- •Содержание
- •Тема 1. Кризисы: концепции, сущность, виды и этапы 17
- •Тема 2. Кризис-менеджмент: специфика, сущность и функции 78
- •Тема 3. Кризис-менеджмент на микроуровне (предприятия, организации) 98
- •Тема 4. Роль института несостоятельности (банкротства) в кризис-менеджменте 198
- •Тема 5. Роль арбитражных управляющих, членов их команд и саморегулируемых организаций в кризис-менеджменте 256
- •Тема 6. Государственный кризис-менеджмент 291
- •Тема 7. Зарубежный опыт кризис-менеджмента 333
- •Введение
- •Тема 1. Кризисы: концепции, сущность, виды и этапы
- •1.1. Различные концепции понятия кризис
- •1.1.1. Кризис как обострение противоречий
- •1.1.2. Кризис как нисходящая фаза экономического цикла
- •1.1.3. Структурные кризисы
- •1.1.4. Системный кризис
- •1.1.5. Другие концепции кризисов
- •1.2. Определение понятия риск
- •1.3. Классификация кризисов
- •1.3.1. Формальная классификации кризисов в работах российских авторов
- •1.3.2. Классификация кризисов в зависимости от стадии жизненного цикла организации
- •1.3.2.1. Этапы развития организации Ларри Грейнера.
- •1.3.2.2.Теория жизненных циклов организации и.Адизеса 67,68
- •Критерии определения стадии развития организации
- •1.3.3. Прагматическая классификация кризисов предприятий
- •Внезапные кризисы предприятия
- •Тлеющие кризисы предприятия
- •Тема 2. Кризис-менеджмент: специфика, сущность и функции
- •2.1. Эволюция содержания и понятий кризис-менеджмента73
- •2.2. Чрезвычайный кризис-менеджмент
- •2.3. Рутинно-профилактический кризис-менеджмент
- •2.4. Провокативный кризис-менеджмент
- •2.5. Основная проблема кризис-менеджмента
- •3.1.1.1. Экспресс-анализ (экспертная оценка) состояния предприятия
- •3.1.1.2. Программа чрезвычайных мер по стабилизации ситуации (программа стабилизации)
- •3.1.1.3. Диагностика состояния кризисного предприятия
- •3.1.1. 3.1. Анализ внешней среды предприятия
- •3.1.1. 3.2. Swot-анализ
- •I. Чеклист «Сильные стороны предприятия»
- •II. Чеклист «Слабые стороны предприятия»
- •III. Чеклист «Возможности предприятия»
- •IV. Чеклист «Угрозы предприятию»
- •3.1.1. 3.3. Анализ внутренней среды
- •3.1.1.3.4. Анализ финансового состояния предприятия (финансовый анализ)
- •3.1.1.3.5. Прогнозирование вероятности банкротства предприятия
- •Вероятность банкротства в четырехфакторной модели прогноза риска банкротства
- •Баллы а-счета для предсказания банкротства
- •3.1.1.3.6. Оценка руководства
- •3.1.1.3.7. Диагностика состояния предприятия по ключевым организационно-управленческим параметрам его деятельности
- •3.1.1.4. Выбор и выработка антикризисной стратегии
- •3.1.1.4.1. Стратегия консолидации и рационализации
- •3.1.1.4.2. Стратегия реструктуризации
- •3.1.1.4.3. Стратегия развития и инновационного подхода
- •Матрица структурных типов антикризисных стратегий
- •3.1.1.5. Разработка плана кризисных мероприятий
- •3.1.1.6. Мероприятия по реализации плана и контроль его выполнения
- •3.1.1.7. Содержание чрезвычайного кризис-менеджмента в условиях макроэкономической неопределенности
- •3.1.2. Содержание рутинно-профилактического кризис-менеджмента на микроуровне
- •3.1.3. Содержание провокативного кризис-менеджмента на микроуровне
- •3.2. Организационные аспекты кризис-менеджмента на микроуровне (корпоративного)
- •3.2.1. Самостоятельный кризис-менеджмент
- •3.2.2. Кризисный консалтинг
- •3.2.4. Привлечение кризисного директора
- •3.2.5. Кризис-менеджмент под контролем кредиторов
- •Тема 4. Роль института несостоятельности (банкротства) в кризис-менеджменте
- •4.1. Становление и развитие института несостоятельности
- •4.2. Институт несостоятельности: элементы, виды и роль в рыночной экономике
