16.3.2. Зарубежный опыт организации планирования

В 1970—90-х годах большинство западных фирм и корпора­ций пошли по пути децентрализации управления и планирова­ния. В ведении руководства корпораций осталось лишь плани­рование научно-технических разработок (фундаментальные ис­следования, разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиционные проек­ты, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в больших масштабах и др.). Данные функции стратегического управления централизует в США 65—80%, а в Японии — 75-90% корпораций. Важнейшее влияние на систе­мы планирования оказывают организационные структуры кор­пораций. Например, в корпорациях с региональной структурой долгосрочное планирование отличается значительной степенью децентрализации, местной ориентацией в вопросах прогнозиро­вания продаж. Корпорации с продуктовой «глобальной» струк­турой отличаются централизацией планирования: планы из центра передаются в продуктовые отделения, где распространяются от вышестоящих подразделений к нижестоящим с конкретизаци­ей поставленных перед ними задач. Участие нижестоящих под­разделений предусматривается лишь на предварительном этапе планирования.

В компаниях с децентрализованной системой управления исследовательская работа сосредоточена в производственных отделениях и на крупных предприятиях. Специализация произ­водства по отделениям требует соответствующей специализации исследовательских работ, обслуживающих потребности данного производства. В компаниях с централизованной системой управ­ления имеется центральный отдел исследования и развития, находящийся при высшей администрации, который обеспечивает потребности в исследовательских работах всех заводов компании. В некоторых крупных децентрализованных компаниях централь­ная служба планирования наряду с перспективными планами занимается также периодической (чаще всего ежемесячной) про­веркой состояния текущих финансовых расходов отделений и предприятий.

В некоторых западных компаниях центральная служба пла­нирования особо выделена из состава ведущих отделов высшей администрации, что повышает значение этой службы как органа, координирующего управленческую деятельность в рамках компании. С этой же целью на многих фирмах руководитель центральной плановой службы наделяется большей властью. Отметим, что важной функцией центральной службы планирования является прогнозирование, представляющее собой один из элементов перспективного планирования. Эта функция заключается в обеспечении сбора и обработки информации, характеризующей условия деятельности компании в будущем. Именно эта информация является основой для разработки перспективных планов. Служба планирования рассматривается на крупных западных фирмах в качестве своего рода катализатора, активизирующего деятельность других отделов. Эта служба выполняет одновременно контрольные функции, выявляя и устраняя недостатки в работе других отделов высшей администрации и периферийных служб планирования. Численность центральной службы планирования в крупных компаниях бывает разная. Большие службы (до 100 человек) формируются в тех случаях, когда на них возлагается ответственность за составление детальных прогнозов. Компании стараются формировать центральную службу планирования из самых способных специалистов.

Наряду с созданием и совершенствованием центральной службы планирования в крупных компаниях идет перестройка периферийных, и заводских служб планирования. Создание и пе­рестройка периферийных служб планирования выявили такую форму подготовки этих процессов, как специальная исследова­тельская группа и руководящий (инспекционный) комитет. В за­дачу исследовательской группы входит непосредственная разра­ботка новой системы заводского планирования и контроля при­менительно к данному предприятию. Для этого сначала изучаются все производственные процессы предприятия, затем выявляют­ся необходимые методы управления этими процессами и опре­деляется объем необходимой информации для контроля над про­изводством.

Первый этап работы исследовательской группы включа­ет: 1) изучение каждой производственной операции; 2) изучение комплексов последовательных операций; 3) составление переч­ня информационных данных, необходимых для исчерпывающей характеристики каждой операции и комплекса операций. Вто­рой этап работы исследовательской группы заключается в определении оптимальных запасов готовой продукции, требующейся для бесперебойного снабжения потребителей. На третьем этапе исследовательская группа выявляет участки производства, пред­ставляющие наибольший интерес при определении возможнос­тей снижения издержек производства. Это проводится путем непосредственного опроса рабочих на производственных участ­ках, что помогает найти пути снижения издержек производства на этих участках. Четвертым этапом работы исследователь­ской группы является составление перечня команд. В случаях от­клонения работы от производственного графика управляющим приходится принимать определенные решения. В задачу иссле­довательской группы входит формулирование этих решений в виде конкретных команд.