- •Содержание
- •Тема 1. Кризисы: концепции, сущность, виды и этапы 17
- •Тема 2. Кризис-менеджмент: специфика, сущность и функции 78
- •Тема 3. Кризис-менеджмент на микроуровне (предприятия, организации) 98
- •Тема 4. Роль института несостоятельности (банкротства) в кризис-менеджменте 198
- •Тема 5. Роль арбитражных управляющих, членов их команд и саморегулируемых организаций в кризис-менеджменте 256
- •Тема 6. Государственный кризис-менеджмент 291
- •Тема 7. Зарубежный опыт кризис-менеджмента 333
- •Введение
- •Тема 1. Кризисы: концепции, сущность, виды и этапы
- •1.1. Различные концепции понятия кризис
- •1.1.1. Кризис как обострение противоречий
- •1.1.2. Кризис как нисходящая фаза экономического цикла
- •1.1.3. Структурные кризисы
- •1.1.4. Системный кризис
- •1.1.5. Другие концепции кризисов
- •1.2. Определение понятия риск
- •1.3. Классификация кризисов
- •1.3.1. Формальная классификации кризисов в работах российских авторов
- •1.3.2. Классификация кризисов в зависимости от стадии жизненного цикла организации
- •1.3.2.1. Этапы развития организации Ларри Грейнера.
- •1.3.2.2.Теория жизненных циклов организации и.Адизеса 67,68
- •Критерии определения стадии развития организации
- •1.3.3. Прагматическая классификация кризисов предприятий
- •Внезапные кризисы предприятия
- •Тлеющие кризисы предприятия
- •Тема 2. Кризис-менеджмент: специфика, сущность и функции
- •2.1. Эволюция содержания и понятий кризис-менеджмента73
- •2.2. Чрезвычайный кризис-менеджмент
- •2.3. Рутинно-профилактический кризис-менеджмент
- •2.4. Провокативный кризис-менеджмент
- •2.5. Основная проблема кризис-менеджмента
- •3.1.1.1. Экспресс-анализ (экспертная оценка) состояния предприятия
- •3.1.1.2. Программа чрезвычайных мер по стабилизации ситуации (программа стабилизации)
- •3.1.1.3. Диагностика состояния кризисного предприятия
- •3.1.1. 3.1. Анализ внешней среды предприятия
- •3.1.1. 3.2. Swot-анализ
- •I. Чеклист «Сильные стороны предприятия»
- •II. Чеклист «Слабые стороны предприятия»
- •III. Чеклист «Возможности предприятия»
- •IV. Чеклист «Угрозы предприятию»
- •3.1.1. 3.3. Анализ внутренней среды
- •3.1.1.3.4. Анализ финансового состояния предприятия (финансовый анализ)
- •3.1.1.3.5. Прогнозирование вероятности банкротства предприятия
- •Вероятность банкротства в четырехфакторной модели прогноза риска банкротства
- •Баллы а-счета для предсказания банкротства
- •3.1.1.3.6. Оценка руководства
- •3.1.1.3.7. Диагностика состояния предприятия по ключевым организационно-управленческим параметрам его деятельности
- •3.1.1.4. Выбор и выработка антикризисной стратегии
- •3.1.1.4.1. Стратегия консолидации и рационализации
- •3.1.1.4.2. Стратегия реструктуризации
- •3.1.1.4.3. Стратегия развития и инновационного подхода
- •Матрица структурных типов антикризисных стратегий
- •3.1.1.5. Разработка плана кризисных мероприятий
- •3.1.1.6. Мероприятия по реализации плана и контроль его выполнения
- •3.1.1.7. Содержание чрезвычайного кризис-менеджмента в условиях макроэкономической неопределенности
- •3.1.2. Содержание рутинно-профилактического кризис-менеджмента на микроуровне
- •3.1.3. Содержание провокативного кризис-менеджмента на микроуровне
- •3.2. Организационные аспекты кризис-менеджмента на микроуровне (корпоративного)
- •3.2.1. Самостоятельный кризис-менеджмент
- •3.2.2. Кризисный консалтинг
- •3.2.4. Привлечение кризисного директора
- •3.2.5. Кризис-менеджмент под контролем кредиторов
- •Тема 4. Роль института несостоятельности (банкротства) в кризис-менеджменте
- •4.1. Становление и развитие института несостоятельности
- •4.2. Институт несостоятельности: элементы, виды и роль в рыночной экономике
- •4.3. Институт несостоятельности в современной российской экономике
- •4.3.1. Федеральный закон «о несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-фз
- •4.3.1.1. Общие положения Федерального закона «о несостоятельности (банкротстве)»
- •4.3.1.2. Особенности банкротства отдельных категорий должников - юридических лиц
- •4.3.1.2.1. Банкротство градообразующих организаций
- •4.3.1.2.2. Банкротство сельскохозяйственных организаций
- •4.3.1.2.3. Банкротство финансовых организаций
- •4.3.1.2.4. Банкротство стратегических предприятий и организаций
- •4.3.1.2.5. Банкротство субъектов естественных монополий
- •4.3.1.2.6. Банкротство застройщика
- •4.3.2. Проблемы трансграничной несостоятельности в современных российских условиях
- •4.3.2.1. Понятия, критерии и системы трансграничной несостоятельности
- •4.3.2.2. Трансграничный аспект российского законодательства о банкротстве.
