РАЗДЕЛ 2. Общая характеристика процесса разработки стратегий

ВВЕДЕНИЕ

Вэтом разделе изучаются общие вопросы процесса разработки стратегий. Диалектика деятельности организации различного подхода к разработке стратегий. Интегративный подход. Общее понятие культурной сферы и ее роль

вдеятельности организации и разработке стратегий. Риск стратегического дрейфа.

После изучения данного раздела рекомендуется ответить на вопросы для самопроверки и на вопросы теста 2.

Вслучае если ответы на какие-либо вопросы вызовут затруднение или неуверенность, рекомендуется прочитать: Румянцев, И.А. Основы стратегического управления: учеб. пособие /И.А. Румянцев. – СПб.: СЗТУ, 2001 (с. 13 – 20).

2.1.Виды стратегий. Подходы к разработке стратегий

Разработка стратегии – важнейший этап и элемент стратегического

управления организаций. Являясь представлением о перспективах долговременного развития организации, стратегия обычно понимается в терминах важных решений о ее будущем. Стратегия развития организации не является результатом важных однократных изменений, а воспринимается и описывается в терминах непрерывных и последовательных действий. Организация, выбрав ту или иную стратегию, имеет тенденцию развиваться в ее рамках.

Многолетние исследования деятельности организаций американским исследователем Г. Минтцбергером показали, что «глобальные» или «преобразующие» изменения имеют место в организациях, но являются редкими событиями. Более типичными являются постепенные, «пошаговые» изменения организаций, в ходе которых стратегии постепенно уточняются либо все, либо часть из них. За периодом относительно плавных изменений или постоянства наступают периоды «флуктуации», в ходе которых стратегии тоже изменяются, но не в очень ясных направлениях. За такими периодами, как правило, следуют «глобальные», или преобразующие изменения (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Диалектика «жизни» организации

33

По мнению некоторых специалистов, преобразующие изменения имеют тенденцию происходить во время кризисов в организации, обычно в те моменты, когда значительно ухудшаются показатели ее деятельности.

Одиночные стратегические действия – приобретения, запуск новой продукции или значительные капиталовложения могут вытекать из действующей базовой стратегии, которая периодически корректируется в процессе адаптации к постоянно изменяющемуся окружению.

Однако постепенные изменения в организации могут не совпадать во времени, отставать от изменений окружения, то есть организация выходит из синхронизма с окружением, что приводит к периоду флуктуации.

Период флуктуации в свою очередь чреват значительными «судьбоносными» изменениями.

2.2. Культурная сеть организации

Обычно стратегический документ содержит перечень действий, определяющих перспективы развития организации и разрабатывается в рамках целенаправленной системно организованной процедуры. В идеале стратегия реализуется в терминах распределения ресурсов, изменения структуры организации и так далее и воспринимается как намечаемый, системно организованный путь развития (маршрут 1 на рис. 2.2).

Рис. 2.2. Маршруты реализации стратегий

В то же время практика показывает, что по ряду причин стратегии, разработанные в ходе систематизированного планового процесса, не всегда реализуются или реализуются только частично, то есть происходит отклонение от намечаемого процесса изменений (маршрут 2 на рис. 2.2).

Могут возникнуть обстоятельства, требующие чрезвычайных, непредвиденных действий, то есть возникнет чрезвычайная ситуация, ведущая к новой стратегии (маршрут 3), либо к пересмотру исходной стратегии (маршрут 4).

Совокупность изменений окружения может вызвать возникновение альтернативной стратегии, обеспечивающей более выгодное положение организации (маршрут 5).

34

И, наконец, может иметь место и вынужденная, навязанная стратегия, вызванная спадом инвестиций, резким ростом издержек, спадом спроса, правительственными решениями (маршрут 6).

Возможны разные подходы к разработке стратегий, однако ни один из них не используется в чистом виде. Как правило, процесс разработки стратегий базируется на комбинации разных подходов. Рассмотрим эти возможные подходы.

1.Подход «естественного отбора».

Вряде случаев внешнее окружение имеет очень сильное влияние на организацию, и она имеет очень узкий диапазон выбора стратегий, подчиняющихся в большой степени изменениям среды. Разработку таких стратегий можно сравнить с естественным отбором. Изменения сводятся к смене организационных процессов структуры или связей внутри фирмы. Так, для фирм, работающих на конкурентных рынках, часто не остается ничего кроме снижения издержек и хорошего прогнозирования внешних влияний.

2.Плановый подход.

