Глава 12

КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

12.1. Определение системы кадровых функций

Для понимания роли кадровых функций в деятельности руководителя сформулированы следующие исходные положения.

Система кадровых функций в деятельности руководителя

дифференцируется по другому критерию, чем система адми­

нистративных функций. Кадровые функции соответствуют

второму — основному — «измерению» управленческой дея­

тельности и связаны с воздействием на людей (персонал).

Кадровые функции относительно независимы от конкрет­

ных особенностей организации и включают в себя инвариант­

ный набор постоянных задач и обязанностей руководителя

(подбор кадров, расстановка персонала, профессиональная

ориентация, адаптация, подготовка и переподготовка, оценка и

аттестация кадров, сокращение, увольнение и др.). Такая неза­

висимость придает системе кадровых функций стабильность,

позволяющую рассматривать ее как самостоятельную катего­

рию управленческих функций.

Реализация любой кадровой функции подчиняется «пра­

вилу целостного управленческого цикла». Например, комплек­

тование штатов начинается с целеполагания. Затем планирует­

ся работа по реализации цели, включающая в себя прогноз ди­

намики персонала. Решение этой задачи связано и с функцией

организации исполнения, поскольку сам набор производится

исходя из представлений о создаваемой структуре. Комплекто­

вание кадров сопряжено и с созданием мотивации и обеспече­

нием коммуникативного пространства организации. Завер­

шающий этап — контроль результатов комплектования. По

этому сценарию происходит и решение других кадровых задач.

Решение всех кадровых проблем нетождественно кадро­

вым функциям руководителя. Объем кадровой работы столь

велик, что его реализацией занимаются специализированные

подразделения, рассмотрение деятельности которых выходит далеко за пределы деятельности самого руководителя. Руководитель осуществляет координирующее воздействие, составляющее содержание его кадровых функций. Специфичность и особая роль кадровых функций в организационной работе привели к тому, что к настоящему времени их система оформилась в самостоятельное направление теории и практики управления — кадровый менеджмент.

12.2. Основные направления кадровой работы руководителя

Выделяются следующие направления и этапы управления трудовыми ресурсами.

Формирование кадровой политики. Оно выступает важнейшей частью стратегического планирования, базируется на анализе внешней среды организации и прогнозе перспектив развития самой организации. Эти задачи решаются под непосредственным контролем руководителя организации. В теории управления есть понятие кадровой ответственности.

Кадровое планирование включает в себя три этапа: оценку наличных кадровых ресурсов, оценку будущих кадровых потребностей, разработку программы удовлетворения будущих потребностей.

Разработка квалификационных требований к персоналу. Во-первых, это неотъемлемая часть второй фазы планирования ресурсов: прогноз численности и квалификации требующихся кадров по основным сферам деятельности организации и видам работ, а не только определение численности персонала организации. Во-вторых, эти требования являются основой при отборе кандидатов и создании системы профессиональной подготовки и переподготовки.

Набор персонала преследует цель создания резерва кандидатов. Эта важная задача решается многими способами, например, путем создания позитивного имиджа организации, повышения ее престижа и популярности в обществе. Рекламная и пропагандистская работа стратегически очень важна и является предметом постоянного внимания руководителя.

Отбор персонала производится путем выбора из потенциального резерва кандидатов, наиболее удовлетворяющих разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований. Этот отбор носит комплексный характер, включая мероприятия организационного и психологического плана. Первые из них связаны с решением вопроса о профессиональном, культурном, общеобразовательном и тому подобном соответствии кандидатов вакантным должностям. Вторые — с решением вопроса об их профпригодности в отношении этих должностей. Для основных видов деятельности надо разработать их психограммы (система требований, предъявляемая профессией к основным психологическим качествам человека). Используются для этого также методы тестов, собеседования, сочинений (рефератов).

Определение системы заработной платы, льгот и стимулирования — следующий этап кадровой работы. Его основные задачи: определение оплаты труда, наиболее адекватной каждой конкретной деятельности; введение системы льгот как дополнительных мотиваторов; совершенствование содержания труда для придания ему функции мотиватора. Предложен новый принцип предоставления льгот: работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах те льготы, которые его наиболее устраивают. Ощущение свободы в их выборе играет большую мотивирующую роль.

