2.4. Оценка экономического и организационного эффекта от внедрения предлагаемых рекомендаций

На основании использования методики функционально-стоимостного анализа и теории реинжиниринга бизнес-процессов в оценке деятельности отдела материально-технического снабжения ОАО «Металлургремонт» удалось добиться конкретных результатов. В частности были решены основные задачи рассматриваемой методики управленческого ФСА. Характеризуя фактические результаты исследования, стоит отметить, что на основании полученных данных была произведена оценка качества выполняемых отделом функций, произведено их уточнение, а также выявлена целевая экономия средств, связанных с содержанием персонала и выпол­нением функций.

Экономический эффект от внедрения предлагаемых рекомендаций проявляется, в первую очередь, в снижений расходов на функции отдела в рамках процесса «Расчеты с поставщиками и подрядчиками». Как уже отмечалось выше, общая экономия средств на выполнение функций ОМТС в рассматриваемом процессе после устранения (либо совмещения, см. табл. 33) выявленных излишних или нерациональных функций составит 284 470 руб. в год (см. табл. 34). Таким образом, сохраняя текущий штат сотрудников отдела в количестве 6 человек, годовая экономия составит 15,2 % средств, направленных на обеспечение деятельности ОМТС ОАО «Металлургремонт». За счет рассматриваемых преобразований функционального набора отдела, экономия достигается практически по всем основным функциям в рамках процесса (см. рис. 22).

Рис. 22. Экономический эффект от ФСА и реинжиниринга процесса

Для более детального анализа полученных результатов необходимо после проведения всех процедур ФСА построить профиль деятельности отдела в разрезе основных функций, повторно сравнить приоритетность функций с затратами на их реализацию, и отразить наглядно данные на функционально-стоимостной диаграмме (см. рис. 23).

Рис. 23. Функционально-стоимостная диаграмма основных функций ОМТС после сокращения ненужных функций

Рассматриваемые мероприятия, однако не устраняют полностью диспропорцию в распределении средств на функцию с учетом важности. Но стоит отметить, что удается, теоретически, добиться значительных сокращений в плане издержек, как финансовых, так и временных. В завершение управленческого ФСА произойдет перераспределение затрат на выполнение функций в соответствии с их значимостью. Это возможно осуществить с помощью перераспределения заработной платы, изменения затрат на канцелярские расходы и амортизацию (предоставление других площадей, оргтехники и т. п.).

Оценить степень привносимого эффекта от предлагаемых рекомендаций в плане улучшения организации деятельности отдела материально-технического снабжения ОАО «Металлургремонт» можно с помощью функциональной модели оценки менеджмента.

Функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ) - это новый инструмент диагностики управленческой деятельности. Самодиагностика системы менеджмента организации по пяти направлениям: прогнозирование/планирование, организация, мотивация, контроль и координация предполагает вовлечение в процесс оценки, и менеджеров, и работников, что позволяет, не только более точно определить направления, требующие первоочередных улучшений, но и оценить эффективность планируемых преобразований [25, c. 18]. Концептуальная схема модели представлена на рис. 23.

Рис. 24. Схема функциональной модели оценки менеджмента

Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ пяти управленческих функций, которые соответственно являются оценочным критериями модели. Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, функциональная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных категорий [25]. Краткое содержание и структуру критериев ФМОМ отражает табл. 36. Применительно к оценке отдела предприятия данные критерии были дополнены и изменены. В модели необходимо рассмотреть состояние системы управления отделом МТС ОАО «Металлургремонт» до и после функционально-стоимостного анализа и реижиниринга центрального бизнес-процесса.

Метод ФМОМ относится к методам качественной оценки объекта, в нашем случае системы управления отделом снабжения и процессом внутри него. Самодиагностика системы управления организации на основе функциональной модели оценки менеджмента [25, 24] проводится методом анкетирования. Вопросы анкеты экспресс оценки разделены на пять групп в соответствии с оценочными критериями модели: планирование, организация, мотивация, контроль, координация [8]. Двадцать пять вопросов соответствуют 25-ти оценочным категориям (табл. 36).

