16.1.2. Формы и этапы планирования, виды планов

Директивное и индикативное планирование

Директивное минирование имеет обязательный характер для объектов планирования. Отметим, что директивное планирова­ние, являясь альтернативой рыночной самонастройке, применя­ется в государственном управлении и предпринимательстве, например в текущем планировании на фирме, так как в целом не является антиподом рынку. Индикативное планирование чаще всего применяется на макроуровне. Задания (индикаторы) ин­дикативного планирования не носят обязательною для испол­нения характера. Они характеризуют параметры и направления развития экономики страны (региона), определенные в резуль­тате выработки и формирования органами государственного управления курса социально-экономической политики.

Индикативный план включает общую концепцию социаль­но-экономического развития страны (региона), прогноз социаль­но-экономического развития, государственные федеральные и региональные целевые программы и системы экономических регуляторов. В состав индикативного плана может входить ог­раниченное число обязательных заданий. Индикативное плани­рование принципиально отличается от директивного потому, что носит рекомендательный, а не обязательный характер, основа­но на косвенном регулировании, использовании системы эко­номических нормативов и льгот, преимущественном примене­нии стоимостных, а не натуральных показателей. Предприятия могут участвовать в реализации индикативного плана в одной из следующих форм: 1) участие в государственных или региональных целевых комплексных программах; 2) поставка продукции, выполнение работ и услуг для государственных нужд. Индика­тивное планирование применяется и на микроуровне, в частно­сти при разработке и составлении перспективных планов. В за­висимости от содержания, целей и задач можно классифициро­вать следующие формы планирования.

Классификация планов по горизонту планирования

По длительности планового периода (горизонту планирования) выделяют: 1) долгосрочное (перспективное) планирование; 2) среднесрочное (свыше одного года) планирование; 3) кратко­срочное (текущее) планирование. Следует отличать перспектив­ное планирование от идентичного по форме прогнозирования. Прогнозирование, являясь неотъемлемым элементом планирова­ния, представляет собой метод, где описание возможных ситуа­ций будущего основывается на имеющихся практических дан­ных и ориентирует текущие предположения относительно изме­нения развития объекта или процесса. Большинство решений, принимаемых в области маркетинга, предпринимательства, ин­вестирования, инноваций и т.п., основываются на оценке собы­тий, которые произойдут в будущем, т.е. в своей основе имеют прогноз развития событий. Выявление с помощью прогноза раз­личных вариантов развития планируемого объекта или процес­са и обоснование выбора оптимального варианта позволяют рас­сматривать прогнозирование как один из этапов перспективно­го планирования.

Среднесрочное планирование составляет от одного года до пяти лет. Текущее планирование осуществляется на период до одного года и включает полугодовое, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное (часовое) планирование. Отдельные пред­приятия совмещают среднесрочное планирование с текущим: составляется так называемый скользящий пятилетний (трехлет­ний) план, в котором первый год детализируется до уровня те­кущего плана. В США планирование на фирмах осуществляет­ся на период от одного до трех лет. В Японии планы в корпора­циях разрабатываются на срок от 5 до 15 лет. В бывшем СССР на уровне предприятий разрабатывались пятилетние и годовые планы. Годовые планы часто корректировались, особенно в по­следние годы до перехода к рыночной экономике. Поэтому ос­новой планирования текущей деятельности предприятий явля­лись квартальные и месячные планы. И в настоящее время на предприятиях, где остается проблема «выживания», основой планирования текущей деятельности предприятия являются квартальные и месячные планы.

Классификация планов по типам целей.

По важности поставленных целей (типу целей, содержанию плановых решений или объему привлекаемых материальных ре­сурсов и инвестиций) различают: 1) стратегическое планирова­ние; 2) тактическое планирование; 3) оперативное планирова­ние; 4) инвестиционное проектирование; 5) бизнес-планирова­ние. Таким образом, перспективное планирование включает формирование долгосрочных планов, направленных на решение стратегических задач. Стратегическое планирование — четкая ориентация планирования на рыночные нужды, учет рынка как главного фактора внешней среды. Являясь составным элемен­том стратегического управления, стратегическое планирование — многоэтапный процесс активного поиска альтернативных вари­антов, выбора лучшего из них, построения на основе этого вы­бора обшей стратегии развития, формирования специального механизма ее реализации.

