45. Содержание и процедуры кадрового консалтинга.

Оптимизация системы управления персоналом как основная цель кадрового консалтинга.  Основные этапы оптимизации системы управления персоналом: предварительная диагностика состояния системы управления персоналом, реорганизация подсистем управления персоналом, внедрение и сопровождение. Оптимизация организационной и функциональной структуры системы управления персоналом. Оптимизация функций управления персоналом. Оптимизация технологий управления персоналом. Методы кадрового консалтинга: бенчмаркинг, кадровый мониторинг, кадровый контроллинг, технологии Assessment Centre и др. Оформление результатов кадрового консалтинга. Оценка эффективности кадрового консалтинга.

Оптимизация системы управления персоналом как основная цель кадрового консалтинга. Основные этапы оптимизации системы управления персоналом: предварительная диагностика состояния системы управления персоналом, реорганизация подсистем управления персоналом, внедрение и сопровождение. Оптимизация организационной и функциональной структуры системы управления персоналом. Оптимизация функций управления персоналом. Оптимизация технологий управления персоналом.

Кадровый консалтинг - это система мероприятий и механизмов, направленных на аудит и оптимизацию кадровой политики компаний. Основной целью кадрового консалтинга является выявление сильных и слабых сторон кадровой политики предприятия, разработка и корректировка мероприятий, направленных на повышение эффективности работы компании.

Совершенствование управления персоналом – стратегии, технологии, методов, направлено на становление работы с персоналом в Компании как современной и эффективной системы, именно системы работы с персоналом, соответствующей стратегии развития организации в целом и встроенной в общую систему управления Компании. Совершенствовать методы и технологии управления персоналом целесообразно при перестройке системы управления в Компании или ее структуры, а также с целью повышения эффективности отдельных направлений бизнеса, улучшения финансовых и производственных показателей организации, централизации или децентрализации менеджмента.

По каким признакам можно определить, что необходимо отлаживать систему управления персоналом - стратегию, структуру, технологии и методы работы с персоналом предприятия:

1. развитие организации достигло уровня, когда управление персоналом должно осуществляться в рамках единой системы и на основе эффективной стратегии работы с персоналом организации

2. численность персонала растет, а результаты работы фирмы не улучшаются

3. сотрудники не заинтересованы в качественном выполнении работы, не проявляют инициативы, не принимают проблемы предприятия как свои собственные

4. поиск и отбор персонала в Компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения "горящей" вакансии

5. адаптация новых работников не проводится или явно недостаточна - "новички" совершают много ошибок или долго входят в курс дела

6. уровень квалификации персонала организации не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится или проводится в недостаточном объеме

7. оплата труда персонала не зависит от результатов работы, нет механизма ее изменения и управления мотивацией на предприятии

8. правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно или устарели

Чтобы повысить отдачу от кадрового ресурса организации необходимо, определив стратегию управления персоналом и принципы работы с персоналом, оптимизировать структуру управления персоналом, процессы и функции управления персоналом отладить методы работы с кадрами, настроить систему мотивации и стимулирования персонала и т.д.

Технология управления персоналом в организации может находиться на разной стадии сформированности, соответственно и задачи консультирования могут быть различными. Оптимизация системы управления персоналом (СУП) может затрагивать технологию в целом либо идти по пути реорганизации отдельных подсистем:

1. документационного обеспечения управления персоналом;

2. анализа потребностей в работе с персоналом;

3. оценки требований рабочих мест;

4. оценки профессионально важных качеств;

5. стимулирования и оплаты труда;

6. планирования персонала;

7. подбора и адаптации персонала;

8. оценки уровня квалификации;

9. обучения и развития персонала;

10. оценки социально-психологического климата.