Таблица 36

Критериев ФМОМ

Таблица 1			До ФСА		После ФСА
Критерий	Максимум	Оценка
1. Планирование	20	13		14,75
1.1. Установка целей и стратегических задач отдела	4	2		2
1.2. Сбор и анализ информации о поставщиках и рынке ТМЦ	4	3,5		3,75
1.3. Детализация бизнес-процесса	4	3		4
1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях	4	1		1
1.5. Планирование ресурсов	4	3,5		4
2. Организация	20	7,25		11,75
2.1. Формирование организационной структуры	4	1,25		2
2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности	4	1,5		2,5
2.3. Условия для создания самообучающегося отдела организации	4	0,5		1,5
2.4. Выполнение основного процесса	4	2,25		3,5
2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для организации	4	1,75		2,25
3. Мотивация	20	6,75		8
3.1. Лидерство и корпоративная культура	4	1,5		1,75
3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала	4	0,5		1
3.3. Уровень потребностей работников	4	1,5		1,5
3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования	4	1		1
3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности	4	2,25		2,75
4. Контроль	20	9,25		12,5
4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса	4	2		3
4.2. Критерии оценки полученных результатов	4	2,25		3
4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей	4	0,5		0,5
4.4. Рациональное использование ресурсов	4	2		3
4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям	4	2,5		3
5. Координация	20	8,25		12
5.1. Соединение и координация первых четырех функций	4	2,25		3,25
5.2. Установление внутренних взаимосвязей отдела с другими подразделениями организации	4	1,25		2
5.3. Система разрешения конфликтов	4	1,25		1,25
5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов	4	2,25		2,75
5.5. Информационный менеджмент	4	1,25		2,75
Общая оценка менеджмента	100	44,5		59

Состав опрашиваемой группы:

• Начальник ОМТС;

• Заместитель начальника ОМТС;

• Ведущий специалист;

• Специалист по ведению отчетности.

Экспертный анализ каждой из 25-ти категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации (табл. 37):

Таблица 37

Состояние оценочной категории

Оценка (балл)	Состояние категории
0	деятельность не ведется
1	деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю
2	деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации
3	деятельность ведется постоянно и систематически
4	деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень)

Максимальная оценка по каждой из 25 оценочных категорий составляет 4 балла, эталонный показатель по каждому из пяти критериев может достигать 20 баллов, а максимальная общая оценка менеджмента отдела – 100 баллов.

Особенность применения функциональной модели в том, что оценка менеджмента производится не только руководителями, менеджерами различных уровней, но и простыми работниками, то есть теми, кто выполняет управленческие решения. Для получения объективных данных необходимым условием функциональной оценки менеджмента является участие в опросе не менее 80% руководителей и не менее 50% работников [ 25, с. 20]. Средний балл по каждой из 25 оценочных категорий вычисляется по формуле (максимум 4 балла):

(19)

где I_ср.n – средний балл по категории; I_рук.n – средняя оценка руководителей; I_раб.n – средняя оценка работников; n – оценочная категория.

Общая оценка каждого критерия определяется суммой средних баллов, соответствующих данному критерию оценочных категорий (максимум 20 баллов):

, (20)

где I_крит. – общая оценка по критерию; I_ср.n – средний балл по категории; n – оценочная категория.

Общая оценка менеджмента (Total Management Estimation, TME) определяется суммой оценок по всем пяти оценочным критерия ФМОМ (максимум 100 баллов):

, (21)

где TME – общая оценка менеджмента; I_крит. – общая оценка по критерию; n – оценочный критерий.

Количественные значения рассматриваемых показателей представлены в табл. 36. Алгоритм расчета оценок представлен в приложении 24.

Уровень развития системы управления отделом организации определяется общей оценкой текущего состояние менеджмента. В рамках методологии нашей функциональной модели выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента (табл. 38).