Стратегическое планирование – наиболее традиционный подход к выработке стратегий и стратегических решений. Этапы такого процесса включают в себя:

-постановку целей;

-анализ внешней среды и ресурсов организации;

-выработку стратегий, их оценку и отбор;

-планирование реализации стратегии;

-изменение структуры организации;

-разработку системы контроля.

Вабсолютизации процесса формального планирования имеется ряд опасностей:

-стратегии реализуются более или менее успешно через действия людей, поведение которых трудно планировать;

-процесс планирования охватывает небольшую группу специалистов либо специального подразделения, либо представителей высшего руководства; стратегический план остается

-вещью в себе, неизвестной остальным сотрудникам организации.

-существует опасность перекладывания ответственности за реализацию стратегии на авторов плана;

-опасностью также является чересчур детальный подход к планированию, введение большого числа показателей, в том числе интегральных, что, с одной стороны, создает информационную перегрузку, а с другой – не всегда позволяет выделить главные, критические моменты в деятельности организации.

Тем не менее, организованность процедуры планирования полезна, так как она создает основу для стратегического мышления.

3.Логический пошаговый подход.

Сущность этого подхода заключается в том, что управляющие осуществляют переход организации к новому стратегическому положению

35

эволюционным, дифференциальным путем. Такой подход часто называют адаптивным, гибко подстраивающимся под изменения окружающей среды (см.

рис. 2.3).

Рис. 2.3. Пошаговый подход к разработке стратегии

Вэтом случае управляющие должны быть максимально чувствительными

кизменениям внешней среды. Достоинства этого подхода:

-постоянное отслеживание внешней среды создает условия для повышения качества исходной информации, необходимой для принятия решений;

-он стимулирует гибкость и творческое начало у управляющих;

-процесс постепенных изменений позволяет учитывать политические и психологические аспекты «жизни» организации, а малые изменения встречают меньшее сопротивление внутри организаций.

В этом случае стратегия вырабатывается в ходе деятельности и все время проверяется действительностью. Такая постоянная «подстройка» стратегии целесообразна в том случае, когда окружающая обстановка непрерывно изменяет свое влияние на организацию.

4. Подход с позиции "культуры организации".

Напомним содержание понятия "культура организации". Это – глубинный уровень основополагающих традиций, мнений, убеждений, разделяемых членами организации, распорядок ее жизни и деятельности.

Подход с позиции "культуры организации" предполагает, что решения по стратегическим проблемам в значительной мере опираются на принятых на веру традициях, мнениях, убеждениях, на прошлый опыт. Такой подход чаще проявляется в разработке стратегий маркетинга, финансов, производства и так далее. Следует отметить, что культура организации в целом оказывает консервативное влияние на разработку стратегии.

5. Подход с позиций политики Разработка стратегий может вестись с позиций политики. Такой подход

возникает в силу того, что организации являются политизированными субъектами, и на решения, принимаемые в организациях, оказывают влияние различные группы (внешние и внутренние) с разнообразными, часто конфликтующими интересами.

Приметами таких конфликтующих интересов являются:

-интересы акционеров и управляющих;

36

-интересы разных уровней менеджмента;

-интересы собственников и акционеров и тому подобное.

Под воздействием политических аспектов стратегические решения принимаются в условиях переговоров, сделок и обменов политических интересов. Понимание интересов групп влияния весьма важно при разработке стратегий.

6. Интуитивный подход Разработку стратегии можно рассматривать и как результат интуитивных

суждений руководства. Эта ситуация наиболее вероятна в случае, когда во главе организации стоит авторитарный харизматический руководитель или в организациях, находящихся в состоянии кризиса. В этом случае руководители организаций должны обладать высокой степенью интуиции, полагаться на свои ощущения, представления, видение, скорее, чем на детальный анализ результатов деятельности организации и условий внешней среды.

Интуитивный подход к разработке стратегии может являться результатом применения вновь пришедшим руководителем ("варягом") своего прошлого опыта и стиля руководства в рамках новой для него организации.

Слабым местом стратегий, разработанных на основе интуитивного подхода, является их короткий срок жизни.

7. Интегративный подход Перечисленные ранее подходы к разработке стратегий не являются

взаимоисключающими. В действительности в большинстве организаций используется совокупность подходов к формированию стратегий. Различные типы организаций используют разные "доли" указанных подходов [1] (см. рис

2.4).

Головные организации и дочерние фирмы могут использовать различные сочетания подходов, у головных организаций могут превалировать политический, культурный отбор, у дочерних – планирование, пошаговый подход.

Опубликованные результаты анализа процесса принятия стратегических решений в ряде фирм [1], [3] позволяют выделить следующие основные этапы этого процесса:

-осознание необходимости изменений;

-формулирование существа изменений;

-разработка решений;

-отбор решений.

