	3,76	2
Детский центр «Бибигон»	3,95	1
Детский центр «АбвГэдейка»	3,57	3
Детский центр «Ладошки»	2,96	6

По данным таблицы 10 можно сделать вывод, что является лидером в данной сфере оказания образовательных услуг является детский центр «Бибигон» (однако объем оказания образовательных услуг муниципальными детскими садами самый высокий). Исходя из данных таблицы 9 и представленных диаграмм, следует отметить, что существуют некоторые недостатки в работе, которые следует ликвидировать.

Оценка сильных и слабых сторон организации производится в сравнении с ближайшим конкурентом, занимающим строку ближе к рассматриваемой организации в таблице ранжирования. В таблице 11 отображен профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом компании. Результатом являются перечни сильных и слабых сторон предприятия.

Таблица 11 – Профиль конкурентных преимуществ АНО УПК «Центр дополнительного образования» перед Детским центром развития «Бибигон».

Факторы конкурентоспособности	Удельный вес	Оценка					Итоговая оценка	Приоритетность
		хуже, чем у конкурента		одинаковая	лучше, чем у конкурента
		-2	-1	0	1	2
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	10			+			0	1
Система стратегического планирования	7				+		7
Обучение и повышение квалификации персонала	10					+	20	3
Маркетинг
Доля рынка	10		+				-10	2
Организация каналов информации и её распространение	4			+			0
Реклама	2				+		2
Цены	8			+			0	3
Репутация	10		+				10
Финансы
Рентабельность	7			+			0	2
Инвестиционная политика	3		+				-3
Соотношение заемных и собственных средств	4		+				-4
Производство
Наличие и использование производственных мощностей	3				+		3
Система контроля качества продукции	7				+		7	4
Объем производства/оказания услуги	7		+				-7
С/с производства	5			+			0
ИТОГО	100

На основании выявленных возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия формируется SWOT-матрица .

Таблица 12 – Матрица SWOT- анализа

	Сильные стороны (S )	Слабые стороны (W)
	1. Квалификация и способности высшего менеджмента. 2. Высококвалифицированный и компетентный персонал. 3.Гибкая ценовая политика. 4. Социальная направленность проекта. 5. Наиболее эффективная рекламная кампания. 6. Доступность ресурсов.	1.Отсутствие налаженных каналов распространения информации. 2.Слабая сеть распределения. 3.Слаборазвитиая клиентская база. 4.Высокие затраты на организацию работы. 5.Недоступность и недостаток финансов для изменения стратегии.
Возможности (О)	Поле стратегий SO	Поле стратегий WO
1. Повышение спроса, объемов оказания услуг. 2. Увеличение спроса в следствие применения новых технологий. 3. Возможность обслуживания дополнительных групп клиентов. 4. Увеличение численности населения. 5. Получение лицензии на дополнительные виды образовательной деятельности, расширение диапазона оказываемых услуг. 6.Поддержка органов власти. 7. Географическое расширение рынка.	Благодаря способностям и квалификации высшего менеджмента и высококвалифицированного и компетентного персонала организация сможет эффективно использовать сложившуюся ситуацию в обществе и на рынке образовательных услуг, и реализовать мероприятия, необходимые для закрепления позиций на рынке, ывход на региональный рынок. Высококвалифицированный персонал, применение новых технологий и гибкая ценовая политика, активная рекламная кампания будут являться факторами увеличения конкурентоспособности на рынке. Кроме того возможно активное расширение географии деятельности организации благодаря поддержке местных органов власти. Организация может развиваться во многих направлениях в области оказания различных видов образовательных услуг благодаря возможности и доступности в процессе получения лицензии на право ведения образовательной деятельности.	При организации деятельности компания налаживает каналы распространения информации и увеличивает клиентскую базу. Ужесточение законодательства в области образования создает все большие барьеры для вхождения на рынок других конкурентов и «отсеивает» существующих. Это обеспечит дополнительный приток клиентов и полную загрузку мощностей организации. Что повлияет на рентабельность и качество оказываемых услуг, а так же откроет перспективы для увеличения дохода и расширения сферы деятельности и влияния организации.
Угрозы (Т)	Поле стратегий ST	Поле стратегий WT
1. Необходимость установления имиджа на рынке. 2. Повышение социальной, экономической нестабильности. 3. Ужесточение действующего законодательства в области образования. 4.Законодательное регулирование цены. 5.Усиленние требований поставщиков или клиентов. 6.Ожесточение конкуренции. 7.Увеличение продаж услуги-заменителя.	Компании необходимо проводить масштабные рекламные акции, мероприятия для создания имиджа на рынке города и региона. Особое внимание следует уделить ценовой политике, поскольку стоимость будет важным фактором при завоевании рыночной доли. Кроме того, при реализации стратегии компания должна определенное внимание уделять существующим социальным настроениям, отслеживать динамику спроса на услуги-заменители, а так же на меры, принимаемые органами власти в отношении законодательства в области образования.	Организация, правильно оценив свои возможности, может определить рыночные ниши, выход на которые будет более предпочтительным, и выделить приоритетные направления развития. В некоторых случаях целесообразней будет передавать некоторые виды деятельности на аутсорсинг для минимизации затрат и экономии средств на развитие, Расширение клиентской базы, а так же тщательный отбор поставщиков.

Проанализировав результаты SWOT-матрицы в таблице 12, можно сделать вывод, что у организации существует несколько альтернатив развития, однако существуют такие угрозы, масштабы рисков возникновения которых, трудно предсказать и предотвратить.