Таблица 38

Уровней развития управления отдела

Уровень	Оценка	Характеристика состояния менеджмента
I	(0-20)	Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.
II	(21-40)	Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.
III	(41-60)	Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.
IV	(61-80)	Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.
V	(81-100)	Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

Текущий профиль менеджмента в отделе материально-технического снабжения находится на третьем уровне (ТЕМ = 44,5, см. табл. 36). Согласно характеристике данного уровня, руководству ОМТС «Металлургремонт» необходимо сконцентрировать свое внимание на оптимизации бизнес-процессов и улучшении качества на каждом его этапе. Данное положение полностью характеризуют выводы, полученные в результате функционально-стоимостного анализа бизнес-процесса «Расчеты с поставщиками и подрядчиками» - центральный процесс в деятельности отдела.

Результаты самодиагностики системы управления, в случае реализации запланированных методикой ФСА (реинжиниринга) мероприятий по оптимизации работ в рамках рассматриваемого бизнес-процесса, показывают, что у отдела имеются существенные ресурсы в плане организационных улучшений. На основании экспертного мнения, общая оценка менеджмента отдела снабжения ОАО «Металлургремонт» в перспективе после проведения функционально-стоимостного анализа возрастет на 14,5 пункта (59 - 44,5 = 14,5) и составит 59 баллов. Таким образом профиль менеджмента будет практически соответствовать четвертому уровню состояния системы управления. Реализуя рекомендации, указанные в п. 2.3., руководство отдела материально-технического снабжения берет стратегический курс на совершенствование качества управления и совершенствования бизнес-процессов.

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму, на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели (рис. 24). Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления. Коммуникационный профиль объекта, изображенный на рис. 24, указывает на то, что в отделе на текущее время имеются проблемы с организацией и мотивацией, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании [25]. Коммуникационный профиль отдела, при условии поэтапного решения проблем, выявленных в результате ФСА, станет более пропорциональным. Диспропорция по функциям организации и мотивации также будет устранена.

Рис. 25. Сравнение коммуникационных профилей ОМТС ОАО «Металлургремонт»

В качестве основных мероприятий, позволяющих улучшить показатели по всем функция управления, рассматриваются следующие (см. табл. 39). Однако, следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой.

Таблица 39

Рекомендации по ФСА

Функция	Рекомендации к улучшению по ФСА
1. Планирование	Необходима большая детализация центрального бизнес-процесса - «Расчеты с поставщиками и подрядчиками». Устранение излишней функций - «Составлять калькуляцию счетов» в области планирования поставок. Упрощение процедуры сбора информации за счет устранения функций (см. табл. 33).
2. Организация	Более детальное распределение полномочий и установление зон ответственности по персоналу. Снижение стоисотных затрат на реализацию центрального бизнес-процесса. Автоматизация процессов выполнения функций отдела
3. Мотивация	Оптимизация затрат рабочего времени сотрудников. Совершенствование функционального разделения труда в ОМТС. Увеличение вовлеченности работников в процесс совершенствования деятельности отдела. Перераспределение заработной платы.
4. Контроль	Сокращение длительности процедуры контроля за устранения вспомогательных функций в рамках основной - «Выдавать извещение об оплате счетов». Сокращение длительности мероприятий по контролю и мониторингу. Изменение материальных затрат на функции.
5. Координация	Улучшение за счет координация первых четырех функций. Совершенствование коммуникационной системы внутри отдела материально-технического снабжения.

Преимущество двухсторонней системы оценки управления состоит в возможности определить, насколько соответствует представление руководителей о положении дел на предприятии мнению работников. Оценка руководителей (I_рук) по каждому из пяти критериев и общая оценка сравниваются с соответствующей оценкой работников (I_раб) и вычисляется коэффициент адекватности менеджмента – КАМ по следующей формуле [24]:

, (22)

К_АМ – коэффициент адекватности менеджмента; I_рук - средняя оценка руководителей; I_раб - средняя оценка работников; 4 - максимально возможная оценка.