Этот процесс обычно происходит либо на персональном уровне, либо на уровне небольшой группы сотрудников. Это, как правило, не аналитический процесс, а скорее интуитивные суждения, базирующиеся на предыдущем опыте людей, на впечатлении, что «что-то стало не так». Стимулирующими обеспокоенность обстоятельствами могут быть [1]:

-изменение (падение) объема оборота;

-состояние с прибылью;

-изменение отношения заказчиков к качеству и цене продукции (услуги);

-поведение конкурентов;

37

-развитие технологии;

-изменение общей экономической ситуации и тому подобное. Воздействие перечисленных стимулов достигает, наконец, такого уровня, на котором возникновение проблемы нельзя игнорировать. Следует отметить важность участия сотрудников организации в осознании возникновения проблемы. Однако на этом этапе сущность происходящего может быть не ясна.

Как уже упоминалось, культура организации играет весьма важную роль в разработке стратегии, преимущественно консервативную. Управляющие опираются на определенный набор установок, созданный в предыдущие годы. Организационная парадигма, базирующаяся на традициях, принципах, представлениях, бытующих в организации, и оказывающая влияние на разработку и реализацию стратегии, находится под «защитой» различных аспектов культурной сети организации:

-стиля, формы отношений между сотрудниками, между отделениями фирмы составляют атмосферу в организации, которая может служить основой

еекомпетенции, но является и наиболее консервативной, трудно поддающейся изменениям;

-распорядка, графика жизни организации {программы повышения квалификации, порядок аттестаций, повышения по службе и тому подобное), которые указывают на важные моменты для жизни организации;

-рассказов, легенд, историй, ходящих среди членов организации и сообщаемы вновь поступающим или посетителям, отражающих современный взгляд на историю организации, подчеркивающих важные события и персоналии;

-более символических аспектов организации - логотипа, офисов, машин, званий, типа языка и терминологии, используемых в организации, которые являются «оперативными» показателями ее природы;

-систем контроля, измерений, аттестации и поощрений, подчеркивающих важные аспекты деятельности организации;

-структуры власти, отношений между уровнями управления,

формальных и неформальных	связей, определяющих всю деятельность
организации;
- формальной структуры	организации, ее типа (линейная, матричная,

проектная), определяющей движение потоков иного анализа внутренней среды организации.

Уже упоминалось о консервативном влиянии культурной сети организации на формирование (и реализацию) ее стратегии. Даже под давлением необходимых изменений управляющие будут стараться проводить изменения, пытаясь максимально сохранить организационную парадигму. Такие действия могут породить состояние «стратегического дрейфа» (см. рис. 2.1), которое проявляется в непоследовательных, не всегда адекватных изменениям внешней среды, действиях и ведущее к последующим «глобальным» изменениям в организации.

38

Рис. 2.4. Культурная сеть организации

Культурная сеть организации представляет собой взаимодействие перечисленных аспектов культуры с организационной парадигмой и может быть представлена в следующем виде (рис. 2.5). Концепция культурной сети является полезной для понимания роли культуры организации в формулировании стратегии. Кроме того, она создает основу для системного анализа внутренней среды организации.

Уже упоминалось о консервативном влиянии культурной сети организации на формирование (и реализацию) ее стратегии. Даже под давлением необходимых изменений управляющие будут стараться проводить изменения, пытаясь максимально сохранить организационную парадигму. Такие действия могут породить состояние «стратегического дрейфа» (см. рис. 2.1), которое проявляется в непоследовательных, не всегда адекватных изменениям внешней среды, действиях и ведущее к последующим «глобальным» изменениям в организации.

Вопросы для самопроверки к разделу 2

1.Что следует понимать под стратегией организации?

2.Какие элементы стратегического выбора лежат в основе разработки стратегии?

3.Какова роль стратегического видения в формировании стратегии организации?

4.В чем отличие понятий «миссия», «стратегические установки», «цели»

и«задачи» в стратегическом управлении?

39

РАЗДЕЛ 3. Анализ внешнего окружения организации

ВВЕДЕНИЕ

Вэтом разделе рассматриваются проблемы системного стратегического анализа (СА) организации. Изучаются различные методы общей оценки влияния окружающей среды обзор и понимание природы внешнего окружения организации. Определение конкурентного поля организации и его структурный анализ, принципы сегментации рынка. Матричный анализ деятельности организации – матрица БКГ и Дженерал Электрик. Выявление стратегического положения организации.

После изучения данного раздела рекомендуется ответить на вопросы для самопроверки и на вопросы теста 3.

