- •Содержание
- •Тема 1. Кризисы: концепции, сущность, виды и этапы 17
- •Тема 2. Кризис-менеджмент: специфика, сущность и функции 78
- •Тема 3. Кризис-менеджмент на микроуровне (предприятия, организации) 98
- •Тема 4. Роль института несостоятельности (банкротства) в кризис-менеджменте 198
- •Тема 5. Роль арбитражных управляющих, членов их команд и саморегулируемых организаций в кризис-менеджменте 256
- •Тема 6. Государственный кризис-менеджмент 291
- •Тема 7. Зарубежный опыт кризис-менеджмента 333
- •Введение
- •Тема 1. Кризисы: концепции, сущность, виды и этапы
- •1.1. Различные концепции понятия кризис
- •1.1.1. Кризис как обострение противоречий
- •1.1.2. Кризис как нисходящая фаза экономического цикла
- •1.1.3. Структурные кризисы
- •1.1.4. Системный кризис
- •1.1.5. Другие концепции кризисов
- •1.2. Определение понятия риск
- •1.3. Классификация кризисов
- •1.3.1. Формальная классификации кризисов в работах российских авторов
- •1.3.2. Классификация кризисов в зависимости от стадии жизненного цикла организации
- •1.3.2.1. Этапы развития организации Ларри Грейнера.
- •1.3.2.2.Теория жизненных циклов организации и.Адизеса 67,68
- •Критерии определения стадии развития организации
- •1.3.3. Прагматическая классификация кризисов предприятий
- •Внезапные кризисы предприятия
- •Тлеющие кризисы предприятия
- •Тема 2. Кризис-менеджмент: специфика, сущность и функции
- •2.1. Эволюция содержания и понятий кризис-менеджмента73
- •2.2. Чрезвычайный кризис-менеджмент
- •2.3. Рутинно-профилактический кризис-менеджмент
- •2.4. Провокативный кризис-менеджмент
- •2.5. Основная проблема кризис-менеджмента
- •3.1.1.1. Экспресс-анализ (экспертная оценка) состояния предприятия
- •3.1.1.2. Программа чрезвычайных мер по стабилизации ситуации (программа стабилизации)
- •3.1.1.3. Диагностика состояния кризисного предприятия
- •3.1.1. 3.1. Анализ внешней среды предприятия
- •3.1.1. 3.2. Swot-анализ
- •I. Чеклист «Сильные стороны предприятия»
- •II. Чеклист «Слабые стороны предприятия»
- •III. Чеклист «Возможности предприятия»
- •IV. Чеклист «Угрозы предприятию»
- •3.1.1. 3.3. Анализ внутренней среды
- •3.1.1.3.4. Анализ финансового состояния предприятия (финансовый анализ)
- •3.1.1.3.5. Прогнозирование вероятности банкротства предприятия
- •Вероятность банкротства в четырехфакторной модели прогноза риска банкротства
- •Баллы а-счета для предсказания банкротства
- •3.1.1.3.6. Оценка руководства
- •3.1.1.3.7. Диагностика состояния предприятия по ключевым организационно-управленческим параметрам его деятельности
- •3.1.1.4. Выбор и выработка антикризисной стратегии
- •3.1.1.4.1. Стратегия консолидации и рационализации
- •3.1.1.4.2. Стратегия реструктуризации
- •3.1.1.4.3. Стратегия развития и инновационного подхода
- •Матрица структурных типов антикризисных стратегий
- •3.1.1.5. Разработка плана кризисных мероприятий
- •3.1.1.6. Мероприятия по реализации плана и контроль его выполнения
- •3.1.1.7. Содержание чрезвычайного кризис-менеджмента в условиях макроэкономической неопределенности
- •3.1.2. Содержание рутинно-профилактического кризис-менеджмента на микроуровне
- •3.1.3. Содержание провокативного кризис-менеджмента на микроуровне
- •3.2. Организационные аспекты кризис-менеджмента на микроуровне (корпоративного)
- •3.2.1. Самостоятельный кризис-менеджмент
- •3.2.2. Кризисный консалтинг
- •3.2.4. Привлечение кризисного директора
- •3.2.5. Кризис-менеджмент под контролем кредиторов
- •Тема 4. Роль института несостоятельности (банкротства) в кризис-менеджменте
- •4.1. Становление и развитие института несостоятельности
- •4.2. Институт несостоятельности: элементы, виды и роль в рыночной экономике
- •4.3. Институт несостоятельности в современной российской экономике
- •4.3.1. Федеральный закон «о несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-фз
- •4.3.1.1. Общие положения Федерального закона «о несостоятельности (банкротстве)»
- •4.3.1.2. Особенности банкротства отдельных категорий должников - юридических лиц
- •4.3.1.2.1. Банкротство градообразующих организаций
- •4.3.1.2.2. Банкротство сельскохозяйственных организаций
- •4.3.1.2.3. Банкротство финансовых организаций
- •4.3.1.2.4. Банкротство стратегических предприятий и организаций
- •4.3.1.2.5. Банкротство субъектов естественных монополий
- •4.3.1.2.6. Банкротство застройщика
- •4.3.2. Проблемы трансграничной несостоятельности в современных российских условиях
- •4.3.2.1. Понятия, критерии и системы трансграничной несостоятельности
- •4.3.2.2. Трансграничный аспект российского законодательства о банкротстве.
