2. Управленческие стереотипы

Эффективность управленческой деятельности менеджеров снижается сложившимися у них стереотипами (шаблонами, трафаретами, клише) поведения, взаимоотношений, выработ­ки и принятия решений. Эти стереотипы ограничивают их в творчестве, препятствуют внедрению нововведений, преодо­лению кризисных явлений, оздоровлению морального климата в коллективе, затрудняют принятие наиболее рациональных, адекватных ситуации решений, не дают найти выход из слож­ного положения, придти к соглашению, приводят в чрезмер­ным издержкам в деятельности организации — как материаль­ным, так и моральным.

Источниками для формирования управленческих стереоти­пов у руководителя могут быть его индивидуальные особен­ности, специфика отношений руководства и подчинения, сфе­ра деятельности организации, существующие в организации традиции, совместная деятельность конкретных лиц и органи­заций, а также эффекты, возникающие от совместного дейст­вия нескольких факторов.

Источником широкого спектра управленческих стереоти­пов являются различные типы организационных культур. Рас­смотрим некоторые наиболее часто встречающиеся негатив­ные управленческие стереотипы, свойственные, прежде всего, административной организационной культуре.

1. Стереотип ненужности для руководителя методо­логических знаний. Некоторые руководители убеждены, что знание методологии, а также профессиональные знания не только менее важны для руководящего поста, чем управленческие навыки, но и в принципе не нужды. Особенно это ка­сается руководителей, выросших из так называемых узких специалистов. В процессе обучения будущие «узкие специа­листы» зачастую озабочены преимущественно накоплением фактологических знаний, в то же время мировоззренческая, методологическая информация остается за пределами их понимания и интересов.

2. Стереотип рационального управления. Эффективное управление нередко связывается с упорядочением и жесткой регламентацией деятельности организации, происходящих в ней процессов. Руководитель стремится отладить все процес­сы в организации раз и навсегда, с тем чтобы впоследствии к этим вопросам более не возвращаться. Любые предложения, касающиеся изменения организации работы в соответствии с изменившимися условиями рассматриваются как опасная попытка нарушить ее функционирование. Каждый работник получает алгоритм своей деятельности, выход за пределы которого позволителен только с санкции в лучшем случае не­посредственного руководителя. Считается, что это залог ста­бильности организации и необходимо условие ее устойчивой деятельности.

3. Стереотип вседозволенности в отношениях с подчи­ненным. В практике деятельности некоторых руководителей имеют место низменные мотивы: зависть, подозрительность, месть, стремление расправиться с неугодными («неуправляе­мыми», самостоятельными и т.д.).

Так, зависть возникает у руководителя иногда к молодым, более успешным работникам, имеющим, по мнению руково­дителя, профильное образование, современные знания и навы­ки и, как следствие, перспективы служебного роста.

В некоторых сложных служебных ситуациях руководитель начинает подозревать подчиненного в стремлении «подси­деть», «подставить», «столкнуть лбами» с другими руководи­телями, совершить иные неблаговидные поступки.

Мотивы мести подчиненному, стремление расправиться с неугодными могут появиться у руководителя в связи с прояв­лением подчиненным самостоятельность мышления, высказы­ванием им собственных идей и предложений перед выше­стоящим начальником, в том числе без предварительного согласования с непосредственным руководителем.

«Административный восторг» возникает, когда руководи­тель не в силах противостоять различного рода низменным мотивам в отношениях с подчиненными. У него возникает ощущение собственной безнаказанности за любые свои дейст­вия в отношении подчиненного, даже неправомерные. Поль­зуясь имеющей место беззащитностью подчиненного, кото­рый находится под угрозой увольнения или иных санкций,такой руководитель применяет наказания, несоразмерные проступку, оскорбительно ведет себя по отношению к подчи­ненному, в частности употребляет ненормативную лексику, дает поручения, не имеющие отношения к выполнению под­чиненным его служебных обязанностей и т.д.

4. Стереотип тотальной секретности. Культ секретности проявляется в том, что до­пуск к служебной информации сильно затруднен, обставлен многочисленными и продолжительными процедурами согла­сования и проверок. Подавляющее большинство документов организации закрываются грифом, ограничивающим доступ к содержащейся в них информации. В государственных учреждениях и предприятиях некоторые сведения необоснованно причисляются к государственной тайне и получают грифы «секретно», «совершенно секретно» или «особой важности». В организациях частного сектора по­давляющая масса информации, имеющая отношение к дея­тельности организации, объявляется коммерческой тайной.