Вслучае если ответы на какие-либо вопросы вызовут затруднение или неуверенность, рекомендуется прочитать: Румянцев, И.А. Основы стратегического управления: учеб. пособие /И.А. Румянцев. – СПб.: СЗТУ, 2001 (с. 22 – 36).

3.1. Обзор влияний

Первым этапом стратегического анализа является изучение и оценка внешней среды организации. Этот процесс проводится путем нескольких последовательных шагов [1, 4]:

-установление природы внешнего окружения организации;

-выявление факторов внешней среды, воздействующих на организацию;

-рассмотрение конкретных воздействующих факторов и выявление наиболее важных;

-структурный анализ конкурентной среды;

-определение стратегического положения организации.

Конечная цель этого системного анализа – выявить возможности, на которые может полагаться организация в будущем, и угрозы, которые могут возникнуть и которые надо либо преодолеть, либо минимизировать, а также определить положение организации среди и по отношению к другим конкурирующим организациям как в области входных факторов, так и в области производства.

3.2. Структурный анализ окружающей среды

Одной из главных проблем стратегического управления является преодоление неопределенности. Для этого необходимо выяснить следующее:

-насколько неопределенно внешнее окружение?

-каковы причины этой неопределенности?

-как снизить причины этой неопределенности? Неопределенность возрастает с ростом сложности и динамизма.

Динамизм связан с уровнем и частотой изменений. Сложность определяется действием следующих факторов:

-разнообразием воздействий внешнего окружения;

-объемом знаний, необходимых для преодоления воздействий;

40

-взаимосвязанностью различных воздействий. Окружение с малой неопределенностью воздействия, то есть простое и квазистатичное, анализируется сравнительно легко. В этом случае достаточно просто выделить и прогнозировать источники влияния внешнего окружения (например, различные демографические показатели).

В такой ситуации оказываются организации – поставщики сырья и материалов, пищевых продуктов, фирмы с массовым производством, общественные организации, защищенные от влияния конкурентов.

Высокая степень неопределенности внешнего окружения (то есть большая сложность и динамизм) характерны в первую очередь для отраслей, определяющих научно-технический прогресс, вычислительной техники, электроники, авиационной промышленности и так далее. Руководители организаций этих отраслей вынуждены уделять большое внимание будущему, а не настоящему состоянию дел. Учет внешних воздействий здесь становится трудной проблемой. В случае динамичных и сложных внешних обстоятельств стратегическое управление представляется в большой степени искусством, мастерством, опытом и талантом руководителей. Аналитические процедуры здесь, служат скорее помощью, чем основой для точных определений и прогнозов. Хорошими управляющими являются те, кто чувствует сигналы внешнего окружения и гибко реагирует на эти сигналы.

Возможны два подхода к снижению неопределенности – организационный и информационный.

Организационный подход характерен для диверсифицированных организаций и заключается в передаче ответственности, полномочий и ресурсов различным частям организации (деловым единицам) для взаимодействия со «своими» внешними окружениями.

Информационный подход сводится к попытке оценить (сымитировать) влияние различных факторов внешнего окружения или к построению модели всего внешнего окружения. Одним из путей реализации этого подхода может быть построение сценариев, учитывающих возможные будущие положения организации.

На практике большинство организаций, встречаясь со сложностью внешнего окружения, используют организационный подход чаще, чем информационный.

3.3. Выявление стратегического положения организации

Для возможности выделения наиболее стратегически важных факторов влияния внешнего окружения целесообразно рассмотреть следующие его аспекты [1, 6]:

-экономические факторы;

-рынки сбыта;

-рынок труда;

-конкуренция;

-правительственная политика;

-поставки входных факторов;

41

-экология;

-уровень технологии;

-социально-культурная среда;

-демографическая ситуация. Аспекты внешнего окружения

Для разных моментов времени и разных типов организаций приоритеты

указанных аспектов влияния могут распределяться по-разному. Полезным инструментом для расстановки приоритетов является построение матрицы взаимовлияния следующего вида (см. рис. 3.1).

Рис. 3.1. Матрица взаимовлияний аспектов внешнего окружения

В ходе заполнения матрицы рассматривается влияние аспектов по горизонтали на аспекты по вертикали.

Приоритеты аспектов внешнего окружения расставляются в соответствии с количеством «набранных» очков, то есть в порядке убывания взаимовлияния.

ПЭСТ-анализ

Анализ конкретных факторов влияния внешнего окружения целесообразно начать с установления перечня факторов влияния, которые были важны в прошлом, и сколь сильны их изменения, которые могут сделать их значимыми в будущем, как для самой организации, так и для ее конкурентов.

