- •Содержание
- •Тема 1. Кризисы: концепции, сущность, виды и этапы 17
- •Тема 2. Кризис-менеджмент: специфика, сущность и функции 78
- •Тема 3. Кризис-менеджмент на микроуровне (предприятия, организации) 98
- •Тема 4. Роль института несостоятельности (банкротства) в кризис-менеджменте 198
- •Тема 5. Роль арбитражных управляющих, членов их команд и саморегулируемых организаций в кризис-менеджменте 256
- •Тема 6. Государственный кризис-менеджмент 291
- •Тема 7. Зарубежный опыт кризис-менеджмента 333
- •Введение
- •Тема 1. Кризисы: концепции, сущность, виды и этапы
- •1.1. Различные концепции понятия кризис
- •1.1.1. Кризис как обострение противоречий
- •1.1.2. Кризис как нисходящая фаза экономического цикла
- •1.1.3. Структурные кризисы
- •1.1.4. Системный кризис
- •1.1.5. Другие концепции кризисов
- •1.2. Определение понятия риск
- •1.3. Классификация кризисов
- •1.3.1. Формальная классификации кризисов в работах российских авторов
- •1.3.2. Классификация кризисов в зависимости от стадии жизненного цикла организации
- •1.3.2.1. Этапы развития организации Ларри Грейнера.
- •1.3.2.2.Теория жизненных циклов организации и.Адизеса 67,68
- •Критерии определения стадии развития организации
- •1.3.3. Прагматическая классификация кризисов предприятий
- •Внезапные кризисы предприятия
- •Тлеющие кризисы предприятия
- •Тема 2. Кризис-менеджмент: специфика, сущность и функции
- •2.1. Эволюция содержания и понятий кризис-менеджмента73
- •2.2. Чрезвычайный кризис-менеджмент
- •2.3. Рутинно-профилактический кризис-менеджмент
- •2.4. Провокативный кризис-менеджмент
- •2.5. Основная проблема кризис-менеджмента
- •3.1.1.1. Экспресс-анализ (экспертная оценка) состояния предприятия
- •3.1.1.2. Программа чрезвычайных мер по стабилизации ситуации (программа стабилизации)
- •3.1.1.3. Диагностика состояния кризисного предприятия
- •3.1.1. 3.1. Анализ внешней среды предприятия
- •3.1.1. 3.2. Swot-анализ
- •I. Чеклист «Сильные стороны предприятия»
- •II. Чеклист «Слабые стороны предприятия»
- •III. Чеклист «Возможности предприятия»
- •IV. Чеклист «Угрозы предприятию»
- •3.1.1. 3.3. Анализ внутренней среды
- •3.1.1.3.4. Анализ финансового состояния предприятия (финансовый анализ)
- •3.1.1.3.5. Прогнозирование вероятности банкротства предприятия
- •Вероятность банкротства в четырехфакторной модели прогноза риска банкротства
- •Баллы а-счета для предсказания банкротства
- •3.1.1.3.6. Оценка руководства
- •3.1.1.3.7. Диагностика состояния предприятия по ключевым организационно-управленческим параметрам его деятельности
- •3.1.1.4. Выбор и выработка антикризисной стратегии
- •3.1.1.4.1. Стратегия консолидации и рационализации
- •3.1.1.4.2. Стратегия реструктуризации
- •3.1.1.4.3. Стратегия развития и инновационного подхода
- •Матрица структурных типов антикризисных стратегий
- •3.1.1.5. Разработка плана кризисных мероприятий
- •3.1.1.6. Мероприятия по реализации плана и контроль его выполнения
- •3.1.1.7. Содержание чрезвычайного кризис-менеджмента в условиях макроэкономической неопределенности
- •3.1.2. Содержание рутинно-профилактического кризис-менеджмента на микроуровне
- •3.1.3. Содержание провокативного кризис-менеджмента на микроуровне
- •3.2. Организационные аспекты кризис-менеджмента на микроуровне (корпоративного)
- •3.2.1. Самостоятельный кризис-менеджмент
- •3.2.2. Кризисный консалтинг
- •3.2.4. Привлечение кризисного директора
- •3.2.5. Кризис-менеджмент под контролем кредиторов
- •Тема 4. Роль института несостоятельности (банкротства) в кризис-менеджменте
- •4.1. Становление и развитие института несостоятельности
- •4.2. Институт несостоятельности: элементы, виды и роль в рыночной экономике
- •4.3. Институт несостоятельности в современной российской экономике
- •4.3.1. Федеральный закон «о несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-фз
- •4.3.1.1. Общие положения Федерального закона «о несостоятельности (банкротстве)»
- •4.3.1.2. Особенности банкротства отдельных категорий должников - юридических лиц
- •4.3.1.2.1. Банкротство градообразующих организаций
- •4.3.1.2.2. Банкротство сельскохозяйственных организаций
- •4.3.1.2.3. Банкротство финансовых организаций
- •4.3.1.2.4. Банкротство стратегических предприятий и организаций
- •4.3.1.2.5. Банкротство субъектов естественных монополий
- •4.3.1.2.6. Банкротство застройщика
- •4.3.2. Проблемы трансграничной несостоятельности в современных российских условиях
- •4.3.2.1. Понятия, критерии и системы трансграничной несостоятельности
- •4.3.2.2. Трансграничный аспект российского законодательства о банкротстве.