- •4.3. Институт несостоятельности в современной российской экономике
- •4.3.1. Федеральный закон «о несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-фз
- •4.3.1.1. Общие положения Федерального закона «о несостоятельности (банкротстве)»
- •4.3.1.2. Особенности банкротства отдельных категорий должников - юридических лиц
- •4.3.1.2.1. Банкротство градообразующих организаций
- •4.3.1.2.2. Банкротство сельскохозяйственных организаций
- •4.3.1.2.3. Банкротство финансовых организаций
- •4.3.1.2.4. Банкротство стратегических предприятий и организаций
- •4.3.1.2.5. Банкротство субъектов естественных монополий
- •4.3.1.2.6. Банкротство застройщика
- •4.3.2. Проблемы трансграничной несостоятельности в современных российских условиях
- •4.3.2.1. Понятия, критерии и системы трансграничной несостоятельности
- •4.3.2.2. Трансграничный аспект российского законодательства о банкротстве.
- •4.3.2.3. Типовой закон Комиссии Организации Объединенных Наций по праву международной торговли (юнситрал) о трансграничной несостоятельности и возможность его использования в России163
- •4.3.3. Проблемы и перспективы банкротства гражданина в России
- •Тема 5. Роль арбитражных управляющих, членов их команд и саморегулируемых организаций в кризис-менеджменте
- •5.1. Арбитражный управляющий в делах и процедурах в делах о банкротстве. Права и обязанности арбитражного управляющего
- •5.2. Саморегулируемые организации арбитражных управляющих (сро)
- •5.3. Специфика, проблемы и возможности кризис-менеджмента в делах и в процедурах в делах о несостоятельности
- •5.3.1. Кризис-менеджмент в рамках действия Главы II (Предупреждение банкротства) Закона
- •5.3.2. Кризис-менеджмент в процедуре наблюдения
- •5.3.3. Кризис-менеджмент в финансовом оздоровлении
- •5.3.4. Кризис-менеджмент во внешнем управлении
- •5.3.5. Кризис-менеджмент в конкурсном производстве
- •5.3.6. Условия успешного кризис-менеджмента при заключении мирового соглашения
- •Тема 6. Государственный кризис-менеджмент
- •6.1. Предпосылки государственного кризис-менеджмента
- •6.2. Кейнсианский и неокейнсианский государственный кризис-менеджмент
- •6.3. Государственный кризис-менеджмент, основанный на концепциях монетаризма
- •6.4. Институциональный подход в государственном кризис-менеджменте
- •6.5. Основные направления государственного кризисного регулирования на микроуровне
- •6.6. Государственные антикризисные программы
- •6.7. Функции государства в области несостоятельности
- •6.8. Необходимость, возможности и проблемы конструктивного использования государством макроэкономического кризиса
- •Тема 7. Зарубежный опыт кризис-менеджмента
- •7.1. Зарубежные представления о кризисе
- •7.2. Институт несостоятельности за рубежом
- •7.3. Государственные органы по банкротству зарубежных стран
- •7.4. Зарубежный опыт организации деятельности и бизнеса специалистов по несостоятельности (на примере Англии)
- •7.5. Системы несостоятельности некоторых зарубежных стран
- •7.5.1. Функционирование института банкротства сша
- •7.5.2. Система Англии и Уэльса по реализации судебных и внесудебных процедур банкротства
- •Приложение 1 Экспресс-диагностика состояния предприятия
- •I. План экспресс диагностики
- •II. Анализ финансового состояния предприятия
- •Экспресс-диагностика финансового состояния организации
- •III. Качественный подход к анализу финансового состояния предприятия
- •Приложение 2 Программа стабилизации
- •I. Стратегическое управление
- •II. Реализация продукции (услуг)
- •III. Маркетинг
- •IV. Разработка новых продуктов
- •V. Финансовый результат и финансовое положение
