Раздел 2 Внутриорганизационные процессы

Тема 2.1 Власть и руководство

Понятие «стиль руководства», «власть», и «лидерство», их взаимосвязь. Формы управленческого воздействия. Факторы, влияющие на выбор стиля руководства. Стили руководства: демократический, авторитарный, либеральный. Их особенности, преимущества и недостатки. Управленческая сетка (управленческая решетка ГРИД) Р.Блейка и Дж. С.Моутон, классификация стилей в ней, ее сущность и назначение. Формирование эффективного стиля руководства.

Практическое занятие № 3

Изучение особенностей авторитарного, демократического и либерального стилей руководства. Выбор стиля руководства для конкретной организации.

Методические рекомендации

Изучение темы начинают с понятий «стиль руководства», «власть», «лидерство», далее рассматривают формы управленческого воздействия. Далее необходимо рассмотреть сущность каждого стиля руководства: демократи­ческого, авторитарного, либерального. Рассмотреть стили по управленческой сетке (управленческая решетка, ГРИД) Р. Блейка и Дж. С. Моутон, ее сущ­ность и назначение.

Изучение теоретической части заканчивается выполнением практической работы. Учащимся необходимо определить стиль управления по системе ГРИД.

Различают: авторитарный, демократический, либеральный стили управления Краткая характеристика «одномерных» стилей управления, предложенная отечественным исследователем Э. Старобиским, дана в таблице 3.

Авторитарным руководителем считают такого работника, который непреклонно, при всех обстоятельствах настаивает на выполнении своих решений и приказов, действует вопреки мне­ниям и взглядам социальной среды своего коллектива и особенно вопреки мнению своих подчиненных. Такой руководитель не ожидает никакой помощи в своей работе от сотрудников и решает все по принципу «сверху», таким образом, он придерживается иерархии функций и строгого соблюдения организационного про­цесса.

Демократический руководитель в максимальной мере со­единяет свою деятельность с работой коллектива, советуется с ними, предоставляет своим сотрудникам достаточную возмож­ность реализации их собственных взглядов и инициативы, при­слушивается к мнению других, особенно своих подчиненных, ис­ходит скорее от сотрудничества и добровольного подчинения, чем из атрибутов власти.

Таблица 3- Характеристика стилей руководства

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Прием принятия решения	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Приемы принятия решений	Берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Берет квалифицированных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостатку собственных знаний	Все знает и умеет гипертрофированное самосознание	Постоянно повышает квалификацию	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный	Дружески настроен	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения	Мягок покладист

Стиль руководства либерального начальника не эффекти­вен в тех случаях, когда необходимо вмешательство, критика, давление, вынесение взыскания за нежелательные в обществен­ном отношении действия членов руководимого коллектива. В та­ких случаях либеральный руководитель, как правило, избегает делать выводы, причем иногда старается только уклониться от несения ответственности за свое возможное вмешательство, но также передать такие решения вышестоящим руководящим ра­ботникам. Либеральный руководитель в своей деятельности ока­зывает предпочтение нуждам и интересам работников, ему под­чиненных, чем нуждам и интересам организации. Он иногда от­личается чрезмерной терпимостью по отношению к недостаткам своих подчиненных.

Различают следующие виды поведения:

Директивное поведение (ДП) или поведение, ориентированное на постановку задачи

Руководитель дает конкретные инструкции:

КТО

ЧТО

ГДЕ

КОГДА

КАК

Должен сделать

Поддерживающее поведение (ПП) или поведение, ориентированное на поддержание взаимоотношений

Руководитель:

СЛУШАЕТ

ОБОДРЯЕТ

ВЫРАЖАЕТ ПОДДЕРЖКУ

СПРАШИВАЕТ

- СЛУШАЕТ - ОБОДРЯЕТ - ВЫРАЖАЕТ ПОДДЕРЖКУ S1 ИНСТРУКТИРУЮЩИЙ СТИЛЬ

МНОГО ДИРЕКТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ

МАЛО ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО ПОВЕДЕНИЯ

Руководитель дает конкретные и подробные инструкции

S2 УБЕЖДАЮЩИЙ СТИЛЬ

МНОГО ДИРЕКТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ

МНОГО ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО ПОВЕДЕНИЯ

Руководитель озвучивает и подробно объясняет свои решения, вовлекает подчиненного в их обсуждение, ободряет и поддерживает.

S3 ПООЩРЯЮЩИЙ СТИЛЬ

МАЛО ДИРЕКТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ

МНОГО ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО ПОВЕДЕНИЯ

Руководитель, задает вопросы, слушает, ободряет и поддерживает.

S4 ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ СТИЛЬ

МАЛО ДИРЕКТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ

МАЛО ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО ПОВЕДЕНИЯ

Руководитель в общем виде обрисовывает задачу и передает подчиненному ответственность за принятие и исполнение решений.