- •4.3.2.3. Типовой закон Комиссии Организации Объединенных Наций по праву международной торговли (юнситрал) о трансграничной несостоятельности и возможность его использования в России163
- •4.3.3. Проблемы и перспективы банкротства гражданина в России
- •Тема 5. Роль арбитражных управляющих, членов их команд и саморегулируемых организаций в кризис-менеджменте
- •5.1. Арбитражный управляющий в делах и процедурах в делах о банкротстве. Права и обязанности арбитражного управляющего
- •5.2. Саморегулируемые организации арбитражных управляющих (сро)
- •5.3. Специфика, проблемы и возможности кризис-менеджмента в делах и в процедурах в делах о несостоятельности
- •5.3.1. Кризис-менеджмент в рамках действия Главы II (Предупреждение банкротства) Закона
- •5.3.2. Кризис-менеджмент в процедуре наблюдения
- •5.3.3. Кризис-менеджмент в финансовом оздоровлении
- •5.3.4. Кризис-менеджмент во внешнем управлении
- •5.3.5. Кризис-менеджмент в конкурсном производстве
- •5.3.6. Условия успешного кризис-менеджмента при заключении мирового соглашения
- •Тема 6. Государственный кризис-менеджмент
- •6.1. Предпосылки государственного кризис-менеджмента
- •6.2. Кейнсианский и неокейнсианский государственный кризис-менеджмент
- •6.3. Государственный кризис-менеджмент, основанный на концепциях монетаризма
- •6.4. Институциональный подход в государственном кризис-менеджменте
- •6.5. Основные направления государственного кризисного регулирования на микроуровне
- •6.6. Государственные антикризисные программы
- •6.7. Функции государства в области несостоятельности
- •6.8. Необходимость, возможности и проблемы конструктивного использования государством макроэкономического кризиса
- •Тема 7. Зарубежный опыт кризис-менеджмента
- •7.1. Зарубежные представления о кризисе
- •7.2. Институт несостоятельности за рубежом
- •7.3. Государственные органы по банкротству зарубежных стран
- •7.4. Зарубежный опыт организации деятельности и бизнеса специалистов по несостоятельности (на примере Англии)
- •7.5. Системы несостоятельности некоторых зарубежных стран
- •7.5.1. Функционирование института банкротства сша
- •7.5.2. Система Англии и Уэльса по реализации судебных и внесудебных процедур банкротства
- •Приложение 1 Экспресс-диагностика состояния предприятия
- •I. План экспресс диагностики
- •II. Анализ финансового состояния предприятия
- •Экспресс-диагностика финансового состояния организации
- •III. Качественный подход к анализу финансового состояния предприятия
- •Приложение 2 Программа стабилизации
- •I. Стратегическое управление
- •II. Реализация продукции (услуг)
- •III. Маркетинг
- •IV. Разработка новых продуктов
- •V. Финансовый результат и финансовое положение
- •VI. Организация закупок и отношения с поставщиками
- •VII. Производство
- •VIII. Менеджмент, персонал и организация труда
- •IX. Обеспечение качества продукции/услуг
- •X. Применяемые технологии, в том числе информационные
- •Справка о рассмотрении арбитражными судами Российской Федерации дел о несостоятельности (банкротстве) в 2000 - 2004 гг. - http://www.Arbitr.Ru/news/totals/2004/6.Htm;
3.1.3. Содержание провокативного кризис-менеджмента на микроуровне
-
В данном разделе речь идет не о провоцировании кризиса у противника (конкурента), что является естественной формой конкурентной борьбы, а об организации контролируемого кризиса в своей собственной социально-экономической системе. Целями провоцирования кризиса могут быть:
Выявление слабостей или скрытых мотивов кандидатов на устройство на работу в процессе собеседования или испытательного срока. Как правило, человек, желающий устроиться на работу, заранее готовится к собеседованию, в том числе прогнозирует вопросы и готовит ответы на них. Однако рекрутеру или специалисту кадровой службы надо узнать, что кандидат пытается скрыть, и понять, как человек себя поведет в нестандартных ситуациях.