Значение данного показателя по основным функциям управления до и после проведения ФСА можно представить в виде следующей таблицы:

Таблица 40

Функция	Iрук	Iраб	Iрук		Iраб	КАМ
	До ФСА			После ФСА			До ФСА		После ФСА
1. Планирование	2,7	2,5	2,9		3	0,05		-0,025
2. Организация	1,7	1,2	2,5		2,2	0,125		0,075
3. Мотивация	1,6	1,1	1,8		1,4	0,125		0,1
4. Контроль	1,8	1,9	2,6		2,4	-0,025		0,05
5. Координация	2	1,3	2,7		2,1	0,175		0,15

Анализ коэффициента адекватности менеджмента по отдельным оценочным категориям можно вести с помощью графика (рис. 25).

Рис. 25. Значения коэффициента адекватности менеджмента

В специализированной литературе рассматриваются три зоны адекватности менеджмента:

Таблица 41

Зоны адекватности менеджмента [25].

Наименование	Диапазон	Характеристика
1. Зона адекватной оценки возможностей менеджмента	(-0,1 ≤ 0 ≤ 0,1)	Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс
2. Зона недооценки возможностей менеджмента	(-1 < - 0,1)	Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.
3. Зона переоценки возможностей менеджмента	(0,1< 1)	Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными.

Таким образом, анализируя данную таблицу в соответствии с показателями, представленными на рис. 25, можно сделать вывод о том, что реализуемые мероприятия в рамках ФСА также благоприятно повлияют на адекватность менеджмента в отделе материально-технического снабжения ОАО «Металлургремонт». Текущий анализ показывает, что по большинству функций управления, уровень адекватности менеджмента завышен (переоценка). Следовательно, наблюдается расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. Управленческая деятельность в данном случае будет недостаточно эффективной. После внедрения рекомендаций показатели практически по всем функциям либо попадают, либо стремятся к адекватной оценке возможностей менеджмента. Поэтому можно судить о том, что в отделе предприятия в перспективе установится курс на гармоничное развитие и постоянное совершенствовать бизнес-процессов.

В качестве основного вывода по данной главе выпускной квалификационной работы можно отметить то, что в ней были решены все поставленные задачи исследования. Удалось детально рассмотреть и применить методику функционально-стоимостного анализа в сочетании с концепцией реинжиниринга бизнес-процессов, выявить состояние и определить стоимость реализации центрального бизнес-процесса ОМСТ ОАО «Металлургремонт» - «Расчеты с поставщиками и подрядчиками». Как необходимые средства решения выявленных проблем, были предложены определенные рекомендации по улучшению системы управления исследуемым процессом. С помощью функциональной модели оценки менеджмента, был проанализирован организационный эффект от предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с поставленной целью, в рамках выпускной квалификационной работы был проведен анализ деятельности отдела материально-технического снабжения (ОМТС) ОАО «Металлуремонт» и с помощью методики функционально-стоимостного анализа была определена стоимость реализации центрального бизнес-процесса отдела - «Расчеты с поставщиками и подрядчиками». Кроме того, были выявлены резервы бизнес-процесса, а также даны рекомендации по повышению эффективности управления затратами на его реализацию

В процессе исследования нами были решены следующие задачи:

Во-первых, проанализирована понятийная база концепции построения бизнес-процессов и их реинжиниринга, уточнены основные терминологические понятия.

Во-вторых, на основании изучения научно-исследовательских наработок была составлена теоретическая база применительно к методике функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов, описан алгоритм действий в его рамках.

В-третьих, был проведен комплексный анализ финансово-хозяйственного состояния ОАО «Металлуремонт», дана оценка эффективности управления организацией.

Решение четвертой задачи предполагало выявление особенностей организации деятельности отдела материально-технического снабжения ОАО «Металлургремонт» в рамках процесса «Расчеты с поставщиками и подрядчиками». Данная задача была решена путем детального изучения существующих на предприятии нормативных документов, должностных инструкций, а также документации, регламентирующей рассматриваемый бизнес-процесс.

