3.2. Организационные аспекты кризис-менеджмента на микроуровне (корпоративного)

3.2.1. Самостоятельный кризис-менеджмент

Самостоятельный кризис-менеджмент – исторически первый и наиболее распространенный тип кризис-менеджмента в ситуации внезапного кризиса или острой стадии кризиса тлеющего. Эффективность этого типа кризис-менеджмента целиком и полностью определяется уровнем профессионализма, волевыми и организационными способностями руководителя.

Если руководитель предприятия, на котором развивается кризис, не обладая специальной подготовкой по кризисному управлению и не имея в штате специалиста по кризисному управлению, предпринимает попытку справиться с кризисной ситуацией собственными силами, то типичная последовательность развития событий такова:

а) руководство не замечает признаков кризиса (уменьшение доходов, увеличение текучести кадров, сокращение доли на рынке, снижение уровня удовлетворенности и заинтересованности потребителей, увеличение доли постоянных расходов), ибо не знает, какие у кризиса бывают ранние симптомы;

б) заметив неблагополучие (падение прибыли, сокращение рентабельности, уход ключевых специалистов, убыточность бизнеса) руководство полагает, что это временные трудности, которые пройдут сами собой;

в) убедившись, что проблемы не «рассасываются», руководств предприятия начинает принимать «демонстративные» кризисные меры в виде попыток ужесточения дисциплины, «разносов» подчиненных, сокращения представительских расходов и т.п.;

г) по мере усиления кризиса руководство впадает в панику и предпринимает бессистемные, хаотичные меры (сокращение премиальных и социальных выплат персоналу, немотивированное сокращение персонала, уменьшение расходов на рекламу, повышение цен на продукцию и пр.);

д) если руководитель является наемным управляющим – тайный увод ценных активов в зависимые от него предприятия, перечисление денег со счетов предприятия на личные тайные счета в оффшорных зонах, изъятие денег из кассы под видом повышенных премиальных и бонусов, бегство; если руководитель является собственником – апатия, депрессия, эскапизм;

е) массовое воровство и бегство персонала - несостоятельность – банкротство.

Однако если руководитель кризисного предприятия обладает соответствующей управленческой культурой или склонен воспринять советы специалиста по кризисному управлению, то он должен организовать весь комплекс мероприятий чрезвычайного кризис-менеджмента, и первое, что надо сделать, - провести экспресс-анализ состояния предприятия.

Если экспресс-анализ свидетельствует о наличии кризиса – необходимо создать команду по управлению кризисной ситуацией (КУКС). При этом целесообразно руководствоваться следующими рекомендациями.

• Сделать КУКС настолько малочисленной, насколько это возможно. Чем больше людей, которые заняты в КУКС, тем больше трудностей это создаст для принятия быстрых решений в эффективной манере. Идеальное число – не более 8 - 10.

• Каждый член КУКС должен быть готовым принимать решения в области своей компетенции. Они также должны быть способны работать с информацией, делать значимые рекомендации и разрабатывать программу действий.

• Каждый член команды должен иметь определенные обязанности, изложенные в письменной форме. Эти письменные "роли" чрезвычайно важны, чтобы все члены команды знали, кто и что должен делать во время кризисной ситуации.

• Каждый член команды должен обладать творческим потенциалом наряду со способностью принимать ответственные решения. Все члены КУКС должны пользоваться этичными методами.

• Команде нужно дать время, в течение которого ее члены будут хорошо обучены.

• КУКС должна провести "ревизию кризисной уязвимости " в областях своей ответственности. Поэтому КУКС должна состоять из менеджеров, которые фактически охватывают все области, в которых кризис проявился. Каждый член команды должен иметь полномочия в своей области, чтобы принимать решения.

• Очень важно, чтобы при обсуждении кризисной ситуации на предприятии и выработке кризисных решений творческие способности каждого члена КУКС не были подавлены авторитетом руководителя и должностной иерархией. Поэтому заседания КУКС необходимо проводить в режиме «мозгового штурма».

Первоначально заседания КУКС надо проводить каждый день. На первом сборе КУКС обсуждаются два вопроса:

1. Каково реальное положение дел на предприятии (имея в виду и внешнюю, и внутреннюю обстановку)?

2. Что надо сделать в первую очередь?

На обсуждение каждого вопроса отводится не более 20-30 мин. Таким образом, первое рабочее заседание КУКС длится не более 40 мин.

По результатам обсуждения даются поручения отдельным членам КУКС и тем руководителям, которые в КУКС не входят.

На втором сборе КУКС обсуждаются уже три вопроса:

1. Что сделано из того, что было обговорено вчера, как выполнены поручения и каковы результаты?

2. Каково реальное положение дел на предприятии?

3. Что надо делать дальше?

Каждому из трех вопросов можно уделить также не более 20 мин., и все второе совещание длится не более часа.

При этом необходимо обратить внимание на то, что «облегченная» форма общения, свойственная «мозговым штурмам», по завершении собрания КУКС немедленно сменяется жесткой исполнительской дисциплиной и личностными иерархическими и должностными отношениями.

В таком режиме осуществляется экспресс-анализ ситуации, вырабатывается и реализуется Программа стабилизации, осуществляется весь комплекс мероприятий, составляющих содержание чрезвычайного кризис-менеджмента.

Если на очередном собрании КУКС выясняется, что радикального ухудшения состояния предприятия не произошло, и намеченные мероприятия и поручения за один день выполнены быть не могут (то есть не о чем отчитываться и нечего обсуждать), КУКС начинает собираться реже (например, раз в неделю), и так до тех пор, пока кризис не будет преодолен.

В заключение необходимо подчеркнуть, что если самостоятельный кризис-менеджмент применяется как чрезвычайный, в исключительной ситуации резкого ухудшения положения предприятия в результате кризиса внезапного или быстрого нарастания кризиса тлеющего, то ключевой проблемой этого типа корпоративного кризис-менеджмента является вопрос о том, когда его начать, и когда прекратить. Промедление с переходом от обычного стиля управления к управлению чрезвычайному может привести предприятие к быстрому краху. Однако и продление сверх необходимого срока чрезвычайного кризис-менеджмента после преодоления кризиса и ликвидации его последствий также губительно для предприятия, ибо не нацелено на эффективность и снижает конкурентоспособность.