Выбор подсистем управления, на которые в первую очередь направляется воздействие, зависит от конкретной ситуации в Компании и тех целевых установок, которые ставит перед собой руководство организации. Оптимизация технологии управления персоналом Компании предполагает последовательное выполнение следующих этапов:

Этап I. Предварительная диагностика состояния системы управления персоналом

Этап II. Реорганизация подсистем управления персоналом

Этап III. Внедрение и сопровождение

На этапе предварительной диагностики актуального состояния СУП определяется реальный статус системы управления персоналом в системе управления компанией, а также проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации.

Этап реорганизации подсистем управления персоналом включает следующие виды работ:

• определение типовых параметров и критериев эффективности функционирования каждой подсистемы управления персоналом;

• проектирование бизнес-процессов управления персоналом в формате «как должно быть»;

• разработка документов, регламентирующих основные бизнес-процессы системы управления персоналом;

• разработка ТЗ на автоматизацию основных подсистем системы управления персоналом;

• обучение руководителей подразделений и экспертов процедурам работы по направлениям деятельности системы управления персоналом;

• составление плана-графика работ по внедрению разработанных процедур управления персоналом и автоматизации деятельности Подразделения, ответственного за работу с персоналом.

Работы по реорганизации различных подсистем могут проводиться как последовательно, так и параллельно.

В ходе третьего этапа проводятся мероприятия по постановке бизнес-процессов управления персоналом в формате «как должно быть», проводится настройка и сдача в опытную эксплуатацию автоматизированной системы управления персоналом.

Кроме того, в рамках этой работы целесообразно проводить мероприятия по повышению управленческой квалификации руководителей разного уровня, а также специалистов СУП. Обучение, встроенное в процесс диагностики и оптимизации позволит закрепить те изменения, которые будут происходить в Компании, а также передать Заказчику технологию, необходимую для успешной реализации дальнейших преобразований.

В результате совершенствования системы управления персоналом:

Стратегия управления персоналом, ее цели и задачи привязаны к стратегическим целям Компании и конкретным условиям их реализации.

Внедрена автоматизированная система, позволяющая в значительной мере сократить трудозатраты специалистов, отвечающих за различные направления работы с персоналом.

Организация своевременно обеспечивается персоналом требуемой квалификации и численности, кадровое планирование осуществляется в соответствии с производственным.

Система материального и морального стимулирования труда соответствует намеченной стратегии бизнеса, позволяет поддерживать мотивацию персонала на необходимом уровне, способствует повышению экономической и социальной эффективности работы организации.

Поддержание и повышение квалификации руководителей и сотрудников осуществляется в соответствии с требованиями развивающейся фирмы.

Устранены недостатки структуры системы управления персоналом, численность и квалификация специалистов, ответственных за работу с персоналом, приведена в соответствие объему решаемых задач и позволяет достигать уровня управления человеческими ресурсами, необходимого для развития Компании.

Определены принципы взаимодействия функциональных подразделений по работе с персоналом с другими службами Компании.

Отлажена технология сбора, анализа, учета и обновления информации о состоянии кадрового ресурса в Компании.

Краткая характеристика похода к оптимизации СУП

Типовой проект по оптимизации системы управления персоналом включает в себя три этапа работ:

Диагностика – оценка существующего состояния СУП (диагностика сложившейся практики управления персоналом);

Проектирование – моделирование целевого состояния системы управления персоналом, включая все ее элементы;

Оптимизация существующей практики управления персоналом в соответствии с целевым состоянием (реализация и сопровождение процесса изменений).

Этап I. Оценка существующего состояния СУП

Обязательным условием реализации первого этапа работ является осознание руководством Компании стратегических целей развития, так как именно они определяют перспективные требования к элементам СУП, на основе которых определяются критерии оценки руководителей разного уровня, технологий управления персоналом, а также работников Компании.

Оценка Субъектов. Субъекты (руководители различного уровня) - оцениваются на предмет определения уровня сформированности управленческих навыков и оценки менеджерского потенциала. Специализированные подразделения оцениваются на предмет необходимости расширения перечня решаемых задач, используемого инструментария, методик и квалификационных требований к работникам самих подразделений.

