§ 3.5. Оценка хозяйственного портфеля предприятия
Под хозяйственным портфелемпредприятия понимается набор изделий, работ, услуг, которые предприятие в настоящий момент реализует на рынке. Продукция предприятия может находиться на различных стадиях жизненного цикла, поэтому целесообразно вести постоянный учет ее состояния с целью определения перспективных хозяйственных зон и своевременного выявления неперспективных для вывода их с рынка.
Для оценки хозяйственного портфеля предприятия используется матричный анализ. К методам матричного анализа относят: построение матрицы Ансоффа (модель «продукт – рынок»); построение матрицы Портера (модель конкуренции); построение матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ).
Наиболее часто используется метод построения матрицы БКГ*.
Основная идея данного метода состоит в том, что стратегии продукта и рынка должны быть согласованы. Метод основывается на закономерностях жизненного цикла продукта. С помощью матрицы определяется соотношение роста рынка (спроса, бизнеса, отрасли) и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей предприятию, к доле рынка ведущего конкурента. Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции предприятия в перспективе.
Модель матрицы БКГ предполагает, что темпы роста рынка (бизнеса, отрасли) и доля, занимаемая предприятием на рынке, оказывают наибольшеевлияние на прибыль и ликвидность.
Четыре квадранта матрицы соответствуют различной рыночной ситуации и стратегиям по каждому направлению бизнеса предприятия:
1. «Дойные коровы» (низкий рост / большая доля) – направления, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником средств для инвестиций. Приоритетные стратегии – «пожинание плодов», минимизация затрат.
2. «Собаки» (низкий рост / малая доля) – обычно находятся в невыгодном положении по издержкам, имеют мало шансов на увеличение доли рынка. Приоритетная стратегия – прекращение инвестирования, вывод с рынка, если проект убыточен.
3. «Дикие кошки» (высокий рост / малая доля) – требуют значительных средств для поддержания роста. Имеют шансы на успех. Если вовремя не вложить в них средства, то со временем превратятся в «собак». В их отношении существует альтернатива: увеличивать долю рынка или прекратить инвестиции и вывести с рынка.
4. «Звезды» (высокий рост / большая доля) – направления-лидеры на быстрорастущем рынке. Требуют значительных средств для поддержания роста, но, благодаря конкурентоспособности, дают значительную прибыль. Стратегия – продолжение инвестирования.
Стрелки в матрице показывают движение изделий в процессе жизненного цикла: «дикие кошки» могут стать «звездами», которые в дальнейшем, с приходом зрелости, превратятся в «дойных коров», а затем, рано или поздно, в «собак» и будут удалены с рынка.
Матрица предполагает следующий набор решений и принципов формирования номенклатуры изделий предприятия:
«звезды» оберегать и укреплять;
по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранить;
для «дойных коров» небходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;
«дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, смогут ли они при осуществлении капиталовложений превратиться в «звезды»;
комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;
комбинация «кошки» и «звезды» не может обеспечить стабильную прибыльность и ликвидность;
комбинация «коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.