15.4.3. Управление человеческим капиталом инновационной фирмы

В успешной работе любой инновационной фирмы человечес­кие ресурсы играют определяющую роль. Способность персонала инновационной фирмы своевременно реагировать на изменя­ющуюся внешнюю среду, сохраняя и развивал накопленный кад­ровый потенциал, зачастую оказывается самым важным факто­ром эффективной работы компании. Процесс управления пер­соналом и бизнес-стратегия инновационной компании тесно связаны друг с другом. Практика успешных организаций пока­зывает, что планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов. Управление персоналом — это специфи­ческий набор основных принципов, правил и целей работы с персо­налом, конкретизированных с учетом типов организационной стра­тегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Существуют различные подходы к управлению персоналом в зависимости от стадии развития инновационной компании (рис. 15.8). На стадии старта у начинающего предпринимателя есть материализовавшаяся идея, которой предстоит доказать свою состоятельность в результате пробных продаж. На этапе раннего роста инновационное предприятие уже может ощутить обратную связь с рынком. На этапе расширения происходит существенное увеличение объема продаж, которое подразумевает значительное расширение производственных мощностей, приобретение ново­го оборудования, привлечение к работе нового персонала и т.п. На данной стадии большую роль в организации начинают играть инновационные менеджеры. На стадии зрелости инновационная фирма функционирует в полную силу, у нес есть определенная ниша на рынке, постоянные клиенты, ее технологии устоялись и приносят стабильный доход. Созданная атмосфера инноваций в компании способствует быстрому воплощению в жизнь идей и новых подходов.

Рис. 15.8. Подходы к управлению персоналом на разных стадиях развития инновационной компании

Аутсорсинг

На стадии старта инновационная фирма производит еди­ничный товар, опробует запатентованные технологии. Сложные денежные потоки отсутствуют. Однако, даже производя единич­ный продукт, фирма должна вести бухгалтерию, налоговый учет, а также выполнять определенный набор общехозяйственных функций. При этом на начальной стадии деятельности инно­вационной компании не требуется содержания постоянного шта­та. Поэтому, скорее всего, компания обратится к услугам сто­ронних организаций, воспользуется так называемым аутсорсингом. Аутсорсинг — это передача сторонней фирме деятельности, которая ранее осуществлялась или может осуществляться в рам­ках дачной организации. Тема аутсорсинга практически любой неключевой функции в современной организации весьма акту­альна на Западе. Специализированным компаниям пересдаются управление автопарком, поездками, калрами, логистика и даже сборочное производство¹.

На этапе раннего роста инновационное предприятие должно не только определиться с производством товаров или пре­доставлением услуг, но и выявить своего потребителя. Ей необ­ходимо наладить каналы сбыта, определиться с источниками финансирования. Именно на данной стадии происходит посте­пенный отказ от аутсорсинга в пользу найма штатных сотруд­ников.

Потребность в инновационных менеджерах Необходимым условием финансового успеха как отдельного инновационного проекта, так и инновационной программы круп­ной организации является наличие квалифицированной проек­тной команды, включающей не только исследователей и конст­рукторов, но и специалистов по инновационному менеджмен­ту, способных реально продвигать новые продукты на рынок, обосновывать и принимать рациональные финансовые и орга­низационные решения, активно использовать методы проектного управления и т.п.

Бизнес-планирование, экономическое обоснование иннова­ционного проекта, соотнесение его с потенциальными рынка­ми сбыта, патентная зашита и презентация — все эти стадии должна пройти любая идея. Возникает вопрос: кто будет этим заниматься? Мировой опыт свидетельствует, что сам разработ­чик, «родивший» новую идею, как правило, не может эффективно продвигать новый продукт на рынок. Во-первых, любой изоб­ретатель любит свое «детище», не замечает в нем недостатков, а «сырая» идея, которую необходимо сделать товаром, требует к себе объективного отношения. Во-вторых, разработчикам, ко­торые имеют базовое инженерно-техническое образование, за­частую не хватает специальных знаний и навыков для того, чтобы решать проблемы, связанные с приведением проекта в товарный вид. Значит, между разработчиком-новатором и рынком сбыта должен быть некий посредник, специально подготовленным профессионал, который может в конкретных расчетах, в бизнес-плане экономически обосновать проект, провести маркетинго­вое исследование рынка, грамотно презентовать идею потенци­альным инвесторам. В качестве такого посредника и выступает инновационный менеджер. Потребность в таких специалистах, как уже отмечалось, весьма острая.