Целью проведения оценки является определение степени сформированности управленческих навыков и знаний у руководителей различного уровня. Оценка руководителей проводится методом "Assessment-centre".

Оценка процессов. Технологии управления персоналом - оцениваются по следующим направлениям:

Сопоставление с полнофункциональной моделью предприятий данного типа (исходя из стратегических целей развития компании). Целью проведения оценки является определение потребности в расширении перечня процессов по управлению персоналом.

Оценка оптимальности реализации самой технологии. Целью оценки является выявление процессов, технология которых нуждается в существенной оптимизации.

Оценка объектов. Персонал компании – оценивается выборочно на предмет особенностей их мотивационной сферы, удовлетворенности трудом (условиями работы, результатами собственного труда), уровня их лояльности к компании и понимания системы управления персоналом. Кроме того, в рамках проведения оценочных мероприятий дополнительно могут быть оценены личные качества работников.

Результат работ 1 этапа

Отчет о результатах диагностики СУП, включающий в себя:

• Общая характеристика системы управления персоналом

• Анализ деятельности и основных функций кадровых подразделений

• Выполнение ключевых функций по управлению персоналом

• Характеристика Службы по работе с персоналом

• Основные недостатки, "точки роста" и рекомендации по оптимизации системы управления персоналом

Отчет по результатам оценки руководителей подразделений и перспективных специалистов, включающий в себя:

Цели и задачи проведения оценки

Применяемые методы

Краткие характеристики группы

Рейтинг участников (сводный и по выделенным группам параметров оценки)

Рекомендации по обучению и развитию менеджеров

Рекомендации по использованию менеджерского потенциала с целью повышения эффективности деятельности организации.

2.4. Этап II. Проектирование системы управления персоналом (модель «как должно быть»)

На основании результатов оценки Системы управления персоналом разрабатывается ее целевое состояние (требования к элементам СУП – модель «как должно быть») и комплекс мер по переходу от существующего состояния к целевому.

Целевое состояние определяется исходя из тех установок, которые ставит перед собой руководство Компании, а выбор комплекса мер зависит от конкретной ситуации в Компании.

Требования к субъектам. Исходя из организационной структуры специализированных подразделений (численность, состав, задачи) и функций руководителей в рамках работ по проектированию целевого состояния СУП определяются требования к руководителям различного уровня - к профессиональным компетенциям. На основании результатов оценки и спроектированных профессиональных компетенций, разрабатывается программа обучения руководителей и специалистов и их индивидуальные планы развития.

Требования к процессам (технологиям управления персоналом). В рамках работ по проектированию целевого состояния СУП разрабатываются:

Перечень процессов по управлению персоналом (требования к ним), наиболее способствующие достижению целей компании, и их взаимосвязь между собой и с другими процессами Компании (схема бизнес-процессов по управлению персоналом на верхнем уровне). На данном этапе работ в качестве требований к процессам определяются следующие параметры: в каких случаях реализуется бизнес-процесс, кто является ответственным, каков должен быть результат правильного выполнения и какие могут быть исключения.

Последовательность выполнения каждого бизнес-процесса (схемы бизнес-процессов нижнего уровня). На данном этапе определяются участники процесса, их зоны ответственности, требования к результату выполнения, требования к взаимодействиям исполнителей между собой, требования к средствам деятельности (методики, инструменты).

Требования к объектам (персонал компании). На данном этапе определяются требования к работникам компании.

После определения требований ко всем элементам системы управления персоналом разрабатывается программа перехода от существующего состояния к спроектированному. Программа работ должна включать календарный план-график и план по обеспечению ресурсами, необходимыми для ее реализации.