По конкретным результатам задач, решенных в процессе исследования, касающихся апробации комплексной методики ФСА в отношении процесса «Расчеты с поставщиками и подрядчиками» ОМТС ОАО «Металлургремонт» можно сформулировать следующие положения:

1. удалось добиться выявления стоимостных показателей процесса;

2. произведена оценка функций персонала (их сравнительный анализ), которая позволила выявить слабые места в работе отдела предприятия;

3. произведена оценка качества функций выполняемых отделом материально-технического снабжения в рамках процесса;

4. были предложены конкретные рекомендации по совершенствованию процесса расчета с поставщиками и подрядчиками;

5. по средствам поэтапного проведения ФСА процесса, удалось выявить возможные резервы по затратам отдела;

6. с помощью функциональной модели оценки менеджмента, был проанализирован организационный эффект от предложенных рекомендаций.

Характеризуя фактические результаты исследования, можно заключить, что применение ФСА и реинжиниринга процесса «Расчеты с поставщиками и подрядчиками» позволяет выявить общую экономию средств на выполнение функций ОМТС после внедрения рекомендаций по результатам обследования предприятия на сумму 284 470 руб. в год, что составляет 15,2 %. Данная модель имеет прогнозный характер, однако уже в данной форме наблюдается существенный резерв для отдела предприятия и организации в целом. Несомненно, внесенные предложения по корректировке деятельности ОМТС ОАО «Металлургремонт» имеют ряд недостатков, заключающихся в сложном алгоритме реализации, привлечения дополнительных денежных средств, трудностях при перестройке организационных связей внутри отдела и во взаимоотношениях с другими подразделения дирекции. Однако, если судить объективно, возможный экономический и организационный резерв, выявленный в процессе использования целевой методики, представляется слишком значительным, чтобы не использовать его, как одно из ключевых преимуществ.

Перспективность предлагаемого подхода к изучению деятельности отдела предприятия подтверждается огромным потенциалом использования функционально-стоимостного анализа и концепции реинжиниринга бизнес-процессов в качестве методологической основы всех современных программных продуктов, связанных с проектировкой, оценкой и реализацией внутриорганизационной бизнес-процессов.

На основе изучения специальной литературы и полученных практических результатов можно сделать вывод о том, что дальнейшие исследования целесообразно проводить в следующих направлениях:

• создание научно-практических разработок в области построения архитектуры бизнес-процессов;

• разработки в области создания специализированных групп по реинжинирингу бизнес-процессов, с подробным описанием процедуры оценки компетенций исследователей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аникин,Б.А. Логистика / Б.А. Аникин. М.: ИНФРА-М, 2009. 196 с.

2. Абдикеев, Н. М., Данько Т.П. Реинжиниринг бизнес-процессов (Полный курс MBA) / Н. М. Абдикеев, Т.П. Данько. Эксмо-Пресс, 2006. – 592с.

3. Анисимова, И.Е. Как повысить эффективность управления персоналом производственно-складского комплекса / И.Е. Анисимова. // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – № 3.

4. Бьёрн, А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. 272 с.

5. Барышников, А.А., Кузьмин, A.M. Стоимостной инжиниринг: еще один подход к управлению стоимостью / А.А. Барышников, A.M. Кузьмин // Оборудование: рынок, предложение, цены. – 2001. – № 7. C. 84–85.

6. Бухгалтерский баланс ОАО «Металлургремонт» за 2011г. (формы 1-4). [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.metallurgrem.ru/images/stories/bb.pdf (Дата обращения 15.05.2013).

7. Баканов, М.И. Теория экономического анализа / М.И. Баканов, М.В. Мельник, А.Д. Шеремет. М.: Финансы и статистика, 2005. 536 с

8. Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития / Э.А. Белокоровин, Д.В. Маслов. Архангельск: Март, 2003. 194 с.