Анализ показывает, что дефицит таких специалистов — прак­тиков и особенно руководителей инновационных проектов со­ставляет в настоящий момент более 70%. По оценке, для ус­пешной реализации передовых технологических проектов со­временным российским предприятиям и организациям нужно около 200 тысяч инновационных менеджеров¹. Причем квали­фицированные специалисты требуются не только индустриаль­ным гигантам, но и небольшим региональным производствам. Объясняется эго тем, что подготовленных специалистов прак­тически нет и далеко не всякий работник имеет потенциаль­ные способности стать успешным руководителем инновацион­ного проекта, а тем более — комплекса инновационных проектов, причем большинство людей не догадываются о своих способ­ностях и их необходимо выявлять.

На Западе инновационные фирмы, как правило, возглавля­ют два человека — инженер, являющийся автором технической стороны проекта, и менеджер, имеющий организационный и коммерческий опыт. Основа такого союза формируется из-за скептического отношения крупных компаний к рискованным проектам. Не получив возможности реализовать новшество на своем предприятии, менеджер пытается реализовать эти идеи как независимый предприниматель.

Инновационная деятельность предполагает создание особой атмосферы в коллективе. Эта атмосфера должна быть направле­на на поддержку инновационной составляющей всех бизнес-процессов. Прежде всего необходим инновационный подход к пер­соналу,

В качестве примера создания инновационной атмосферы в компании можно привести опыт фирмы Sоnу: ее успехи во многом связаны с тем, что управляющие компании обладают способностью к сотрудничеству. Компания уважает мнение разных людей, разные мнения позволяют находить истину и развивать компанию. Работники стремятся посто­янно вносить рационализаторские предложения, которые всячески поощряются. На фирме в среднем на одного работника приходится до 10 рационализаторских предложений в год.

Обучение и развитие персонала

Важной составляющей инновационного климата в компании должно стать обучение персонала. Отметим, что в инновационной компании процесс обучения и повышения ква­лификации сотрудников должен иметь непрерывный характер. Обучая сотрудников, инновационная компания преследует це­лый ряд целей, а именно: 1) пополнение недостающих знаний сотрудников; 2) исправление недостатков в выполнении работ­ником должностных обязанностей; 3) развитие инновационной атмосферы в коллективе; 4) стимулирование инновационной со­ставляющей в повседневной работе рядовых сотрудников. Про­цесс обучения сотрудников может происходить в организации как с использованием собственных ресурсов, так и с привлечением сторонних обучающих. Например, сотрудники, нанятые со сто­роны для выполнения определенной работы на стартовом этапе деятельности инновационной компании (на основе аутсорсинга), могут обучить в процессе работы молодых сотрудников. Также инновационная компания может направлять своих сотрудников на семинары по повышению квалификации или нанимать тре­неров из специализированных фирм.

Система мотивации и стимулирования

Уже на стадии старта инновационная компания должна разработать систему мотивации, оценки работы и стимулирова­нии сотрудников. У любого сотрудника существуют три типа ожи­даний от работы, которые условно можно обозначить как инструментальные (материальные стимулы), ценностные (моральное удовлетворение от работы) и социальные (выполнение определен­ной функции в обществе). В США в 1990-х годах было прове­дено исследование, в ходе которого респондентам было задано два вопроса. Их попросили назвать качественные характеристики идеальной работы и черты работы, которой им менее всего хо­телось бы заниматься. Итог опроса представлен в табл. 15.3.

Управление мотивацией в инновационной компании долж­но быть направлено, таким образом, на то, чтобы сотрудники оценивали свою работу как интересную, полезную и перспек­тивную. Этого можно достичь как при помощи умелой органи­зации производственного процесса, четкого разграничения функций сотрудников, устранения дублирования, построения современной корпоративной культуры, так и разработки адек­ватной системы вознаграждения труда работников. Инновационная фирма может применять как фиксированное вознаграж­дение (рау fо регfогmanсе — плата за исполнение, повременная оплата труда), так и другие формы оплаты (премии, опционы и т.д.). Для применения вышеописанных форм поощрения пер­сонала инновационная компания должна разработать схему оцен­ки персонала. Оценка персонала имеет целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Таблица 15.3