Результат работ 2 этапа

Комплект регламентирующих документов, включающий в себя:

1. Схема процессов системы управления персоналом верхнего уровня;

2. Согласованная и утвержденная Концепция совершенствования системы управления персоналом;

3. Утвержденная Программа совершенствования системы управления персоналом

4. Схемы бизнес-процессов системы управления персоналом нижнего уровня (до уровня должностных лиц);

5. Матрица функций (до уровня должностных лиц);

6. Инструкции по бизнес-процессам управления персоналом (регламенты);

7. Положение о работе с персоналом;

8. Методические рекомендации по процедурам реализуемым в рамках системы управления персоналом;

9. Должностные инструкции сотрудников специализированных подразделений системы управления персоналом;

10. Требования к уровню сформированности менеджерских навыков руководителей различного уровня (требования к элементам квалификации);

11. План обучения менеджеров различного уровня и специалистов подразделений по управлению персоналом.

2.5. Этап III. Оптимизация Системы управления персоналом (реализация и сопровождение процесса изменений)

Оптимизация Системы управления персоналом или одного из ее элементов заключается в проведении комплекса мер по переходу от существующего состояния к целевому.

Субъекты. Руководители различного уровня - реализация программ обучения руководителей различного уровня с целью повышения у них уровня сформированности управленческих навыков. В ходе реализации программы проводятся тематические семинары и тренинги по формированию управленческих навыков. Специалисты подразделений управления персоналом - подготовка по специальной программе обучения, позволяющей персоналу самостоятельно использовать и совершенствовать технологии управления персоналом.

Процессы. Технологии управления персоналом – Компанией осуществляется утверждение и внедрение комплекта регламентирующих документов системы управления персоналом. Консультанты осуществляют мониторинг деятельности специализированных подразделений при реализации процедур в соответствии с утвержденными документами, адаптацию регламентирующих документов.

Объекты. Для персонала компании - реализуются программы повышения удовлетворенности трудом, лояльности к компании, формированию у них мотивов на достижение целей компании.

Работы по оптимизации элементов Системы управления персоналом должны проводиться в четкой взаимосвязи между собой.

Результат работ 3 этапа

1. Отчет об обучении руководителей различного уровня.

2. Отчет об обучении специалистов подразделения по управлению персоналом.

3. Отчет об обучении персонала Компании.

4. Итоговый отчет о постановке системы управления персоналом в Компании.

5. План дальнейшего развития системы управления персоналом.

3. Результаты работ

Результатом проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом будут являться две составляющие: материальная и нематериальная.

Материальной составляющей результата будут документы, подготовленные по итогам работ проведенных на отдельных этапах (перечислены выше).

Под нематериальной составляющей понимается эффект, который не представлен в материальной форме, но является главным результатом реализации проекта.

В самом общем виде это - новые возможности руководящего и специализированного персонала Компании – навыки и умения, приобретенные в ходе совместной работы с консультантом.

Если попытаться выделить более детально эти эффекты, то они будут следующими:

1. Цели и задачи управления персоналом привязаны к стратегическим целям Компании и конкретным условиям их реализации.

2. Организация своевременно обеспечивается персоналом требуемой квалификации и численности, кадровое планирование осуществляется в соответствии с производственным.

3. Поддержание и повышение квалификации руководителей и сотрудников осуществляется в соответствии с требованиями развивающейся Компании.

4. Устранены недостатки структуры системы управления персоналом, численность и квалификация специалистов СУП приведена в соответствие объему решаемых задач и позволяет достигать уровня управления человеческими ресурсами, необходимого для развития Компании.

5. Определены принципы взаимодействия функциональных подразделений по работе с персоналом с других служб Компании.

6. Отлажена технология сбора, анализа, учета и обновления информации о состоянии кадрового ресурса в Компании.

Главным результатом введения единых стандартов на проведение кадровой политики является повышение эффективности управления структурными подразделениями Компании через создание единого управленческого пространства, когда во всех структурных подразделениях Компании реализуются одинаковые принципы работы с персоналом, устанавливаются требования к выполнению управленческих воздействий и к форме фиксации его результатов. Единые стандарты кадровой политики призваны обеспечить надлежащий уровень прозрачности в управлении структурными подразделениями, и, соответственно, повысить инвестиционную привлекательность Компании. Кроме того, введение единых стандартов кадровой политики является краеугольным камнем в формировании общей корпоративной культуры.