Для этой процедуры полезно воспользоваться схемой анализа, называемой «ПЭСТ-анализом». Здесь подчеркивается важность Политических, Экономических, Социальных и Технологических аспектов влияния.

Предлагается рассматривать следующие перечни факторов влияния [1,7] (см. таблицу).

	Политический/Юридический	1.	Деловой цикл
	аспект	2.	Тенденции ВНП
1.	Условия существования монополии.	3.	Уровень процентной ставки
2.	Законы, охраняющие внешнюю среду	4.	Наличие финансов
3.	Налоговая политика	5.	Инфляция
4.	Законодательство в области	6.	Безработица
внешней торговли		7.	Покупательная способность
5.	Законы о труде	потребителя
6.	Стабильность правительства	8.	Наличие и стоимость энергетики

42

	Социально-культурный аспект		Технологический аспект
1.	Демографическая ситуация	1.	Государственная политика в
2.	Распределение доходов	области НИОКР
3.	Изменение условий жизни	2.	Отраслевая и государственные
4.	Отношение к рабочему времени и	приоритеты в области технологии
отдыху		3.	Новые открытия и разработки
5.	Уровень потребительских настроений	4.	Период смены технологий
6.	Уровень образования	5.	Объем отсталой технологии

Необходимо иметь в виду, что выявленные влияния общего характера действуют также и на конкурентов организации. Таким образом, ПЭСТ-анализ позволяет оценить и возможности конкурентов противостоять этим воздействиям.

Построение сценариев

Системно организованная картина воздействия внешнего окружения на организацию может быть получена с помощью разработки сценариев развития. Сценарий – это логически упорядоченная, системная картина будущего, возможного при определенных условиях. Разработка сценариев особенно полезна в тех случаях, когда необходимо разрабатывать долговременную стратегию, как минимум, на пять лет, и когда имеется относительно малое число факторов влияния.

Разработка сценариев – это попытка сконструировать видение возможных будущих ситуаций. Они базируются не на предчувствиях, а представляют собой процесс построения последовательных, связных представлений о возможных направлениях развития в рамках выявленных ключевых факторов влияния. Целью является формирование ограниченного числа различных сценариев, описывающих возможные варианты развития будущих событий [2, 4].

Разработку сценариев целесообразно проводить в соответствии со следующими рекомендациями [1]:

Необходимо выделить ключевые силы окружающей среды (за исключением конкурентов), действующие на организацию, например, по результатам ПЭСТ-анализа. Количество таких сил следует ограничить до 3 – 5, так как большое их число многократно увеличивает сложность построения сценария.

Необходимо понять исторические тенденции выделенных факторов влияния с учетом их взаимозависимости и их влияния на условия рынка. Этот процесс требует глубокого понимания сущности факторов влияния, а не количественного прогнозирования.

Сценарии строятся как логически последовательные возможные картины будущего в трех вариантах:

-оптимистическое будущее;

-пессимистическое будущее;

-наиболее вероятное, доминирующее развитие событий.

-Обычно считается необходимым разработка 2 – 4 сценариев.

43

Сценарии будущего могут строиться двумя способами:

а) на основании допущений и предположений. Это в том случае, если число факторов влияния выбрано небольшим (3 – 5). Различные логически непротиворечивые комбинации этих факторов должны быть системно проанализированы и объединены в 2 – 4 сценария;

б) если число выделенных факторов влияния больше, то такой процесс становится нереальным. В этом случае выбирается «тональность», например, оптимистическая или пессимистическая. Затем из набора факторов влияния выбираются те, которые логически связаны с указанными направлениями и для них строятся сценарии.

Альтернативой может быть ограничение перечня факторов влияния тремя доминирующими и использование их для разработки сценариев.

В любом случае при использовании факторов влияния для построения сценариев следует избегать оценки вероятностей факторов, так как они придают сценариям недостоверную точность, которая не требуется от сценариев. Сценарий – это характеристика возможностей в духе изыскательского (исследовательского) прогнозирования, а не количественное определение желательного состояния в будущем.

Ранее мы рассматривали аспекты воздействия внешнего окружения на организацию в широком смысле. Однако для большинства организаций важнейшими являются факторы влияния, связанные с конкурентным окружением. Для их анализа используется «Подход пяти сил», предложенный известным специалистом по управлению М.Портером.