9. Барнаков, А.С. Оценка экономической устойчивости строительного предприятия / А.С. Барнаков // Экономика строительства. – 2005. – № 8. С. 35-43.

10. Бессонов А., Копнов В. Механизмы управления результативностью деятельности отдела закупок на основе методов оценки и переоценки поставщиков / А. Бессонов, В. Копнов. // Логистика. – 2012. – № 6

11. Вендров, А.М. Методы и средства моделирования бизнес-процессов (обзор) /А.М. Вендров. // Jet Info: информационный бюллетень. – 2004. – № 10

12. Годовой отчет ОАО «Металлургремонт» за 2011 год. Утв. общим собранием акционеров ОАО «Металлургремонт» от 19.04.2012 г. (Протокол №1 от 24.04.2012 г.) [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.metallurgrem.ru/images/stories/go%202011.pdf (Дата обращения 15.05.2013).

13. Дубинина, А.Г., Орлова С.С., Шубина И.Ю., Хромов А.В. Excel для экономистов и менеджеров / А.Г. Дубинина, С.С. Орлова, И.Ю. Шубина. СПб.: Питер, 2004. 295 с.

14. Кибанов, А. Я. Управление машиностроительным предприятием на основе функционально-стоимостного анализа / А. Я. Кибанов. М.: Машиностроение, 1991. 157 с.

15. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. М. ИНФРА-М, 2005. 304 с.

16. Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов,  В.Г. Коновалова,  М.В. Ушакова.  М.: КНОРУС, 2010.

17. Кибанов А.Я., Родкина Т.А. Типовые формы регламентов управленческой деятельности / А.Я. Кибанов, Т.А. Родкина. // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – №7.

18. Кибанов А.Я. Оценка службы персонала продюсерского центра /А.Я. Кибанов. // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2006. – № 11. С. 14—26.

19. Конти Т., Почему не используется потенциал самооценки? / Т. Конти. // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 3.

20. Кузьмина Е.А., Кузьмин A.M. Функционально-стоимостной анализ и метод ABC / Е.А. Кузьмина, A.M. Кузьмин // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 12.

21. Кучкаров, З. Как оптимизировать бизнес-процессы / З. Кучкаров. // Генеральный директор. – 2006. – № 10

22. Кукарцев, А. В. Методика перехода к управлению организацией на основе процессного подхода Текст. / А. В. Кукарцев, А. А. Бойко. Красноярск : Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т, 2008.

23. Лелюк, В.А. Совершенствование бизнес-систем. Методы, инструментарий, опыт: учебн. пособие. Пер.с укр./ В. А. Лелюк, А. В. Лелюк, Н. П. Пан; Харьк. нац. акад. гор. хоз-ва. Х: ХНАГХ, 2011. 438 с.

24. Маслов Д.В., Белокоровин Э.А. Малый бизнес: японский путь к успеху / Д.В. Маслов, Э.А. Белокоровин. М.: ДМК-Пресс, 2005.

25. Маслов Д.В., Ватсон П., Чилиши Н. Диагностическая самооценка системы управления по критериям функциональной модели [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.quality-journal.ru/data/article/219/files/aaa4.pdf Загл. с экрана. (Дата обращения 13.06.2013).

26. Маркарьян, Э.А. Финансовый анализ: Учебное пособие / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко. М.: КНОРУС, 2009. 264 с.

27. Мухин, В.И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления / В.И. Мухин. М.: Экзамен, 2006. 480 с.

28. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. М.: ИНФРА-М, 2005. 319 с.

29. Неробова, В.А. Практикум по дисциплине «Анализ хозяйственной деятельности»: Учебное пособие./ В.А. Неробова, А.Ю. Пома, Е.Н. Яковлева. Череповец: ГОУ ВПО Череповецкий государственный университет, 2012.

30. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.X., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход / Ю.Г. Одегов, К.X. Абдурахманов, Л.Р.  Котова. М.: Альфа-Пресс, 2011. 752 с. 