Формирование общей корпоративной культуры является мощным дополнительным рычагом управления структурными подразделениями. Кроме того, общая корпоративная культура, базирующаяся на единых стандартах кадровой политики, помогает преодолеть некоторую разобщенность и формирует у сотрудников чувство принадлежности или причастности к единому коллективу. Общая корпоративная культура - это профилактическое средство, позволяющее снизить возможность конфликтов между менеджерами центрального Аппарата и структурными подразделениями, а также между менеджерами и акционерами Компании. Наличие общей корпоративной культуры является дополнительным показателем стабильности акционерного общества, а соответственно, и индикатором его надежности для вложения средств акционеров.

45. Составление профессиограмм, психограмм, карт компетенций.

Понятия  профессиограммы и психограммы, их роль в управлении персоналом. Структура профессиограмм и психограмм.  Компетенция и компетентность. Виды компетенций. Управленческие компетенции.  Профессионально важные качества руководителя.

Основные определения:

Профессиограмма - это научно обоснованные нормы и требования профессии к видам профессиональной деятельности и качествам личности специалиста, которые позволяют ему эффективно выполнять требования профессии, получать необходимый для общества продукт и вместе с тем создают условия для развития личности самого работника.

Профессиограмма – это обобщенная эталонная модель успешного специалиста в данной области.

Психограмма - характеристика требований, предъявляемых профессией к психологическим качествам человека; портрет идеального или типичного профессионала, сформулированный в терминах психологически измеримых свойств.

Компетенция - это набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы.

Компетенции – это значимые признаки (характеристики) работников, способствующие достижению успеха при работе в конкретной компании (корпоративные компетенции) и на конкретной должности.

Карта компетенций (другие названия: профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника, модель компетенций, матрица компетенций) представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей.

Профессионально важные качества - индивидуальные качества субъекта деятельности, влияющие на эффективность деятельности и успешность ее усвоения.

Профессиональные способности – индивидуально-психологические свойства личности человека, отличающие его от других, отвечающие требованиям данной профессиональной деятельности и являющиеся условием ее успешного выполнения.

Структура профессиограммы, психограммы.

Возможны разные подходы к содержанию и структуре профессиограммы:

Комплексная профессиограмма (К.К. Платонов, Ю.В. Котелова и др.), где учитывается широкий круг характеристик (социальных, технологических, экономических, медикогигиенических) труда в целом. Указывается цель, предмет, способ, критерий оценки результатов, характеристика нужной квалификации, средства, условия, организация, кооперация труда, интенсивность труда, виды опасности, воздействия на работника, польза для работника.

Аналитическая профессиограмма (Е.М. Иванова). В аналитической профессиограмме подчеркивается необходимость разделения двух блоков:

1. описание объективных характеристик профессиональной деятельности, не зависящих от конкретного человека и выработанных в общественном опыте,

2. описание психологической деятельности человека и его качеств, симметричных объективной деятельности, но не совпадающих с ней.

В аналитической профессиограмме различаются нормативная внешне заданная структура профессиональной деятельности и психологическая структура деятельности, а также психологические качества работника.

Психологически ориентированная профессиограмма (Е.И. Гарбер). В нее входят:

1. описание внешней картины труда, трудового поведения (фотография рабочего дня, хронометраж, временная динамика производственной активности, рабочее место, типичные ошибки)

2. внутренняя картина труда (реакции личности, ее интегральные образования – направленность, способности, структуры научения и опыт, характер, темперамент, а также психические состояния – интеллектуальные, эмоциональные, процессы – воля, внимание, память, мышление и психомоторика).