Модель структурного анализа «пяти сил» приведена на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Модель структурного анализа конкурентного окружения (подход пяти сил)

44

Угроза выхода «новичков» на рынок

Степень угрозы входа будет зависеть от высоты «входных» барьеров, которая определяется:

а) экономией в масштабе производства; б) объемом капитала, необходимого для входа на рынок;

в) степенью доступа к каналам распределения продукции; г) преимуществом по затратам, независимо от размера организации; д) объемом возможных ответных действий; е) правительственными и юридическими действиями; ж) дифференциацией продукции.

Перечисленные входные барьеры различны для разных отраслей промышленности, поэтому трудно указать наиболее важные для организации. Но важно определить:

а) какие барьеры имеют место?

б) в какой мере они могут помешать входу на рынок в данном окружении?

в) каковы намерения организации в этой ситуации: хочет ли она предотвратить вход или же хочет войти на рынок, если да, то каким образом?

Власть покупателей и поставщиков в сделках

Эти две силы можно рассматривать совместно, так как они достаточно тесно связаны – все организации должны приобретать ресурсы и поставлять продукцию или услуги. Различные соотношения спроса и предложения

порождают властное положение либо поставщиков, либо покупателей.
Власть поставщиков сильна, если:
а)	поставщики		каким-то	образом	объединены	(своеобразный
монополизм);
б)	затраты «переключения» с одного поставщика на другого для
производителя (организации) высоки;
в)	высок уровень качества товаров поставщика или высока репутация его
товара;
г)	потребители		не очень важны для поставщика и			он не	настроен
на долговременные связи с потребителем.
Власть покупателя сильна, если:
а)	покупатели		каким-то образом объединены и если			объем	закупок
велик;
б)	имеются альтернативные источники поставок;
в)	высока доля стоимости входных факторов в стоимости конечного
продукта,		что	будет	заставлять	покупателей		искать
источники поставок по более низкой цене;
г)	имеется вероятность интеграции (поглощения) поставщика
покупателем.

45

Угрозы заменяющей продукции

Эти угрозы могут проявляться во многих формах, например, в простой замене одной продукции на другую, в виде лишения исходного продукта полезности для покупателя, делая его ненужным, в смене предпочтений покупателей в соответствии с лозунгом «обойдемся без» и так далее.

При анализе угрозы замены необходимо обращать внимание на следующие обстоятельства:

на каком этапе жизненного цикла находится исходная продукция; сколь легко для покупателя переключиться с исходной продукции на

заменяющую.

до какой степени можно уменьшить риск замены за счет повышения ценности исходной продукции (или услуги) для покупателя.

Конкурентная борьба

Борьба с непосредственными конкурентами представляет пятую силу, воздействующую на организацию. В рамках ее анализа необходимо уяснить:

-вокруг чего она ведется (цены, доля на рынке, ресурсы, другое)?

-какова ее динамика?

-как на нее можно воздействовать?

Очевидно, что явное проявление рассмотренных ранее сил существенно осложняет положение организации в борьбе с непосредственными конкурентами.

При анализе и оценке того, насколько успешной может быть эта борьба, необходимо учитывать следующие моменты:

Сбалансированность конкуренции. Конкурентная борьба будет тем жестче, чем больше на рынке близких по силе конкурентов.

Степень зрелости рынка; растущий рынок более конкурентен.

Уровень постоянных издержек в отрасли. Высокие издержки будут являться стимулом к снижению цен для получения желаемого оборота.

Величину прироста производственных мощностей конкурентов. Быстрый рост может усилить конкуренцию.

Степень дифференциации продукции: чем она выше, тем меньше конкуренция и наоборот.

Уровень приобретений слабых фирм сильными.

«Высоту» барьеров для выхода их рынка: чем она выше, тем сильнее конкуренция.

Важные аспекты структурного анализа

В ходе заключительного этапа структурного анализа конкуренции аналитик должен по возможности глубоко вникнуть в сущность тех сил, которые требуют особого внимания со стороны организации. Приведенные ниже вопросы помогут сделать анализ более целенаправленным.

Какие главные силы действуют в конкурентном окружении?

Имеются ли какие-либо скрытые силы, которые управляют конкуренцией (из ПЭСТ-анализа)?

46

Сколь вероятно изменение расстановки сил и сколь велики могут быть эти изменения?

Как конкретные конкуренты противостоят действующим на рынке силам, каковы их сильные и слабые стороны по отношению к этим силам?

Что может сделать организация, чтобы повлиять на конкурентные силы, действующие на нее?

Являются ли некоторые отрасли более привлекательными, чем другие? Этот этап является заключительным в рамках стратегического анализа. В

ходе его необходимо уяснить положение организации относительно своих конкурентов и влияние положения на выбор стратегии. Такой анализ позволит выявить угрозы и возможности, с которыми может встретиться организация.