- •VI. Организация закупок и отношения с поставщиками
- •VII. Производство
- •VIII. Менеджмент, персонал и организация труда
- •IX. Обеспечение качества продукции/услуг
- •X. Применяемые технологии, в том числе информационные
- •Справка о рассмотрении арбитражными судами Российской Федерации дел о несостоятельности (банкротстве) в 2000 - 2004 гг. - http://www.Arbitr.Ru/news/totals/2004/6.Htm;
2.5. Основная проблема кризис-менеджмента
Развитие профилактических, упредительных мероприятий в рамках кризис-менеджмента дало основание некоторым специалистам сделать вывод, что никакого кризис-менеджмента как особой формы управления нет. Так, Михайлова Л.М. пришел к заключению, что никакого кризис-менеджмента нет вообще, а есть только обязательная антикризисная компонента любого управления, которая должна осуществляться постоянно, всегда и везде:
«Само понятие «антикризисное управление» страдает некоторой иррациональностью. Управление предприятием на любой стадии его развития должно быть антикризисным, т.е. способным предотвращать кризисные ситуации или смягчать их».89
С этой точкой зрения никак нельзя согласиться хотя бы потому, что, - как было рассмотрено ранее, - такие типы кризис-менеджмента, как чрезвычайный, рутинно-профилактический и провоцирующих отличаются друг от друга кардинального по целям , объектам, субъектам, характеру мероприятий и пр.
Однако было бы совершенно неверным полагать, что эти типы кризис-менеджмента отделены друг от друга «китайской стеной» и при некоторых обстоятельствах не могут переходить один в другой.
Основная методологическая и практическая проблема кризис-менеджмента состоит как раз в том, что, - поскольку в отношении одной и той же социально-экономической или политической системы должны применяться поочередно разные типы кризис-менеджмента, - важнейшее значение приобретает вопрос о моменте, когда один тип кризис менеджмента должен сменить другой, а потом – наоборот.
Нетрудно представить себе ситуацию, когда систему, в которой осуществляется плановый рутинно-профилактический кризис-менеджмент, все-таки поражает либо непредвиденный, ли непредотвращенный острый кризис. Когда это становится очевидным и (или) неизбежным, рутинно-профилактический кризис-менеджмент должен быть немедленно прекращен и начат чрезвычайный кризис-менеджмент, иначе систему не спасти. Промедление в этом случае «смерти подобно», и затягивание решения о смене одного типа кризис-менеджмента другим чрезвычайно опасно.
Кстати, такая же проблема возникает в том случае, когда руководство решает во избежание катастрофического кризиса организовать кризис контролируемый (то есть применить провокативный кризис-менеджмент).
Однако и чрезвычайный кризис-менеджмент не может и не должен быть продлен сверх необходимых сроков. По самой своей природе любая чрезвычайность неэффективна, расточительна, все участники чрезвычайного кризис-менеджмента от него устают, и результативность такого кризис-менеджмента (спасение системы) сменятся на противоположную: разрушение системы.
В некотором виде ключом к решению этой проблемы может служить различение категорий эффективности и результативности управления. В самом общем виде эффективность - это относительная оценочная категория, основанная на сравнениях нескольких параметров: полезного результата и затрачиваемых ресурсов, реальных результатов и плановых показателей, показателей данного предприятия и среднеотраслевых показателей или лучших в отрасли (англ. benchmarking) и т.д. Именно на повышение эффективности фирмы должно быть направлено обычное управление, в том числе рутинно-профилактический кризис-менеджмент.