Этап адаптации. Кадровая работа и координация ее руководителем производится в двух направлениях. Во-первых — организация собственно профессиональной адаптации нового работника. Во-вторых — социальная, или организационная, адаптация. Личное внимание к новичку сильнее всего способствует его адаптации.

Подбор и расстановка кадров. Эта фаза кадровой работы — оптимизация распределения должностных обязанностей, типов выполняемых работ и их сложности.

Профессиональная подготовка и переподготовка персонала. Суть этого направления зафиксирована в фундаментальном положении теории управления: «остановиться — значит отстать», «чтобы выжить, нужно развиваться».

Оценка персонала включает в себя два направления. Первое — оценка результатов работы администрацией (лично руководителем). На основе административной оценки решаются вопросы повышения и понижения по службе, прекращение существующего или заключение нового контракта. Информационная роль оценки состоит в обеспечении работника обратной связью относительно результатов его труда. Мотивационная роль — оценка является важным стимулирующим средством труда. Второе направление — оценка собственно персонала, а не результатов его работы. Это — система аттестации и переаттестации, на результатах которой строится вся кадровая работа по управлению перемещением персонала.

Есть еще один аспект кадровой работы, связанный с оценкой, это — активное влияние руководителя на профессиональный рост сотрудников («управление карьерой»).

12.3. Функции руководителя при работе с персоналом

Помимо кадровой работы в организации руководитель выполняет и другие управленческие функции: воспитательную, дисциплинарную, арбитражную, психотерапевтическую, экспертно-консультативную. Эти функции трудно отделить от других управленческих функций, особенно от кадровых.

Очень показательна в этом плане воспитательная функция. Ее можно рассматривать в узком и широком смыслах. Руководитель может оказывать воспитательное воздействие в форме бесед, наставлений и т. п. Практика показала, что гораздо большее влияние имеет непрямая реализация воспитательной функции — через личный пример профессиональной компетентности руководителя, стиль ведения дела в организации. Для реше­ния воспитательных задач надо создать определенную социально-психологическую среду в организации. При этом необходимо соблюдение двух основных требований: принцип единой морали и принцип единства слова и дела.

Данная функция основывается на фундаментальном психологическом законе: человек обучается социальному поведению посредством наблюдения и усвоения эталонов поведения значимых людей. К их числу относится прежде всего руководитель. Под влиянием механизма идентификации подчиненные копируют поведение, стиль, манеру руководителя. Им руководитель (часто не осознанно) отдает приоритет. Таким образом, личность руководителя влияет не только на реализацию воспитательной функции, но и на функцию подбора кадров.

Арбитражная функция руководителя состоит в разрешении конфликтов и трудовых споров в организации. Ее реализация происходит в различных формах, но главными являются три ее стратегии.

Директивный стиль разрешения конфликта.

Медиаторная модель арбитража. Руководитель выступа­

ет посредником между конфликтующими сторонами.

Компромиссная модель. По форме — это приказ руково­

дителя, а по содержанию арбитражные действия предполагают

возможно более полный учет интересов конфликтующих сто­

рон и взвешенность арбитражных санкций по отношению к

ним.

Суть психотерапевтической функции руководителя — в создании атмосферы психологического комфорта в коллективе. Его основными элементами являются чувство безопасности у работников, отсутствие тревоги за завтрашний день, уверенность в поддержке руководителя и сослуживцев в трудную минуту.

Существует определенный симптомокомплекс личностных качеств руководителя, которые содействуют реализации этой функции: уверенность в себе, приветливость и вежливость, чувство юмора, искренний интерес к подчиненным,— ориентация на человека.

Дисциплинарная функция не сводится лишь к карательным мероприятиям, она должна выполнять более общую задачу — эффективную организацию исполнения в целом и его корректировку.

Экспертно-консулътативная функция включает в себя три основных аспекта.

1. Реализация в деятельности руководителя потенциала

обобщенного управленческого качества, обозначаемого поня­

тием «профессиональная компетентность».

Роль данной функции — в решении задачи делегирования

полномочий, распределения работ внутри организации.

Проведение руководителем регулярных бесед, консульта­

ций для помощи исполнителям в реализации ими производ­

ственных функций.

Наряду с этими аспектами существуют и иные формы экс-пертно-консультативной функции.