Детальный анализ конкурентных конкурентов

Первым шагом на пути понимания конкурентного положения организации будет детальный анализ конкретных конкурентов, их позиции по отношению к общим ключевым воздействующим силам внешнего окружения. Это можно сделать, используя концепцию ПЭСТ-анализа.

Необходимо также установить стратегические направления фирмконкурентов. Результатом этого анализа будут ответы на следующие вопросы:

Каковы цели организации-конкурента?

Каковы сильные и слабые стороны конкурентов?

Каковы результаты экономической деятельности конкурентов? Каковы текущие стратегии конкурентов? Что лежит в основе их

развития?

Ответы на эти вопросы можно получить путем тщательного сбора и анализа любой информации, касающейся конкурентов. Анализ собранной информации позволит понять, как вероятнее всего конкуренты поведут себя в будущем.

Анализ стратегических групп

Следующим шагом в определении конкурентного положения организации будет анализ соотношения своей действующей стратегии со стратегиями конкурентов. Для этого организации-конкуренты необходимо объединить в группы по сходным стратегиям, либо по базе конкуренции. Ориентирами в этом анализе послужат ответы на следующие вопросы:

1.Какова степень диверсификации продукции или услуг конкурентов?

2.Сколь широк географический охват?

3.Сколько сегментов рынка обслуживается конкурентами?

4.Какие типы каналов распределения у конкурентов?

5.Сколько торговых марок у конкурентов?

6.Каков объем маркетинговой деятельности?

7.Качество продукции или услуг.

8.Уровень технологического лидерства.

9.Возможности исследований и разработок (объем инноваций).

10.Положение конкурентов в области издержек.

11.Принципы ценовой политики.

47

12.Развитость связей с другими фирмами.

13.Вид собственности.

14.Отношения с влиятельными группами (правительство, местные власти

идругие).

15.Размеры организаций.

Этот анализ позволит:

Получить лучшее понимание основы конкурентной борьбы внутри стратегических групп и их различия.

Оценить, насколько вероятно или возможно перемещение организаций из одной стратегической группы в другую.

Прогнозировать изменения на рынке и определить собственные стратегические возможности (свободные «ниши» на рынке).

Сегментация рынка

При анализе своего положения на рынке нельзя упускать из виду потребителя. При этом в силу разнообразия предпочтений покупателей необходимо рассматривать рынок в терминах рыночных сегментов, оценивая при этом степень рыночной власти (доли рынка) конкурентов.

Имеется много принципов классификации сегментов рынка. Полезно рассмотреть различные основы для сегментации одного и того же рынка. Это поможет объяснить динамику этого рынка и предложить стратегические возможности для развития.

Втаблице (рис. 3.3) приведены возможные подходы к сегментации для двух типов рынков [1].

Приведенный перечень не является исчерпывающим, он создает базу для поиска наиболее подходящих для конкретного рынка признаков сегментации и их шкал.

Входе анализа положения организации на рынке полезно оценить привлекательность различных сегментов, например, по показателям «пяти сил», приведенным в разделе 3.3.

Степень рыночной власти можно оценить долей рынка в каждом сегменте. Это можно сделать количественно, оценивая размеры сегментов и долю конкурентов в них, либо качественно, например, в виде матрицы, приведенной на рис 3.4.

	Сегмент	Размер, млн.			Положение конкурента
			А		В	С	D
		долл.
	I	40	Доминар.	Слабое		-	№2
	II	25	№2	Доминар.		-	Слабое
	III	15	Слабое	-		Слабое	Слабое
	IV	10	-	-		Доминирует как	-
						специалист
	V	10			Ни один не участвует
	Полный рынок 100

48

Анализ этой матрицы позволит сделать предположения о возможных изменениях на рынке.

Тип фактора	Потребительские рынки	Промышленно-
		организационные рынки
Характеристики	- Возраст, пол, национальность	- Отрасль
покупателей	- Уровень доходов	- Местоположение
(организации)	- Размер семьи	- Размер организации
	- Стадия жизненного цикла	- Технология
	- Местонахождение	- Прибыльность
	- Стиль жизни	- Способы управления
Покупка либо	- Размер покупки	- Применение
использование	- Приверженность торговой марке	- Важность покупки
продукта	- Цель использования	- Объем покупки
	- Поведение покупателя	- Частота покупок
	- Важность покупки	- Процедура покупки
	- Критерии выбора	- Критерии выбора
		- каналы распределения
Потребность и	- Подобие продукции	- Требования к
предпочтения	- Ценовые предпочтения	параметрам
пользователей к	- Предпочтение торговой марки	- Помощь со стороны
характеристикам	- Желаемые качества (особенности)	поставщиков
продукта	товара	- Приверженность
		определенному продукту
		- Желаемые особенности
		продукта
		- Общее качество
		- Требования к
		обслуживанию

Рис. 3.3. Возможные подходы к сегментации для двух типов рынков

Матрица бостонской консультативной группы

Для анализа позиций конкурентов на рынке (сегменте) полезно использовать их представление в терминах доли рынка (сегмента) и степени роста рынка. Для этого специалистами Бостонской консультативной группы была предложена матрица так называемая матрица БКГ [1, 7] (рис. 3.4).

