1.6. Деловые (конкурентные) стратегии

Второй этап процесса формирования стратегии – создание деловой (конкурентной) стратегии организации – нацелен на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, то деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), то каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Конкурентное преимущество – положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии организации.

М. Портер выделил три основные конкурентные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы:

- преимущества в издержках;

- дифференциация продукции;

- фокусирование (сегментация) рынка.

Предприятия, решившие использовать первую стратегию – лидерство за счет экономии на издержках, все свои действия направляют на всемерное сокращение затрат. Стимулом для использования данной стратегии является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Эта стратегия ориентирована на массовый выпуск стандартизированной продукции, при котором фирмы предлагают недорогие, но качественные изделия массового потребления.

Эту стратегию нельзя рассматривать как стратегию реализации товаров только по низким ценам. Фирмы с низкими издержками ориентируются на отраслевые цены (среднерыночные) или цены несколько ниже рыночных. При этом они способны получить прибыль большую, чем конкуренты.

Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. Основное внимание менеджеров сосредоточено на контроле затрат. При этом качество продукции, сервис и другие параметры не столь значимы.

Основное достоинство стратегии преимущества в издержках заключено в использовании опытной кривой. Но этот эффект не используется в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротким жизненным циклом, предметов роскоши.

Способность компании-лидера устанавливать нижний пределотраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию. И в ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные компании. В настоящее время стратегии лидерства в издержках приобретают на западных рынках новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные государства вступили в эпоху дефляции – процесса, противоположного инфляции, т. е. снижения цен или прекращения их роста.

Следующая стратегия – стратегия дифференциации продукции направлена на изготовление особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Предприятие, выбравшее данную стратегию, все свои действия направляет на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителя по сравнению с продуктами конкурентов. При этом затраты не относятся к первоочередным проблемам. Дифференциация продукции (обособление товара на рынке) означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Такая стратегия требует ясного понимания потребительских нужд и предпочтений, осуществления постоянных инноваций, заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции, что приносит на рынок разнообразие, позволяющее удовлетворять специфические потребности. Для успешной реализации данной стратегии предприятие должно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить.

Но не вся продукция поддается дифференциации. Примерами могут служить универсальные, стандартизированные товары, такие, как нефть, газ, уголь, электроэнергия, провода, гайки, пшеница, молоко.

Обычно выделяют следующие виды дифференциации:

- продуктовую дифференциацию – предложение товаров с характеристиками или дизайном лучше, чем у конкурентов;

- сервисную дифференциацию – предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам кредит, срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов, гарантийное обслуживание;

- дифференциацию имиджа – создание имиджа организации или продуктов, отличающего их от конкурентов с лучшей стороны. Фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка. Приверженность покупателей к определенной торговой марке снижает их чувствительность к цене и служит барьером входа в отрасль новых производителей.

Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностями имитации товара и значительными затратами на нее (защищенные патентами технические новшества, высокое качество товара, недоступные соперникам ноу-хау).

Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Но чтобы покупатели реально воспринимали ценность товара, необходимы определенные маркетинговые мероприятия (интенсивная реклама, привлекательная упаковка, конструктивные особенности и удобства интерьеров зданий, где совершается покупка, распространяемая молвой добрая репутация фирмы, солидный стаж ее работы и т. д.).

Российские предприятия, за исключением предприятий пищевой промышленности, пока еще недостаточно используют возможности стратегии дифференциации, особенно торговых марок.

Предприятия, решившие выбрать третью стратегию – стратегию фокусирования (сегментации) рынка, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. Стратегия фокусирования, или узкой специализации, – это выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена группой покупателей, группой товаров (особыми характеристиками товаров, специальными требованиями к использованию) или ограниченным географическим районом.

Обычно такую стратегию выбирают небольшие предприятия, испытывающие недостаток в ресурсах или если барьеры входа в отрасль или на рынок очень велики. Небольшое узкоспециализированное предприятие может более эффективно обслуживать свой узкий целевой рынок, чем крупные конкуренты, которые рассредоточивают ресурсы на всем рынке, а также если крупным предприятиям не выгодно заниматься производством товара для небольшого рыночного сектора.

Стратегию фокусирования используют в основном организации, выпускающие дифференцированную продукцию. При этом большие издержки, которые несет организация при выпуске дифференцированной продукции, могут быть возмещены за счет экономии продвижения товаров.

Все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличия, позволяющие сделать следующий вывод: фирма должна четко определить то, какую стратегию она собирается реализовать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии.

Кроме трех базовых конкурентных стратегий, выделенных М. Портером, существуют еще две деловые стратегии:

- стратегия инноваций;

- стратегия быстрого реагирования (имитации).

Организации, выбравшие стратегию инноваций (внедрения новшеств), сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но не известных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т. п. Данную стратегию называют еще стратегией первопроходца, или раннего выхода на рынок. Она заключается в том, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу.

Статистика свидетельствует, что данная стратегия, с одной стороны, характеризуется высоким уровнем риска, а с другой – высокой прибыльностью, более чем в три раза превышающей среднюю прибыльность инвестиций в экономически развитых странах. В 80 случаях из 100 нововведения заканчиваются банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшество, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения и других причин. Но, тем не менее, перспективы быть лидером на рынке, возможность «снять сливки» от реализации привлекают фирмы к данной стратегии.

Первопроходцами являются инновационные фирмы «Sony»,«Motorola», «Microsoft», «General Electrik», которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых технологий, создании неизвестных до сих пор видов продукции. А вообще такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо небольшим венчурным предприятиям.

В хозяйственной практике России используются различные направления для создания благоприятных условий фирмам инновационного типа за счет поддержки правительства в виде льготного налогообложения, кредитования, выделения средств из специальных фондов (Российского фонда фундаментальных исследований, Международного научно-технического центра, оказывающего поддержку конверсионным предприятиям, и т. п.). Организуются технопарки, целью которых является создание вокруг некоторого научного ядра (университета, исследовательского центра) особой зоны со своей инфраструктурой, обеспечивающей передачу технологий в промышленность, а также бизнес-инкубаторы – организации, занимающиеся отбором, размещением и поддержкой начинающих компаний.

Стратегия оперативного реагирования нацелена на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей, т. е. реагирование на изменения во внешней среде. Данная стратегия используется фирмами-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. Такую стратегию также используют торговые фирмы: они готовы к немедленному перепрофилированию своего бизнеса, изменению его масштаба с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, связанные с отсутствием специализации.