Результативность же – категория абсолютная, результат ни с чем сравнивать не надо: он либо есть, либо его нет. При остром кризисе необходим результат – спасение предприятия, и на достижение этого результата должно быть нацелено антикризисное управление в узком смысле.
Разницу между результативностью и эффективностью очень хорошо показал известный американский специалист по теории управления Питер Друкер (Peter Drucker), который писал: "Результативность - это делать правильные вещи, а эффективность - это делать вещи правильно".90
В настоящей работе предлагаются такие определения кризис-менеджмента в широком и в узком смыслах:
«Кризис-менеджмент в широком смысле – это постоянно реализуемая система мер по прогнозированию, выявлению, предотвращению и преодолению кризисов».
«Кризис-менеджмент в узком смысле – это реализация комплекса чрезвычайных мероприятий по преодолению острого кризиса и ликвидации его последствий, либо по организации кризиса контролируемого».
Необходимо отметить, что все толкования кризис-менеджмента, рассмотренные выше, определяют его посредством описания содержания или предназначения, то есть являются описательными.
Одно из лучших по краткости описательных определения кризис-менеджмента предложил А.Т.Зуб: «Антикризисное управление заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации».91 К сожалению, это определение больше соответствует другой управленческой технологии – управлению рисками, или риск-менеджменту, и хотя на практике эти два направления не только часто соседствуют и взаимодополняют друг друга, но и в некоторых случаях сращиваются в некую управленческую общность, смешивать их никак не стоит.
Попытавшись выстроить все этапы кризис-менеджмента в логическую последовательность, можно предложить такое описательное определение:
"Кризис-менеджмент - это комплекс мероприятий по прогнозированию потенциальных кризисов, предотвращению тех из них, которые удалось спрогнозировать, преодолению тех кризисов, которые не удалось предотвратить, организации контролируемых кризисов во имя избегания катастрофических, ликвидации последствий кризисов, которые удалось преодолеть, недопущению кризисов в планируемой перспективе".
Данное определение включает в себя кризис-менеджмент и в широком, и в узком смыслах. Вместе с тем, этот подход к кризис-менеджменту вовсе не означает, что более узкий комплекс мероприятий, ограниченный, скажем, только преодолением кризиса (то есть кризис-менеджмент в узком смысле), кризис-менеджментом не является.
Тема 3. Кризис-менеджмент на микроуровне (предприятия, организации)
3.1. Содержательные аспекты кризис-менеджмента на микроуровне
Осуществление кризис-менеджмента заключается в реализации комплекса мероприятий, причем содержание этого комплекса, его структура (членение на основные этапы, направления, блоки), длительность и иные параметры различны для каждого из трех основных типов кризис-менеджмента: чрезвычайному, рутинно-профилактическому и провоцирующему.
3.1.1. Содержание чрезвычайного кризис-менеджмента
на микроуровне
Выше приводился примерный перечень основных элементов (этапов) чрезвычайного кризисного менеджмента:
(а) экспресс-анализ кризисной ситуации;
(б) быстрая выработка решений по стабилизации кризиса;
(в) реализацию чрезвычайных мер по стабилизации ситуации;
(г) глубокая и тщательная диагностика кризисных проблем;
(д) выбор и выработка антикризисной стратегии;
(е) разработка плана кризисных мероприятий;
(ж) создание организационного механизма управления реализации плана кризисных мероприятий: отчетности, выработки рекомендаций и корректировки кризисного плана;
(з) реализация плана кризисных мероприятий.
Не все эти элементы обязательны к исполнению, некоторые, - в зависимости от конкретной ситуации, - можно пропустить, объединить и (или) совместить во времени. Ниже элементы чрезвычайного кризисного менеджмента применительно к предприятию рассматриваются подробнее.