Побуждение сотрудника (сотрудников) к увольнению. У руководства может появиться необходимость освободиться от одного из сотрудников (даже одного из руководителей) или целой группы сотрудников сразу. В этих случаях неугодного сотрудника заставляют выполнять заведомо невыполнимые поручения, ужесточают требования к соблюдению производственной, исполнительской и технологической дисциплины, устраивают проверки, переаттестации и т.п. Все эти меры нацелены на провоцирование сотрудника на необдуманные, вредящие его репутации шаги и, - в конечном счете, - к увольнению по собственному желании, что обходится работодателю гораздо дешевле, чем увольнение по сокращению штатов.
Выявление слабых сторон системы (в частном случае, - предприятия). Знание слабых сторон является обязательным условием проведения SWOT-анализа и диагностики состояния системы. Все рассмотренные до сих пор методы определения слабых сторон, - такие, как использование чеклистов (то есть прошлого опыта большого числа других систем), изучение истории данного предприятия или аналогичных ему, изучение соответствующей статистики финансовых организаций, налоговых органов, страховых компаний, - являются методами косвенными, когда суждения о слабых сторонах данной организации принимается на основе изучения чужого или своего, но прошлого опыта. Однако нет двух одинаковых социально-экономических систем, и не бывает неизменных состояний одной системы. Поэтому только в ходе спровоцированного кризиса бывает возможным определить слабые стороны предприятия здесь и сейчас.
Выявление тлеющих рисков и конфликтов. Совершенно не обязательно ждать, когда тлеющий кризис разовьется до острой формы и примет катастрофический характер. Путем преднамеренного обострения некоторых отношений (например, внутри группы руководителей, между отдельными подразделениями, между руководством и персоналом, отношений с поставщиками и иными партнерами) можно выявить скрытые, тлеющие, только подозреваемые проблемы и конфликты, и, сделав их явными, - начать думать и решать, что с этими проблемами делать.
Снятие накопившихся в системе напряжений и уменьшение рисков. В процессе развития тлеющих кризисов потеря устойчивости системы происходит не мгновенно: накапливаются рассогласования между различными частями структуры системы, увеличиваются несоответствия структуры или отдельных параметров системы изменениям внешней среды, усиливаются напряжения в отношениях между структурными подразделениями или напряженность в отношениях между группами заинтересованных лиц (например, между персоналом и руководством, руководством и инвесторами), развиваются конфликты. Все эти процессы увеличивают риски развития кризисов, и организация регулируемого частичного кризиса может эти напряжения снять и риски уменьшить.
Инструменты провокаций весьма различны и зависят от того, что именно пытаются выявить или на что повлиять. Например, при найме на работу список приемов, позволяющих оценить, насколько человек способен держать удар, довольно внушителен. Среди них есть как относительно безобидные, так и более жесткие.128
Вот, например, несколько «мягких» приемов, которые используют рекрутеры и менеджеры по персоналу. Скажем, они могут задать кандидату расплывчатый, неконкретный вопрос. Слабый соискатель начинает сразу говорить, не уточнив смысл вопроса, его цель – быстрее заполнить паузу. А более опытный спросит, что имелось в виду. В такой ситуации можно увидеть, насколько человек готов задавать встречные вопросы. Другой распространенный прием – нарочно затянуть паузу. Некоторые очень пугаются и начинают свое выступление по второму кругу или углубляются в детали. Как говорят рекрутеры, в такие моменты нужно слушать очень внимательно, потому что человек может увлечься и заговорить о значимых для себя вещах. А нервные кандидаты не выдерживают, возмущаются: «Я пришел на собеседование, так спрашивайте».