Способность - Это наличие у сотрудника:

• ЗНАНИЙ

• ОПЫТА

• НАВЫКОВ

Необходимых для выполнения конкретной задачи

И Настрой - Это:

• МОТИВАЦИЯ

• УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ

• ЭНТУЗИАЗМ

Сотрудника по отношению к конкретной задаче

ГОТОВНОСТЬ R1

Не способен и не настроен

- Не имеет предварительного опыта для выполнения этой задачи

- Не имеет желания выполнять эту работу

- Не соблюдает основных правил

- Откладывает выполнение

- Не уверен в себе, постоянно просит Вас помочь

- Перекладывает ответственность на других

- Непоследовательное, неясное поведение

- Занимает защитную позицию

ГОТОВНОСТЬ R2

Не способен, но настроен

- Просит у Вас дать ему инструкции, поставить новые задачи

- Новичок-энтузиаст

- Поверхностен

- Хорошо реагирует на новую информацию и поддержку

- Стремиться понять, чего вы от него хотите

- С удовольствием принимает Ваше лидерство

- Нетерпелив

ГОТОВНОСТЬ R3

Способен, но не настроен

Имел хорошие результаты, но Вы замечаете не столь высокий уровень выполнения его работы

- Выполнял подобные задания раньше, но говорит Вам, что не уверен, что сможет сделать это здесь

-Имеет опыт, но не инициативен

-Концентрируется на проблемах, а не на решениях

-Сомневается в своих способностях, просит поддержки

ГОТОВНОСТЬ R4

Способен и настроен

- Эффективно использует ресурсы

- Берет на себя ответственность

- Проявляет творчество

- Делится как хорошими, так и плохими новостями

- Все делает вовремя

- Проявляет готовность помочь другим

- Имеет опыт, проявляет энтузиазм

- Стремиться к разумной самостоятельности

Пример Задача – проведение переговоров о закупке комплектующих.

Николай Кузнецов - начальник отдела закупок. Его сотрудник Павел Буров – отличный специалист в области коммерческих переговоров. Павел имеет большой опыт в области продажи. Узнав о задании – он вызвался связаться с потенциальным поставщиком немедленно. Николай дал ему номер телефона и попросил прийти в следующий Понедельник, чтобы рассказать, как все прошло.

Какие действия Николая указывают на директивное поведение?

РЕШЕНИЕ

Отсутствие директивного поведения руководителя

Определите уровень директивного поведения Николая

Низкий

Какие действия Николая указывают на поддерживающее поведение?

Николай дал ему номер телефона и попросил прийти в следующий Понедельник, чтобы рассказать, как все прошло.

Определите уровень поддерживающего поведения Николая

Высокий

Стиль руководства Николая

S3. ПООЩРЯЮЩИЙ СТИЛЬ

МАЛО ДИРЕКТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ

МНОГО ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО ПОВЕДЕНИЯ

Классификация стилей в системе ГРИД. Система ГРИД была предложена Р. Блейком и Д. Мутоном в 1964 г. Она представляет собой двухмерную классифи­кацию, в которой стили управления оцениваются по девятибалльной шкале по двум показателям:

забота о производстве;

забота о персонале.

В рамках этой классификации выделены следую­щие основные стили управления:

1,1 — нищета управления — когда руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным; занимая позицию стороннего наблюдате­ля, он не форсирует события, не проявляет инициативы

и не ждет этого от подчиненных, начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собствен­ному положению;

9,1 — власть руководителя — когда высокие тре­бования по достижению производственных результа­тов сочетаются с низким уровнем заботы - о персонале; такой руководитель строг и требователен к подчинен­ным, болезненно относится к критике с их стороны, принимает единоличные решения;

1,9 — организация как "загородный клуб" — когда минимальный интерес к производственной деятельнос­ти сочетается с максимально возможной заботой о под­чиненных; такой руководитель основное внимание уде­ляет поддержанию дружеских отношений между сотруд­никами, пусть даже в ущерб потребностям производ­ства, он внимателен к людям, легко находит поддержку подчиненных, но далеко не всегда — понимание со сто­роны вышестоящего руководства;

5,5 — "золотая середина" — когда сочетаются рав­номерная забота о производстве и забота, о людях, при­чем и то и другое делается с неполной отдачей; такой руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на мнение руководства, поэтому проявля­ет только одобряемую инициативу, в работе с подчинен­ными легко сочетает похвалу и критику;

9,9 — работа командой — когда сочетаются макси­мально возможная забота о производстве и забота, о людях; такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощ­ряет их участие во всех делах, что обеспечивает благо­приятный морально-психологический климат и высо­кую эффективность работы; руководитель уверен в себе и всегда стремится к нововведениям.

Пример 2

Заместитель ваш, по вашему мнению, слишком демократичен. Он предоставляет сотрудникам слишком большую свободу, у него из-за этого могут быть неприятности. Вам же потом придется приводить его дела в порядок. Ваши действия.

РЕШЕНИЕ

Если раньше он не создавал никаких проблем, то вам предстоит бороться не с его неудачами, а с собственной бо­язнью того, что может произойти. Почему бы ни разделить с ним свое беспокойство? Дайте ему понять, что хотя вам и не очень нравится его стиль руководства, вы все же при­знаете тот факт, что он хорошо работает. Однако если его стиль руководства явится причиной неприятностей, то он будет нести за это ответственность. И если в его работе про­блемы возникают, то прежде чем привлекать его к ответ­ственности, следует убедиться, что это происходит главным образом из-за его манеры общения.

Вопросы для самоконтроля

1. Дайте определение понятию стиль руководства.

2. Выявите сходства и различия в тиле и методах руководство.

3. Объясните, почему стиль руководства – явление строго индивидуальное.

4. Опишите особенности авторитарного, демократического и либерально стилей руководства.

5. Сравните различные стили в рамках управленческой решетки ГРИД

6. Объясните, почему один и тот же стиль руководства не подходит для всех организаций.

Литература

[3, с.45-65]; [4, с.570-605]; [5, с.223-236, с.241-275]; [6, с. 104-136] [7 с. 128-140]; [8, с.216-231]; [9, с. 468-479]; [11, с. 47-57]; [15, с. 216-230].