- •4.3.2.3. Типовой закон Комиссии Организации Объединенных Наций по праву международной торговли (юнситрал) о трансграничной несостоятельности и возможность его использования в России163
- •4.3.3. Проблемы и перспективы банкротства гражданина в России
- •Тема 5. Роль арбитражных управляющих, членов их команд и саморегулируемых организаций в кризис-менеджменте
- •5.1. Арбитражный управляющий в делах и процедурах в делах о банкротстве. Права и обязанности арбитражного управляющего
- •5.2. Саморегулируемые организации арбитражных управляющих (сро)
- •5.3. Специфика, проблемы и возможности кризис-менеджмента в делах и в процедурах в делах о несостоятельности
- •5.3.1. Кризис-менеджмент в рамках действия Главы II (Предупреждение банкротства) Закона
- •5.3.2. Кризис-менеджмент в процедуре наблюдения
- •5.3.3. Кризис-менеджмент в финансовом оздоровлении
- •5.3.4. Кризис-менеджмент во внешнем управлении
- •5.3.5. Кризис-менеджмент в конкурсном производстве
- •5.3.6. Условия успешного кризис-менеджмента при заключении мирового соглашения
- •Тема 6. Государственный кризис-менеджмент
- •6.1. Предпосылки государственного кризис-менеджмента
- •6.2. Кейнсианский и неокейнсианский государственный кризис-менеджмент
- •6.3. Государственный кризис-менеджмент, основанный на концепциях монетаризма
- •6.4. Институциональный подход в государственном кризис-менеджменте
- •6.5. Основные направления государственного кризисного регулирования на микроуровне
- •6.6. Государственные антикризисные программы
- •6.7. Функции государства в области несостоятельности
- •6.8. Необходимость, возможности и проблемы конструктивного использования государством макроэкономического кризиса
- •Тема 7. Зарубежный опыт кризис-менеджмента
- •7.1. Зарубежные представления о кризисе
- •7.2. Институт несостоятельности за рубежом
- •7.3. Государственные органы по банкротству зарубежных стран
- •7.4. Зарубежный опыт организации деятельности и бизнеса специалистов по несостоятельности (на примере Англии)
- •7.5. Системы несостоятельности некоторых зарубежных стран
- •7.5.1. Функционирование института банкротства сша
- •7.5.2. Система Англии и Уэльса по реализации судебных и внесудебных процедур банкротства
- •Приложение 1 Экспресс-диагностика состояния предприятия
- •I. План экспресс диагностики
- •II. Анализ финансового состояния предприятия
- •Экспресс-диагностика финансового состояния организации
- •III. Качественный подход к анализу финансового состояния предприятия
- •Приложение 2 Программа стабилизации
- •I. Стратегическое управление
- •II. Реализация продукции (услуг)
- •III. Маркетинг
- •IV. Разработка новых продуктов
- •V. Финансовый результат и финансовое положение
- •VI. Организация закупок и отношения с поставщиками
- •VII. Производство
- •VIII. Менеджмент, персонал и организация труда
- •IX. Обеспечение качества продукции/услуг
- •X. Применяемые технологии, в том числе информационные
- •Справка о рассмотрении арбитражными судами Российской Федерации дел о несостоятельности (банкротстве) в 2000 - 2004 гг. - http://www.Arbitr.Ru/news/totals/2004/6.Htm;
3.2.2. Кризисный консалтинг
Кризисный консалтинг - вид платных профессиональных услуг, предоставляемых кризисными консультантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизнеса из кризиса.