Характеристики идеальной и наименее привлекательной работ

Идеальная работа	Наименее привлекательная работа
Независимость от других	Монотонность
Инновационность	Неудовлетворительные, вредные для здоровья условия работы
Возможность видеть результат	Стрессы
Возможность приносить пользу обществу	Неудобные рабочие часы
Хорошие отношения с коллегами	Недостаток свободы
Высокий заработок	Нездоровые отношении в коллективе
Возможность творчества	Низкий заработок
Отсутствие стрессов	Невозможность карьерного роста

Когда речь заходит об оценке вклада работника инноваци­онной компании, может возникнуть проблема выработки адек­ватных критериев оценки труда. Если на производственном пред­приятии действуют нормы выработки и качества, по которым производится оплата труда сотрудника, то на инновационном предприятии оценить вклад работников, занимающихся умствен­ным трудом, достаточно сложно. Уникальность каждой инно­вационной компании ведет к необходимости разработки пер­сональных критериев оценки либо каждого отдельного сотруд­ника (что трудно сделать в крупной компании), либо групп сотрудников. На ста дни расширения инновационной ком­пании окончательно формируется инновационная атмосфера. Для удовлетворения растущего спроса инновационная компания дол­жна провести реструктуризацию, создать новые отделы и подраз­деления, установить связи между ними, привлечь новый пер­сонал.

Привлечение нового персонала

Кадровая служба инновационного предприятия должна оце­нить и отобрать наиболее подходящих кандидатов, провести их адаптацию к работе на фирме. Несмотря на то что основные этапы процесса управления персоналом (отбор, наем, мотивация, воз­награждение, обучение) были разработаны на стадии старта жизненного цикла инновационного предприятия, на стадии рас­ширения компания может столкнуться с проблемой размывания корпоративной культуры. Новые сотрудники могут привнести в инновационную компанию чужую (или даже враждебную) кор­поративную культуру, что приведет к снижению эффективнос­ти деятельности компании и зарождению нездорового климата в коллективе. Поэтому управление человеческим капиталом на стадии расширения инновационной компании состоит как в найме новых специалистов (в соответствии с требованиями растущего производства), так и в сохранении корпоративной культуры, при­сущей данной инновационной компании.

Для преодоления подобной проблемы можно предложить следующую схему реализации кадровой стратегии инновацион­ного предприятия: на стадии расширения наем новых сотрудников осуществляется только на начальные позиции в штате, что по­зволяет сохранить сложившуюся инновационную атмосферу. На средние и высшие позиции в организации продвигаются люди, проработавшие определенное время в компании и разделяющие инновационный характер деятельности фирмы. Такая схема по­зволит обучить сотрудников согласно потребностям инноваци­онной компании и сократить издержки по поиску и подбору персонала¹. Для стадии расширения инновационной компании характерен также более высокий уровень специализации работ­ников по сравнению со стадией раннего роста. Специализация позволяет повысить общую эффективность деятельности компа­нии, а также объективнее оценить вклад каждого сотрудника в общий результат.

Человеческий капитал на стадии зрелости компании

На стадии зрелости, когда инновационное предприятие функ­ционирует в полную силу, у него есть определенная ниша на рынке и постоянные клиенты, а также постоянный доход, основным подходом к управлению человеческим капиталом ста­новится снижение затрат на персонал в ситуации жесткой кон­куренции. Зрелая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях. Залогом успеха управления человеческим ка­питалом инновационной компании на стадии зрелости становятся следующие элементы, заложенные на предыдущих этапах:

• гибкость организационной структуры — наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), мини­мизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования (ликвида­ция лишних звеньев управления);

• принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, — ориентация сотрудников на постоянное совершен­ствование и долгосрочность процесса изменений, поиск но­вого, внимательное отношение компании к идеям своих со­трудников, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурен­тов;

• ориентация на изменения в рамках существующей инноваци­онной культуры, закрепленная в кадровой политике, — не­прерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересован­ность в его результатах, требования к результатам производ­ственной деятельности (количественные показатели, качество работы, творческое отношение к делу, готовность к измене­ниям, разнообразие способов деятельности).

Для инновационной компании человеческий капитал явля­ется таким же значимым ресурсом, как и уникальная техноло­гия. Управление человеческими ресурсами требует определенных финансовых затрат. В условиях инновационного характера дея­тельности фирмы эти затраты окупятся и принесут ощутимую прибыль. Главной задачей является выработка подхода, который будет адекватен стадии развития инновационной компании и целям, преследуемым инновационным менеджментом.