«Модульный подход» к профессиографированию (В.Е. Гаврилов)

Сам психологический модуль - это "типовой элемент профессиональной деятельности, присущий ряду профессий и выделяемый на основе общности требований к человеку".

Структура модуля:

1) объективные характеристики типового элемента (например, для рабочего - измерение объектов без помощи инструментов и приборов - это первая, левая часть модуля);

2) психологические характеристики требований к человеку, предъявляемые этим элементом (например, для рабочего - объемный и линейный глазомер, точность - другая, правая часть модуля).

Каждая профессия состоит из нескольких модулей. Число возможных модулей меньше, чем число всех профессий, поэтому целесообразнее изучать эти модули и уже из них составлять описание самих профессий

Задачно-личностный подход к профессиографированию (А.К. Маркова)

 Общая схема задачно-личностного профессиографирования предполагает анализ профессии на основе выделения профессиональных задач.

Сам "модуль профессии" понимается в данном случае как "совокупность единиц объекта и субъекта трудовой деятельности".

Левая часть модуля - объективно необходимые профессиональные задачи, предмет труда, профессиональные знания, трудовые и профессиональные умения, результат профессиональной деятельности.

Правая часть модуля - психологические характеристики человека, необходимые для осуществления этих задач и действий: психологические знания, психологические действия, психологические личностные качества и др.

Каждая из профессиональных задач является основой модуля в данной профессии. Числу основных профессиональных задач будет соответствовать число модулей. При этом целесообразно выделять приоритетные, стрежневые профессиональные задачи и производные, вспомогательные.

Профессиограмма, ее составляющие. «Трудограмма» (описание труда в профессии).

1. Предназначение, «миссия» профессии, ее роль в обществе, направленность на человека.

2. Распространенность профессии.

3. Предмет труда в профессии – стороны окружающей действительности, на которые воздействует человек в ходе труда.

4. Профессиональные знания как совокупность сведений о сторонах труда в профессии.

5. Деятельности, действия, приемы, умения, способы работы, технологии, техники, применяемые в данной профессии для успешного достижения результата; степень их развернутости, обобщенности, автоматизированности.

6. Средства труда – стороны окружающей действительности (материальные и идеальные объекты), которые человек использует для воздействия на предмет труда при реализации своих целей, для получения нужного продукта труда. К средствам труда относятся реальные инструменты, приборы, компьютеры, оргтехника, а также знаковые средства и системы правил логического мышления, моральной и эстетической оценки и др.

7. Условия труда: режим труда и отдыха; характеристика социального окружения; санитарно-гигиенические факторы труда; интенсивность, темп труда и продолжительность нагрузки; рабочее место.

8. Организация и кооперация труда

9. Продукт труда (или его результат)

10. Возможные уровни профессионализма и квалификационные разряды в данной профессии, категории и их оплата.

11. Права представителя данной профессии

12. Обязанности представителя данной профессии

13. Позитивное влияние данной профессии на человека

14. Негативные стороны профессии

Психограмма (описание человека труда в профессии).

Психологические качества, желательные для эффективного выполнения профессиональной деятельности, общения, для профессионального роста, преодоления экстремальных ситуаций в труде. Сюда относятся:

– характеристики мотивационной, волевой, эмоциональной сферы специалиста:

1. Мотивы, цели, задачи, потребности, интересы, отношения, ценностные ориентации человека, психологические позиции.

2. Профессиональные притязания, профессиональная самооценка, самоосознание себя как профессионала.

3. Эмоции, психические состояния.

4. Удовлетворенность человека трудом, его процессом и результатом.

– характеристики операциональной сферы специалиста:

1. Психологические знания о труде, о профессии.

2. Психологические действия, способы, приемы, умения, техники, психотехнологии (в их влиянии на себя и на других людей).

3. Профессиональные способности, профессиональная обучаемость, открытость к профессиональному росту.

4. Профессиональное мышление, в том числе творческость, возможность обогатить опыт профессии.

5. Профессиональное саморазвитие, умение проектировать и реализовать планы своего профессионального роста.