Содержание кризисного консалтинга, в общем, состоит в диагностике состояния организации и в выработке рекомендаций по ее выведению из кризиса. Классический кризисный консалтинг, как правило, не предусматривает участия консультантов в реализации мероприятиях кризисного менеджмента.
Каждый конкретный случай кризисного консалтинга обладает всеми характеристика классического проекта. Проект — это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на создание определённого, уникального продукта или услуги, осуществляемая в пределах определенного бюджета. Таким образом, консалтинг конкретной организации или любой иной социально экономической или политической системы – это консалтинговый проект. Поэтому к консалтингу применимы все методы и инструменты управления проектом, включая:
формулирование целей и задач проекта;
планирование проекта;
осуществление проекта;
завершение проекта.
Заказчиком кризисного консалтинга является, как правило, руководитель и/или собственник проблемной организации; Исполнителем - физическое или юридическое лицо, специализирующееся в этой области деятельности.
Цель и результаты консалтингового проекта видятся Заказчиком и Исполнителем по-разному:
Для Заказчика цель – выведение предприятия из кризиса; результаты – достижение предкризисных параметров предприятия.
Для Исполнителя цель – выдача рекомендаций по выведению предприятия из кризиса; результаты – получение оплаты консалтингового проекта.
И у Заказчика, и у Исполнителя консалтингового проекта есть свои страхи и опасения. Отсюда – необходимость переговоров, торга и компромисса.
Страхи Заказчика:
Не навяжут ли мне полный набор консалтинговых услуг, когда мне нужны только некоторые из них?
Действительно ли консультант - квалифицированный специалист с опытом практической работы, или это теоретик, ни дня не проработавший на предприятии, или того хуже - ловкий шарлатан?
Смогут ли консультанты реально решить проблему, хватит ли у них квалификации, получит ли предприятие решение, применимое на практике, или теоретические изыскания?
Насколько конфиденциальна будет работа консультанта, не уйдет ли за пределы фирмы информация, которую посторонним знать не полагается?
Предложит ли консультант решение, наиболее подходящее для предприятия, или он ограничится ранее наработанным шаблоном, не совсем подходящим к проблеме?
Смогут ли руководство и сотрудники предприятия реализовать рекомендации и планы, предложенные консультантом: поймут ли они эти рекомендации, будут ли они обучены их реализации?
Будет ли консультант прислушиваться к мнению опытных сотрудников предприятия, подстроится ли он под работу предприятия или наоборот, заставит предприятие подстраиваться под себя?
Не попадет ли предприятие в зависимость от консультанта?
Не выйдет ли стоимость проекта за намеченные рамки, не заплатит ли предприятие за консалтинг больше, чем будет выгода от внедрения решения, не затянется ли проект на такой период, что в момент его окончания необходимости в нем уже не будет?
Но и у Консультанта есть свои риски и опасения.
Страхи Консультанта:
Добросовестен ли Заказчик, будет ли он оплачивать мои услуги, не ограничится ли он результатами бесплатной экспресс-диагностики?
Смогу ли я выполнить предложенную работу своевременно, качественно и в рамках установленного бюджета?
Насколько точно сформулированы цели? Не окажется так, что в момент сдачи отчета клиент заявит, что это совсем не то, что ему нужно?
Сможет ли клиент предоставлять необходимую информацию и выделять время для общения, необходимые для успешного выполнения проекта?
Не нарушу ли я профессиональную этику и стандарты (которые более строги, чем предусмотренные законом)?
Останется ли Заказчик доволен, и как изменится репутация консультанта после проекта?
В своей деятельности кризисные консультанты должны придерживаться определенных этических правил:
интересы клиента имеют более высокие приоритеты, чем собственные интересы;
гарантируются конфиденциальность предоставляемых данных и проводимых работ;
не оказываются услуги конкурирующим организациям;
выполняются только те задания, которые соответствуют квалификации консультантов и приносят выгоду клиенту;
работа выполняется только при условии полного понимания требований клиента;
разрабатываются только те решения, которые можно успешно реализовать;
при выполнении работ проводится знакомство клиента с применяемыми принципами, методами и технологиями.