Провокационные приемы для работающих сотрудников применяют с более широким размахом, чем во время собеседования с кандидатами. Главный аргумент – фирм0а должна защищать себя от неблагонадежных элементов. Проверки лояльности в той или иной степени практикуют большинство фирм, хотя их не всегда можно считать провокациями в чистом виде (то есть человека не обязательно подстрекают к нарушению, компания может просто скрытым образом наблюдать за сотрудником). Отдельный случай – борьба с «откатами», где без провокаций вообще не обходятся. Кадровые чистки – не единственная цель, которой руководители добиваются с помощью провокаций. Некоторые используют эти методы для того, чтобы держать людей в напряжении. Например, во многих компаниях действуют довольно жесткие правила внутреннего распорядка, и чтобы все их соблюдать, нужно заучить массу инструкций. Регламентировано буквально все: время прихода и ухода, длина юбки, волос, даже мелодия звонка мобильного телефона. Может быть, для бизнеса столько ограничений и не нужно, однако они подстерегают сотрудника на каждом шагу, и не оступиться по мелочам просто невозможно.
Провоцирование кризиса всегда связано с отказом от чего-либо: продукта, доли рынка, отрасли, персонала, бизнес-направлений (проектов).129 Провоцирование кризиса возможно при наличии двух инструментов рычагов воздействия — внутреннего и внешнего, причем эти инструменты могут применяться как последовательно, так и одновременно.
Внутренние инструменты провоцирования кризиса
Руководитель должен «встряхнуть» организацию в состоянии стабильности, понимая, что эта стабильность загонит его в будущем в неожиданный кризис, к которому он будет не готов. Провоцирование кризиса — это преобразование неожиданности в ожидаемые явления.
Использование внутреннего инструмента провоцирования кризиса — это отказ от производства уже существующего продукта или даже от целого ассортимента продуктов, которые приносят стабильный доход в настоящее время, но в ближайшем будущем продемонстрируют падение спроса. Не следование эталонной стратегии «сбора урожая», а провоцирование снижения выручки, изменения размеров финансовых потоков, сокращение стабильных статей расходов, скорее подтолкнет организацию к инновационному развитию. Отказ от стабильного дохода создаст кризисные явления, но одновременно заставит организацию заняться инновационными процессами, которые могут породить новый продукт, рыночную новинку, дающую конкурентное преимущество. Кризисные явления всегда заставляют активнее действовать. Кризис — это болезнь, а болезнь надо лечить. Так зачем допускать возможность болезни, если можно ее избежать профилактическими мерами, запускаемыми посредством провоцирования кризиса, играющего роль «прививки».
Еще одним примером внутреннего инструмента провоцирования кризиса может являться сокращение «стабильного» персонала, т.е. тех сотрудников, которые многие годы работают в компании. С каждым годом такие сотрудники теряют творческие способности, перестают добавлять организации ценности и становятся для нее обузой. Ключевые компетенции таких сотрудников устаревают, но продолжают отвлекать на себя ресурсы компании. Известно уже давно, что новые сотрудники привносят новые идеи и новые ключевые компетенции. Но между уходом старого и приходом нового сотрудника существует время, которое и будет периодом микро-кризиса. Это будет временем пересмотра ранее привычных способов управления и ведения дел, а возможно, что и отказа от ряда бизнес-процессов, ранее считавшихся необходимыми.
Внешние инструменты провоцирования кризиса
Внешние инструменты провоцирования кризиса чаще всего аналогичны внешним факторам прямого и косвенного воздействия, принимаемым в расчет как факторы возможностей или угроз для организации.
К внешним инструментам провоцирования кризиса можно отнести такой достаточно радикальный ход, как смена отраслевой принадлежности компании. Внешние инструменты провоцирования кризиса достаточно масштабны по своим последствиям и, несомненно, крайне опасны при применении. Ведь далеко не каждый предприниматель решится покинуть рыночную нишу, в которой его организация функционирует уже годами. Внешние инструменты заслуживают отдельного внимания, но в рамках данной работы следует перечислить лишь самые продуктивные из них:
смена рыночной стратегии компании;
географическое перемещение компании;
отказ от партнерских отношений с компаниями среды прямого воздействия;
отказ от совместных проектов с партнерскими компаниями, которые не приводят к созданию новых продуктов.
В заключение данного раздела следует подчеркнуть, что провоцирование кризисов – весьма рискованный метод кризисного менеджмента, который надо применять с большой осторожностью и осмотрительностью.