3.1.1.5. Разработка плана кризисных мероприятий

План кризисных мероприятий должен четко продемонстрировать следующее:

1. Анализ финансовой отчетности, демонстрирующий понимание финансовой структуры предприятия и его основных кредиторов, а также уязвимых точек.

2. Подготовку сметы выручки средств от реализации излишних активов предприятия.

3. Разработку прогнозов поступлений/расходов/рентабельности и денежных потоков на основе известного/расчетного и реального уровня спроса.

План кризисных мероприятий может предусматривать:

1. Переоформление обязательств.

2. Конверсию обязательств в акционерный капитал.

3. Списание долгов, что обеспечит возможность обслуживать реструктурированные финансовые обязательства за счет прогнозируемого уровня доходности согласно проекту плана.

4. Любые новые вливания денежных средств путем взносов в акционерный капитал, «мягких» кредитов, субсидий и обычных кредитов.

5. Оптимизацию (сокращение) расходов.

6. Реорганизацию и реструктуризацию как всего предприятия в целом, так и отдельных направлений его деятельности.

7. Введение инноваций в материальные и нематериальные элементы производства и бизнеса, включая новую управленческую культуру.

Логическое обоснование любого плана должно состоять в том, что у всех сторон, включая кредиторов и собственников, имеется больше шансов на возврат своих средств, если предприятие сохранится как действующее, чем если оно будет ликвидировано.

Следовательно, можно предположить, что предлагаемые изменения приведут к восстановлению платежеспособности, рентабельности и ликвидности предприятия. При типичном сценарии предприятие находится в таком положении, что, если оно будет ликвидировано, то оно не сможет полностью погасить свои долги всем кредиторам.

Принимая во внимание любые различия между кредиторами, имеющими и не имеющими обеспечение, некоторые или все группы кредиторов могут быть готовы к принятию плана кризисных мероприятий, если он предлагает им перспективу получить больше, чем они получат при ликвидации.

Они могут принять снижение стоимости своих требований к предприятию при реализации сценария реструктуризации, потому что он дает им больше, чем ликвидация, и к тому же они получат выгоду от продолжения торговых отношений с реструктуризированным предприятием.

Также кредиторы могут согласиться на замену некоторых из долгов на долю в акционерном капитале.

При банкротстве предприятия, когда кредиторы не смогут полностью вернуть свои средства, акционеры потеряют все. Очевидно, что именно акционеры должны взять на себя самую большую часть потери капитала согласно плану кризисных мероприятий, но если от них требуется внесение новых средств в капитал, то ожидаемый доход на эти новые инвестиции должен быть обоснованным и соизмеримым с риском вложения.

При разработке и реализации плана следует придерживать трех основных принципов:

1. Ко всем сторонам должен быть равноправный подход.

2. Кредиторы должны получить от кризис-менеджмента не меньше, чем при ликвидации.

3. Реструктурированное предприятие должно иметь предпосылки жизнеспособности в будущем.

Наиболее часто применяемой формой улучшения финансового положения проблемного предприятия является обмен долгов на акционерный капитал. Обычный сценарий состоит в том, что предприятие вряд ли сможет погасить долги, а переоформление графика погашения задолженности неприемлемо для кредиторов. Тогда в рамках реализации плана предприятие предлагает конверсию долгов в акционерный капитал, который, фактически, не представляет собой обязательства.

Обмен долгов на капитал способствует улучшению финансового положения предприятия, так как улучшается соотношение заемных и собственных средств (как краткосрочных, так и долгосрочных), а также снижаются затраты на выплату процентов.

Обычно во всех планах антикризисных мероприятий пытаются сократить рабочие места, поскольку затраты на оплату труда составляют, как правило, существенную долю от общей суммы расходов, к которым добавляются расходы на пенсионное обеспечение и на возмещение производственного ущерба здоровью персонала.

Работникам, которые отрицательно воспринимают предложения по сокращению заработной платы или отмены премиальных, необходимо предложить на рассмотрение еще менее привлекательную для них альтернативу в виде банкротства предприятия. Однако, несмотря на логику этих рассуждений, следует отметить, что имеется большое число примеров, когда работники отказывались идти на сотрудничество в рамках плана кризис-менеджмента, надеясь, что какое-нибудь «чудо» приведет к тому, что все прекрасно восстановится. Обычно такие ожидания не оправдываются.

Характерной чертой разработки плана антикризисных мероприятий является принцип планирования «от конца к началу». Это принцип означает, что сначала в соответствии с выбранной стратегией и располагаемыми ресурсами определяются ключевые конечные характеристики кризисного плана: сроки реализации, стоимость реализации, основные параметры предприятия к моменту завершения антикризисной программы (размеры выручки, прибыли, задолженности, численность персонала, доля рынка и т.п.).

Затем планируются отдельные мероприятия, причем содержание и последовательность мероприятий строятся таким образом, чтобы обеспечить достижение в намеченные сроки ключевых конечных характеристик кризисного плана.

План кризисных мероприятий должен быть конкретным: т.е. он должен представлять собой не только сетевой график реализации отдельных мероприятий, но в отношении каждого мероприятия должно быть указано:

• содержание;

• сроки и длительность реализации;

• планируемый результат;

• стоимость реализации;

• условия реализации (например, успешное завершение смежных мероприятий или получение каких-то государственных лицензий, разрешений, сертификатов);

• структуру (должность), ответственную за реализацию мероприятия.