33. Организационное проектирование

Проектирование орг. системы предст. соб. процесс создания прообраза будущей орг-ции. Оно должно включать в себя не только описамние орг-ции на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию орг-ой стр-ры.

Процессы проектирования организационных систем нераз-рывно связаны с необходимостью корректировки («перепро-ектирования») структур уже действующих организаций. Процесс организационного проектирования состоит в по-следовательном сближении рациональной структуры управле-ния с ее эталонной моделью. Особенно важно то, что этот процесс происходит не только на этапе создания организации, но и после начала ее работы, т.е. этот процесс носит перма-нентный характер. При этом методы проектирования позво-ляют осуществлять оценку и выбор наиболее эффективных вариантов организационных решений, один из которых может быть принят к практической реализации.

Проектирование и корректировка организационных струк-тур осуществляется на основе нескольких взаимодополняю-щих методов. Рассмотрим некоторые из них.

Метод аналогий заключается в применении организаци-онных форм и механизмов управления, которые оправдали се-бя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и т.д.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится

разработка типовых структур управления, а также определе-ние границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифициро-ванных специалистов с привлечением руководителей, что по-зволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие место) в работе аппарата управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количест-венную и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования состоит в раз-работке формализованных математических» графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации.

В зависимости от конкретных обстоятельств изменения в структуре организации могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного или далее скачко-образного развития рыночной обстановки требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Диагностика -- установление и изучение признаков, характеризую-щих состояние организационной системы для предсказания возможных отклонений от нормы и предотвращения сбоев в работе системы.

Первый этап диагностики системы управления заключается в выявлении и описании признаков, вызывающих затруднения в работе, т.е. в выявлении «симптомов заболевания», как это принято говорить в медицине. Симптом болезни -- это откло-нение от нормы, поэтому необходимым условием успешного проведения диагностических исследований предприятия явля-ется наличие положений и нормативов, служащих основой измерения экономических и социально-психологических ха-рактеристик деятельности системы.

Второй этап -- измерение параметров и анализ получен-ных показателей.

Третий этап -- выводы и заключения, позволяющие поста-вить окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации.

При анализе эффективности систем управления предпри-ятиями малого и среднего бизнеса наиболее целесообразно проведение диагностических исследований в процедурах уп-реждающего управления, т.е. в процессе прогнозирования раз-вития системы и выявления возможности возникновения про-блемных ситуаций.

Среди менеджеров существует мнение, что предвидеть проблему -- значит наполовину ее решить. В данном случае решение -- это разработка действий системы управления по предотвращению неблагоприятного развития событий. В ус-ловиях острой конкурентной борьбы, когда состояние пред-приятия определяется не только его собственными действия^ ми, но и влиянием множества внешних, зачастую трудно предсказуемых факторов, это далеко не всегда удается.