В мировой практике обычно различают понятия долгосроч­ного и стратегического планирования. Долгосрочное планирова­ние основывается преимущественно на экстраполяции сложив­шихся тенденций развития и введении в модели планирования оценок будущего. Перенос прошлых закономерностей и струк­турных характеристик на будущее развитие является особенно­стью и одновременно недостатком такого подхода, поскольку делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого. Ос­новой стратегического планирования считается построение дерева целей и сценариев планирования, разработка планов на основе ситуационных моделей, экспертных и матричных оценок вари­антов хозяйственного поведения и др. Исходным отличительным принципом составления общекорпоративных стратегических планов является построение их от будущего к настоящему. Данная форма планирования органично вписывается в концепцию стра­тегического управления крупной промышленной фирмой (кон­церном, консорциумом, картелем и др.). При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии должны соответ­ствовать накопленному потенциалу фирмы.

В системе долгосрочного планирования промышленной фир­мы на основе оценки текущих итогов и прогнозирования внеш­ней среды происходит уточнение стратегических проблем. Фор­мируется долгосрочная стратегическая политика, принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов. Цели претворяются в про­граммы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, раз­рабатываемые для каждого из основных подразделений фирмы. Данные подразделения выполняют планы, дается оценка их ис­полнения, и производится контроль по отклонениям фактичес­ких показателей от запланированных как в рамках долгосрочного плана (обычно по новым изделиям), так и годового плана (по существующим изделиям). В 70—80% крупнейших японских корпораций применяются системы долгосрочного планирования. Стратегическое планирование характеризует интегральный процесс подготовки и принятия стратегических решений с раз­работкой основных методов их осуществления. Стратегическое планирование является многоэтапным процессом, который осу­ществляется последовательно-параллельно и охватывает следу­ющие четыре множества решений:

1) определение бизнеса (описание производимого продукта, работ и услуг с учетом технико-экономических параметров, по­требительских свойств и т.п., оценка масштаба рынка данного продукта, сегментация рынка);

2) миссия (роль) бизнеса — множество преследуемых целей в их количественном измерении, т.е. миссия — это совокупность количественных измерителей, выражающих цели развития (темпы роста объема продаж, размер доли рынка, уровень прибыльнос­ти или доходности, величина чистого дохода и объем денежно­го оборота и др.);

3) функционсмьные стратегии — стратегии в области иссле­дований и разработок, маркетинга, производства, инвестиций, финансов и трудовых ресурсов;

4) бюджетирование — формирование системы распределения ресурсов и составление бюджетов, обеспечивающих реализацию стратегий, программ и планов.

Стратегическое планирование в своей основе предполагает ежегодную корректировку принятых плановых решений, а так­же пересмотр соответствующих мер по выполнению этих планов. Отсюда важнейшей отличительной чертой стратегического пла­нирования является гибкость планового горизонта, который во многом обусловлен масштабами и размером предприятия.

Тактическое планирование — это процесс создания предпосы­лок для реализации новых возможностей стратегии предприятия, обоснования задач и средств, необходимых для достижения за­ранее установленных или традиционно принятых целей. На осново технико-экономического плана, охватывающего внутрипро­изводственный хозяйственный механизм, устанавливаются связи между структурными подразделениями фирмы, разрабатывают­ся научно обоснованные пропорции в производстве и бюджеты (сметы) по основным видам деятельности, а также осуществля­ется контроль за их выполнением. В современных условиях бюд­жетирование является основным средством планирования и кон­троля в предпринимательстве и государственном управлении. Бюджет предприятия — это охватывающий все аспекты хозяй­ственных операций предприятия план, отражающий цели, задачи и политику предприятия на определенный период.