Эта матрица может использоваться как для позиционирования организаций, так и для позиционирования СДЕ в рамках организации. Терминам, использованным в матрице БКГ, соответствуют следующие характеристики:

«Знаки вопроса» – в эту категорию входят организации, работающие в быстро растущем рынке, но имеющие в них малую долю. Многие организации начинают свою деятельность в такой ситуации и вынуждены нести большие затраты в попытке увеличить долю рынка или стать его лидером. Знак вопроса

49

означает крайнюю неопределенность их дальнейшей судьбы – переход в категорию «звезд» или «собак».

Рис. 3.4. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

«Звезды» – это организации (как правило, из категории «знаков вопроса»), добившиеся успеха, то есть добившиеся большой доли рынка (роли лидера) на развивающемся рынке. «Звезды» не обязательно являются сверхприбыльными организациями, так как вынуждены нести большие затраты на поддержание достигнутой доли рынка и на борьбу с конкурентами. Однако по мере снижения скорости роста рынка «звезды» могут перейти в категорию «дойных коров».

«Дойные коровы» – это организации, вышедшие из категории «звезд», сохраняющие большую долю «зрелого» рынка (со снизившейся скоростью роста). Организация остается лидером на рынке и в силу преимущества в издержках становится источником денежных потоков. Однако при дальнейшем сужении рынка «дойные коровы» могут перейти в категорию «собак».

«Собаки» – это организации, имеющие малые доли рынка на «вялом» или исчезающем рынке. Они малоприбыльны или работают с убытком. Как правило, дальнейшая их судьба – их покупка или выход из бизнеса.

Матрица «Рост/Доля рынка» полезна для визуального представления состояния рынка (сегмента) и принятия стратегических решений. Однако существуют определенные трудности с выбором шкал по осям матрицы. Эта проблема тесно связана с состоянием конкретного рынка, квалификацией и опытом исследователя.

Матрица специалистов фирмы GENERAL ELECTRIC

Еще один подход к позиционированию конкурентов можно реализовать на основе матрицы, предложенной специалистами фирмы General Electric [1, 3]. Исследуется положение организаций по отношению к привлекательности рынка для них и их силы в конкурентной борьбе. Эта матрица, как и матрица БКГ, пригодна как для позиционирования организации на рынке, так и позиционирования СДЕ в рамках организации (анализ «портфеля»). Примерный вид такой матрицы с иллюстрацией гипотетического

50

позиционирования участников рынка по упомянутым показателям изображен на рис. 3.5.

Рис. 3.5 Матрица General Electric

Рассматриваемые конкурентные организации располагаются в матрице на основании качественного анализа либо в соответствии с координатами шкал, выбранных исследователем, представляющих взвешенные суммы признаков по каждому из показателей (притягательность рынка и сила в конкуренции). Диаметр кружка обозначает размер, а размер сектора – относительную долю рынка.

		Признаки привлекательности			Признаки конкурентной силы
		рынка
1.	Размер рынка (сегмента)		1.	Доля рынка и скорость ее роста
2.	Темпы роста рынка (сегмента)		2.	Размеры службы продаж
3.	Наличие цикличности спроса		3.	Объем маркетинговой деятельности
4.	Структура конкуренции		4.	Наличие службы послепродажного
5.	Входные барьеры		обслуживания
6.	Прибыльность отрасли		5.	Наличие НИОКР
7.	Уровень технологии		6.	Наличие производства
8.	Уровень инфляции		7.	Масштабы производства
9.	Степень урегулированности		8.	Наличие сети распределения
рынка			9.	Финансовые ресурсы
10.		Наличие рабочей силы	10.		Имидж организации
11.		Социальные аспекты	11.		Широта номенклатуры продукции
12.		Экологические аспекты	12.		Качество (надежность) продукции
13.		Политические аспекты	13.		Компетентность руководства
14.		Юридические аспекты

Рис. 3.6. Перечни показателей привлекательности рынка

51