5. Стереотип элитарности. Единственной привилегией членов элиты может быть только нахождение в составе элиты возможность решать бо­лее интересные и творческие задачи, набираться опыта, зна­ний и навыков, необходимых для перехода в следующую, еще более высокую категорию управленцев (топ-менеджеров), ре­шающих еще более масштабные, сопряженные с еще большей ответственностью. Вследствие своей принадлежности к элите такой менеджер должен работать больше и эффективнее нижестоящих, учиться интенсивнее, обладать более высокими нравственными качествами, быть примером для подчиненных.Ton-менеджер должен осознавать себя как члена элиты. Входя в элиту, человек должен сознавать, что это плод его труда. При несоблюдении этих условий ему не место в элите. Он может быть из элиты выведен, если перестанет соответство­вать ее высочайшим требованиям. Спрос с представителей элиты должен быть всегда жестче, чем с нижестоящих менед­жеров и подчиненных».

6. Стереотип блокирования изменений. Изменения, на которые направлена блокирующая активность руководителя, могут касаться, прежде всего: разработки новых стратегиче­ских установок организации; внедрения новых технологий; изменения организации работы, создания новых организаци­онных структур; состава функций, выполняемых вверенным ему подразделением организации; распределения функций между подразделениями; изменения параметров изготавли­ваемой продукции; направленности научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; состава и содержания внешних связей организации и т.д.

В основе рассматриваемого стереотипа лежат опасения ме­неджера оказаться неспособным к руководству организацией и не нужным в новых условиях, не справиться с задачей орга­низации внедрения нововведений, потерять имеющиеся рыча­ги управления организацией, воздействия на вышестоящее ру­ководство. Некоторые руководители опасаются получить в лице работников, инициирующих изменения, успешных карь­ерных конкурентов, более образованных и имеющих практические навыки применительно к новой организации работы. Нередки также опасения, что заработанный ранее авторитет уже не будет «работать» в новых условиях.

7. Стереотип трудоголика заключается в переносе ру­ководителем акцента с целей и результатов, с организации деятельности подчиненных на процесс собственной испол­нительской деятельности. Основными проявлениями этого стереотипа являются следующие:

Ø руководитель склонен максимальное число служебных во­просов разрешать сам, избегая по различными предлогами давать поручения подчиненным;

Ø наблюдается чрезмерная увлеченность руководителя тру­довым процессом, вплоть до наслаждения;

Ø при постановке задачи подчиненному (даже наиболее опытному работнику) руководитель проводит подробней­ший инструктаж, разъясняя шаг за шагом, как выполнить поручение;

Ø руководитель осуществляет постоянный контроль деятель­ности подчиненных, это превращается в мелочную опеку;

Ø руководитель стремится принять личное участие в выпол­нении конкретных заданий, полученных подчиненными, отвлекает их от выполнения задания, иногда откровенно мешает им;

Ø любимые поговорки руководителя: «никому ничего нельзя поручить», «легче сделать самому, чем долго объяснять, как это сделать, подчиненному»;

Ø постепенно у руководителя возникает своего рода ревность по отношению к загруженным работой подчиненным.

8. Стереотип «жизни на работе» – тесно связан с пре­дыдущим (стереотипом трудоголика). Указанный стереотип проявляется, в частности, в следующем:

Ø в работе руководителя по 10 – 14 и более часов в день;

Ø в нахождении на рабочем место допоздна, не только по рабочим дням, но иногда и по выходным и праздничным дням;

Ø в работе руководителя без отпуска по несколько лет;

Ø в работе без перерыва на обед по причине возникновения безотлагательных вопросов, что принимает систематиче­ский характер;

Ø в многочасовых совещаниях, изнурительных как длясамо­го руководителя, так и для подчиненных;

Ø в пребывании руководителя на рабочем месте даже в со­стоянии болезни;

Ø в имитации руководителем постоянной занятости;

Ø в целом в искаженном режиме труда и отдыха.

9. Стереотип «радостной вести». Считается (и на прак­тике это нередко подтверждается), что хорошую карьеру дела­ет тот, кто приходит к руководству с «хорошими» вестями. Сообщения, передаваемые на вышестоящие уровни организа­ционной иерархии, часто искажаются.

Причиной служит стремление подчиненных снабдить ру­ководителя исключительно позитивной или положительно воспринимаемой им информацией. Менеджеры среднего звена из опасения оказаться неугодными нередко ограждают высокопоставленного руководителя от правдивой, но нелицепри­ятной для него информации о деятельности организации. Не желая «расстраивать» руководителя, подчиненные сообщают ему только то, что тот хочет слышать (успехи, выполнение плана, головокружительные перспективы). Они не информи­руют руководителя о потенциальных проблемах (авось, обой­дется), о сложных ситуациях и негативных тенденциях. Замалчиваются или искажаются важные обстоятельства, имеющие принципиальное значение для принятия

Другими причинами искажений информации могут быть желание подчиненного приукрасить себя в глазах руководите­ля, его стремление извлечь некую личную выгоду из сложив­шейся ситуации, наличие правил и процедур, затрудняющих доступ к руководителя подчиненных, либо их недоверие к руководителю.