- •4.3.2.3. Типовой закон Комиссии Организации Объединенных Наций по праву международной торговли (юнситрал) о трансграничной несостоятельности и возможность его использования в России163
- •4.3.3. Проблемы и перспективы банкротства гражданина в России
- •Тема 5. Роль арбитражных управляющих, членов их команд и саморегулируемых организаций в кризис-менеджменте
- •5.1. Арбитражный управляющий в делах и процедурах в делах о банкротстве. Права и обязанности арбитражного управляющего
- •5.2. Саморегулируемые организации арбитражных управляющих (сро)
- •5.3. Специфика, проблемы и возможности кризис-менеджмента в делах и в процедурах в делах о несостоятельности
- •5.3.1. Кризис-менеджмент в рамках действия Главы II (Предупреждение банкротства) Закона
- •5.3.2. Кризис-менеджмент в процедуре наблюдения
- •5.3.3. Кризис-менеджмент в финансовом оздоровлении
- •5.3.4. Кризис-менеджмент во внешнем управлении
- •5.3.5. Кризис-менеджмент в конкурсном производстве
- •5.3.6. Условия успешного кризис-менеджмента при заключении мирового соглашения
- •Тема 6. Государственный кризис-менеджмент
- •6.1. Предпосылки государственного кризис-менеджмента
- •6.2. Кейнсианский и неокейнсианский государственный кризис-менеджмент
- •6.3. Государственный кризис-менеджмент, основанный на концепциях монетаризма
- •6.4. Институциональный подход в государственном кризис-менеджменте
- •6.5. Основные направления государственного кризисного регулирования на микроуровне
- •6.6. Государственные антикризисные программы
- •6.7. Функции государства в области несостоятельности
- •6.8. Необходимость, возможности и проблемы конструктивного использования государством макроэкономического кризиса
- •Тема 7. Зарубежный опыт кризис-менеджмента
- •7.1. Зарубежные представления о кризисе
- •7.2. Институт несостоятельности за рубежом
- •7.3. Государственные органы по банкротству зарубежных стран
- •7.4. Зарубежный опыт организации деятельности и бизнеса специалистов по несостоятельности (на примере Англии)
- •7.5. Системы несостоятельности некоторых зарубежных стран
- •7.5.1. Функционирование института банкротства сша
- •7.5.2. Система Англии и Уэльса по реализации судебных и внесудебных процедур банкротства
- •Приложение 1 Экспресс-диагностика состояния предприятия
- •I. План экспресс диагностики
- •II. Анализ финансового состояния предприятия
- •Экспресс-диагностика финансового состояния организации
- •III. Качественный подход к анализу финансового состояния предприятия
- •Приложение 2 Программа стабилизации
- •I. Стратегическое управление
- •II. Реализация продукции (услуг)
- •III. Маркетинг
- •IV. Разработка новых продуктов
- •V. Финансовый результат и финансовое положение
- •VI. Организация закупок и отношения с поставщиками
- •VII. Производство
- •VIII. Менеджмент, персонал и организация труда
- •IX. Обеспечение качества продукции/услуг
- •X. Применяемые технологии, в том числе информационные
- •Справка о рассмотрении арбитражными судами Российской Федерации дел о несостоятельности (банкротстве) в 2000 - 2004 гг. - http://www.Arbitr.Ru/news/totals/2004/6.Htm;
1.3.2. Классификация кризисов в зависимости от стадии жизненного цикла организации
Еще в 60-х годах прошлого века в США было предложено рассматривать организацию в терминах “личности”, а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации (Organizations life cycles). Стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами, или фазами развития организации.
1.3.2.1. Этапы развития организации Ларри Грейнера.
Наиболее отчетливо такой подход к жизненному циклу компании был реализован в знаменитой статье профессора Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнера, опубликованной в 1972 г. в “Harvard Business Review”.66 Проанализировав множество кейсов (конкретных ситуаций) депозитария Гарвардской школы бизнеса, а также публикации в научной периодике, Грейнер пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации, являются возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции и темпы роста отрасли.
На основании этого вывода Грейнер выделил пять эволюционных этапов развития (термин эволюция использован им для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рис. 2).
Рис. 2. Стадии жизненного цикла и кризисы организации по Л.Грейнеру
Л.Грейнер дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий (описание стадий приведены строго по тексту статьи Л.Грейнера в русском переводе).
Стадия 1. Креативность. Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта. Коммуникации между работниками частые и неформальные. Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности. Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.
Стадия 2. Директивное руководство. Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок. Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей. Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.
Стадия 3. Делегирование. Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков. Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы. Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест. Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями. Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.
Стадия 4. Координация. Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы (занимающиеся производством или распространением однородной группы продуктов). Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования. Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров. Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации. Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств. Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным. Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.
Стадия 5. Сотрудничество. Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий. Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы. Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими. В целях создания эффективных команд часто используется структура матричного типа. Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы. Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах. В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов. Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений. Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями. Эксперименты по внедрению новых практик поощряются во всей организации.
До и после Л.Грейнера в США были предложены еще 9 моделей развития организации, так что общее число их составляет 10:
А. Даун: “Движущие силы роста” (1967).
Г. Липпитт и У. Шмидт: “Управленческое участие” (1967).
Б. Скотт: “Стратегия и структура” (1971).
Л.Грейнер: Эволюция и революция в процессе роста организации.
У. Торберт: “Ментальность членов организации” (1974).
Ф.Лиден: “Функциональные проблемы” (1975).
Д.Кац и Р.Кан:“Организационная структура” (1978).
И.Адизес: “Теория жизненных циклов организации” (1979).
Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979).
Р.Куинн и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983).
Предметом настоящей работы не является тщательное рассмотрение каждой модели развития организации, тем более что все они имеют общие черты. Тем не менее, еще одну модель – И.Адизеса – следует рассмотреть подробнее.