Оперативное планирование посвящено конкретизации пока­зателей тактического плана и решению конкретных вопросов де­ятельности предприятия в краткосрочном периоде. Оперативное планирование характеризуется высокой степенью детализации планов, узкой направленностью и большим разнообразием ис­пользуемых приемов и методов.

Инвестиционные проекты (планы капитальных вложений) направлены на увеличение производственных мощностей, харак­теризуются долговременным характером. Бизнес-планирование проводится для обоснования создания нового предприятия и организации, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Классификация планов по другим признакам

Виды планов могут классифицироваться также в зависимос­ти от следующих критериев: I) содержания хозяйственной дея­тельности — планы исследований и разработок (НИР и ОКР), производства, маркетинга, сбыта, персонала, закупок сырья и ма­териалов, инвестиций, финансовый план и др.; 2) уровня управ­ления и организационной структуры предприятия — планирование корпоративное, фирменное (заводское), планы дочерних компа­ний, филиалов, цеховая система планирования, производствен­ная система планирования (участок, бригада, рабочее место и т.д.); 3) сферы применения — планирование межцеховое, внутрицехо­вое, бригадное и индивидуальное; 4) объектов планирования — целевое планирование (определение стратегических и тактических целей), программное планирование (разработка и реализация кон­кретных программ, например маркетинга, снижения себестои­мости, производственной программы, сбыта) и планирование средств (определение средств достижения поставленных целей, например планирование персонала, технического перевооружения производства); 5) глубины планирования — агрегированное планирование (ограничено заданными параметрами, например планирование цеха как суммы участков, завода как суммы це­хов) и детальное планирование (подробный расчет и описание планируемого объекта или процесса); 6) по степени охвата — общее (все моменты и параметры) и частичное планирование (оп­ределенные моменты, параметры и области); 7) по стадиям раз­работки — предварительное (разрабатываются проекты планов) и окончательное планирование (после утверждения планы по­лучают силу законов); 8) по координации планов во времени — по­следовательное планирование (последовательно осуществляемый согласованный процесс планирования различных планов) и од­новременное планирование (параметры всех планов определя­ются одновременно в единственном акте планирования); 9) по учету изменения данных — жесткое и гибкое планирование.

Этапы планирования

Плановая деятельность является одной из основных функ­ций современного менеджмента. В условиях централизованной системы управления планово-экономический отдел и бухгалте­рия на предприятии были разобщены, так как деньги в значи­тельной мере выполняли учетную функцию. В условиях рыноч­ной экономики основой стратегии предприятия становится пла­нирование доходов и расходов; финансовый аспект планирования (бюджетирование) становится основным как при разработке плана, так и при его конкретизации и выполнении. Планирова­ние, являясь начальным этапом управления, представляет собой процесс, направленный на выбор целей развития фирмы, опре­деление программы действий (политики), разработку мер и ме­роприятий, методы достижения поставленных целей. Процесс планирования охватывает по крайней мере пять этапов.

На первом этапе производится прогнозирование, под ко­торым понимается прежде всего систематический анализ опре­деленного круга факторов с целью предвидения имеющихся ре­сурсов. Прогноз дает возможность обоснованного подхода к пла­нам. На втором этапе происходит сравнение и выбор варианта развития предприятия. В управлении не существует одного под­хода к решению поставленной задачи. Поэтому необходимо оце­нить альтернативные варианты с различных позиций (прибыль­ности, используемых ресурсов, социально-экологической значи­мости и т.п.) и выбрать наиболее подходящий вариант. Третий этап— формирование цели и постановка задач. Необходимо четко определить цель и сроки ее достижения. На четвертом этапе разрабатывается программа действий с соответствующим графи­ком работ. Для получения действенной программы необходимо установление временной последовательности и очередности вы­полнения принимаемых задач. На пятом этапе производится стоимостная оценка программы и распределение ресурсов, и прежде всего финансовых. В современной мировой практике, опи­рающейся на другую (более рациональную) систему бухгалтерс­кого учета, данный этап называется бюджетированием, т.е. фор­мированием бюджета. Он призван обобщить все предшествую­щие материалы и представить их в стоимостном выражении в виде стандартного пакета документов.