31. Папков В.А., Ковалевский С.В., Бывшев А.П. Функционально-стоимостной анализ технических и организационно-экономических систем / В.А. Панков, С.В. Ковалевский, А.П. Бывшев. Д.: Новый мир, 2005. 257 с.

32. Пашков, А.К. Складское хозяйство и складские работы / А.К. Пашков. М.: Академкнига, 2008. 366 с.

33. Просветов, Г.И. Управленческий учет: Задачи и решения: Учебник / Г.И. Просветов. М.: Издательство РДЛ, 2006. 272 с.

34. Пояснение к бухгалтерскому балансу ОАО «Металлургремонт» за 2011г. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.metallurgrem.ru/images/stories/bbp.pdf (Дата обращения 15.05.2013).

35. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. - 398 с.

36. Репин, В. В. Два понимания процессного подхода к управлению предприятием / В. В. Репин // Методы менеджмента качества. —2003. — № 4. С. 4-9.

37. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. / М. Робсон, Ф. Уллах– М.: Юнити, 1997.

38. Рыжова, В.В. Применение функционально-стоимостного анализа в решении управленческих задач / В.В. Рыжова. М.: ИНФРА-М, 2010. 244 с.

39. Рыбачек, Н.В. Функционально-стоимостный анализ бизнес-процессов машиностроительных предприятий: автореф. дис. канд. эк. наук / Н.В.Рыбачек. – Красноярск, 2009. – 22 с.

40. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г.В. Савицкая. М.: ИНФРА-М, 2009. 536 с.

41. Савченко, Н.Н. Технико-экономический анализ проектных решений / Н.Н. Савченко. М.: ЭКЗАМЕН, 2002. 128 с.

42. Сапрыкин, В.Н. Распределительные статьи баланса в анализе показателей ликвидности предприятия / В.Н. Сапрыкин. // Экономический анализ. – 2008. – № 14.

43. Сайт компании ОАО «Металлургремонт» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.metallurgrem.ru/ (Дата обращения 15.05.2013)

44. Сайт компании ГК «Современные технологии управления» (Раздел: Business Studio) [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.businessstudio.ru/procedures/business/fsa_imitacia (Дата обращения 13.06.2013)

45. Сайт ЦДО «Элитариум» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2012/11/14/reinzhiniring_biznes_processov_jetapy_razrabotki_realizacii.html (Дата обращения 13.06.2013)

46. Сайт «Quality.eup.ru» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM3/pbvrbk.html (Дата обращения 13.06.2013)

47. Сыроежин, И.М. Совершенствование системы показателей эффективности и качества / И.М. Сыроежин. М.: Экономика, 1980. — 192 с.

48. Симионов, Р.Ю. Экономический анализ деятельности строительного предприятия / Р.Ю. Симионов. Ростов на Дону: Феникс, 2006. 173 с.

49. Симионов, Р.Ю. Методология анализа показателей экономического роста строительного предприятия / Р.Ю. Симионов. // Экономика строительства. – 2006. – № 4.

50. Смирнов, П.В. Организация и планирование материально-технического снабжения / П.В. Смирнов. М.: Экономика, 2011. 102 с.

51. Терентьева, Т.А. Подбор персонала: практические инструменты и приёмы / Т.А. Терентьева. М.: ЭКСМО, 2010.

52. Щербаков, В.А. Основы финансового функционально-стоимостного анализа / В.А. Щербаков, Приходько, Е.А. – Новосибирск: НГТУ, 2003. – 164 с.

53. Шарипов, P. X. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.metodolog.ru/00940/00940.html Загл. с экрана. (Дата обращения 13.06.2013).

54. Шеер, А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. / А.В. Шеер. М.: Весть-МетаТехнология, 1999.

55. Шеравнер, В.М. Развитие методики функционально-стоимостного анализа коммерческих организаций: автореф. дис. канд. эк. наук / В.М. Шеравнер. – Ростов-на-Дону, 2006. 176 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