Кризисный консалтинг оформляется контрактом (договором), сторонами которого являются заказчик (клиент), каковым может быть руководитель или собственник организации, и исполнитель – кризисный консультант (юридическое или физическое лицо).
В контракте подробно и однозначно формулируются цель консалтинга, этапы, задачи, условия реализации, ожидаемые результаты, формы отчетности, сроки и стоимость.
Подписанию контракта предшествует предпроектная стадия, в ходе которой:
Формулируются цели и ожидаемые результаты консалтинга, в чем его необходимость и что должно быть сделано.
Осуществляется знакомство с клиентом (с Лицом, Принимающим Решения - ЛПР) и с предприятием клиента.
Первично выявляются проблемы и трудности клиента.
Разрабатывается программа консалтинга, включающая определение:
запросов и потребностей клиента;
этапов проекта и постановка задач;
сроков, масштабов и цены проекта.
Готовится и подписывается контракт.
Этапы кризисного консалтинга, в основном, совпадают с этапами чрезвычайного кризис-менеджмента, рассмотренными выше (экспресс-анализ, программа стабилизации, диагностика, выбор антикризисной стратегии и т.д.),
Отличие содержания кризисного консалтинга от содержания самостоятельного кризис-менеджмента состоит в том, что работа консультантов, как правило, завершается выработкой Программы антикризисных мероприятий и Презентацией результатов своей работы. Кризисные консультанты, не обладающие полномочиями по руководству предприятием, не могут брать на себя ответственность за результаты реализации выработанных ими рекомендаций, планов и предложений.
Презентация окончательного отчета о проделанной работе является завершающим этапом кризисного консалтинга. Презентация должна быть подготовлена в печатном сброшюрованном виде (не более 25 стр. с графиками, диаграммами и фотографиями) и на электронном носителе. Презентация должна длиться не более 40 мин., исходя из того расчета, что еще 40 мин. понадобится на ответы на вопросы и разъяснения. (Общее время презентации – 1 час 20 мин. – 1,5 часа).
Одновременно с текстом презентации заказчику должен быть передан полный текст окончательного отчета, содержащий все промежуточные отчеты, а также последний отчет с подробным описанием плана антикризисных мероприятий.
После презентации окончательного отчета работа консультантов завершается: они получают последний платеж и покидают предприятие.
В антикризисном консалтинге возможен серьезный конфликт интересов исполнителя. Предпосылкой этого конфликта является ситуация, когда заказчиком кризисного консалтинга является руководитель предприятия. Дело в том, что программа диагностики состояния предприятии обязательно включает в себя диагностику его руководства. Цели этой диагностики – определить, нет ли вины руководства (преднамеренной или непреднамеренной) в развитии кризиса предприятия, и способно ли данное руководство предприятие из кризиса вывести.
Как показывает опыт, заказчик-руководитель предприятия отвергает любые выводы о своей причастности к кризису или о своей неспособности с кризисом справиться. Эта проблема ставит консультанта перед непростым выбором: если он скроет факт причастности руководства к кризису, результаты диагностики будут искажены, а рекомендации – ошибочны; если он сообщит об этом факте – есть очень большой риск потери заказа, репутации и профессии, поскольку, почти наверняка, заказчик заявит, что консультант непрофессионале или что он действовал в интересах конкурента, или и то, и другое вместе.
Однозначного решения этой проблемы нет. Конечно, некоторые консультанты в этой непростой ситуации обозначают в качестве одной из причин кризиса не совсем обоснованные действия, реализованные в отношении предприятия в прошлом (например, осуществление неэффективного инвестиционного проекта). При этом консультант ни в коем случае не должен возлагать персональную ответственность за этот шаг на кого бы то ни было. Тем самым руководителю кризисного предприятия предоставляется возможность свалить ответственность за ошибочное решение на кого-то другого. Но этот путь очень рискован, потому что руководитель, являющийся заказчиком консалтинга, может все равно почувствовать угрозу своей репутации и гласно обвинить консультанта в мошенничестве или непрофессионализме.
Единственный вывод, который можно здесь сделать, состоит в том, что ситуация, когда заказчиком является руководитель организации, для консультанта неблагоприятна. Напротив, благоприятна ситуация, когда заказчиком кризисного консалтинга является собственник.