6. Психологические противопоказания (психические качества, абсолютно или относительно несовместимые с профессией), а также качества, отсутствие которых может быть компенсировано. Желательно определение противопоказаний в мотивационной и операциональной сфере.

7. Линии профессионального роста и линии распада профессиональной деятельности и личности специалиста, пути их реабилитации.

Виды компетенций

Можно выделить следующие виды компетенций:

1. Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции – совокупность тех качеств, что компания желает видеть в сотруднике для поддержания корпоративной культуры. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.

2. Управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.

3. Профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей.

Профессионально важные качества руководителя.

Практический интеллект — способность человека мыслить критически и логично; способность быстро, гибко и эффективно использовать свои  знания и опыт в решении практических задач.

Социальный интеллект — способность понимать и правильно интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет. 

Психологический такт — наличие чувства меры во взаимоотношениях с людьми, «организаторское чутье»;

Адекватная самооценка —  выражается в способности к самонаблюдению, самоконтролю, критичности  и коррекции своего поведения. 

Общественная энергичность — способность личности заряжать своей энергией организуемых людей;

Требовательность — способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации;

Критичность — способность обнаружить и выразить значимые для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей.

Целеустремленность — это способность человека подчинять свои действия целям, которые необходимо достигнуть за счет мобилизации сил на правильное определение путей, средств, способов и приемов своей деятельности.

Самообладание характерно для людей, которые произвольно управляют своими мыслями и чувствами, действиями и поступками. Личности, которым свойственно самообладание, уравновешенны и последовательны.

Самостоятельность рассматривается как способность человека не поддаваться влиянию различных сил, могущих отвлечь его от достижения поставленной цели.

Решительность — волевое качество человека, благодаря которому он способен принимать своевременные, обоснованные и твердые решения в различных условиях жизни и деятельности, характеризующихся наличием определенных противоречий.

Настойчивость является качеством личности, благодаря которому человек может мобилизовать свои силы для относительно длительной и сложной борьбы с препятствиями и трудностями, встречающимися в его деятельности на пути достижения достаточно отдаленных целей. Управленец, достигший заметных успехов в своей деятельности, отличается четкой ориентацией в жизни, решительностью, способностью переломить неблагоприятный ход событий, выйти из ситуации, вмешаться в качестве активной действующей силы в происходящее с ним.

Ответственность - возможность и способность личности признавать свои ошибки и брать на себя вину в случае неудач и неуспеха.

Стрессоустойчивость - адекватное реагирование руководителя на неожиданно возникающую непредвиденную ситуацию, требующую усиления активности и перестройки поведения в целях адаптации к изменившимся условиям, или для изменения ситуации в согласии с целями и задачами управления.

Управленческие компетенции (ПО ЗИНОВЬЕВОЙ)

Уметь формулировать проблемы и ставить цели

Уметь выбирать метод решения проблемы и достижения цели

Уметь принимать своевременные решения на своем уровне

Уметь координировать свою деятельность с другими подразделениями

Уметь проводить презентацию

Уметь результативно проводить совещания

Уметь эффективно проводить переговоры

Уметь конструктивно разрешать конфликты

Уметь разрабатывать управленческие документы и письма

Уметь создавать команду

Уметь управлять командой

Уметь работать в команде

Уметь делегировать (нетривиальные) полномочия

Уметь осуществлять отбор персонала

Уметь выявлять деловые качества и проводить оценку персонала

Уметь осуществлять мотивацию

Уметь осуществлять развитие персонала

Уметь вести (осуществлять) наставничество

Уметь брать и нести ответственность за принятие решений

Уметь убеждать, вести за собой

Быть нацеленным на успех

Обладать психологической устойчивостью и стрессоустойчивостью

Быть креативным

Уметь учиться

Быть способным к самопрезентации и формированию своего имиджа

«Уметь осуществлять эффективные коммуникации»