Вопросы для самопроверки к разделу 5

1.Каково влияние организационной культуры и имиджа на стратегическую позицию организации? Как оценивается потенциал организации? Какие специфические инструменты используются при проведении стратегического анализа цен и издержек?

2.Какую роль миссия организации играет в ее деятельности и развитии?

3.Как формируется миссия организации? Зачем и как в организации вырабатывается стратегические установки?

4.Как формируется стратегические цели организации?

РАЗДЕЛ 6. Формулирование вариантов стратегий организации

ВВЕДЕНИЕ

Материал этого раздела охватывает проблемы связанные с формированием вариантов стратегии организации. Рассматриваются: базовые стратегии М. Портера – ценового лидерства, дифференциации и концентрации на узком сегменте рынка. Рыночная интерпретация базовых стратегий («циферблат» стратегий). Альтернативные направления стратегий и альтернативные методы разработки стратегий – на базе собственных сил, приобретения, слияния и стратегических союзов.

После изучения данного раздела рекомендуется ответить на вопросы для самопроверки и на вопросы теста 6.

В случае если ответы на какие-либо вопросы вызовут затруднение или неуверенность, рекомендуется прочитать: Румянцев, И.А. Основы стратегического управления: учеб. пособие /И.А. Румянцев. – СПб.: СЗТУ, 2001 (с. 37 – 51).

6.1. Базовые стратегии

Рассмотренный в предыдущих разделах процесс системного анализа внешней и внутренней среды организации, создал обширную информационную базу для разработки адекватной стратегии организации. Данный раздел посвящен рассмотрению вариантов стратегических действий. Разработка стратегии представляет собой подбор комбинаций стратегических шагов из набора вошедших в практику стратегического управления.

Конечным результатом этого этапа является выявление возможных альтернативных направлений действий, обеспечивающих соответствие миссии и достижение целей организации в реальных условиях внешней и внутренней среды.

Возможные стратегические действия следует рассматривать с позиций исходного (желательного) положения организации, базовых стратегий и альтернативных стратегических шагов. Обобщенная схема разработки стратегии показана на рис. 6.1 [1, 6].

77

Все указанные элементы стратегии не независимы, а могут образовывать различные сочетания в соответствии с приведенной матрицей.

Исходные/		Базовые					Альтернативные стратегические
Желательные		стратегии							шаги
состояния	1		2		3	1		2	3		4	5	6
организации
1	X								X		X		X
2			X					X					X
3					X	X		X

6.2. Стратегии, определяемые рынком

Исходным моментом разработки стратегии является оценка фактического (либо желательного) состояния, в котором находится организация:

-развития (роста объемов продаж, прибыли, капитала и так далее);

-стабилизации (поддержания положения на рынке в условиях нестабильности объемов продаж и доходов);

Рис. 6.1. Обобщенная схема разработки стратегий

78

-выживания (глубокий кризис в деятельности предприятия либо другие внешние причины).

Американский экономист М. Портер выдвинул идею о том, что организации могут достичь устойчивого конкурентного преимущества путем использования трех фундаментальных стратегий.

Стратегия минимизации издержек (иногда ее называют стратегией ценового лидерства или лидерством в себестоимости).

Стратегия дифференциации, то есть стремление организации быть уникальной в отрасли в тех направлениях, которые высоко ценятся потребителями. Другими словами, организация намерена производить товар (услуги), отличающийся от аналогичных по функциям, производимых конкурентами.

Стратегия концентрации, базирующаяся на выборе узкой конкурентной ниши рынка. Организация-концентратор выбирает сегмент или группу сегментов в отрасли и формирует стратегию таким образом, чтобы обслуживать его единолично. Возможны два варианта концентрации:

-на снижении издержек в данном сегменте;

-на дифференциации в данном сегменте.

Несмотря на некоторую неопределенность понятий лидерства и дифференциации, отсутствие прямой связи между упомянутыми стратегиями и устойчивым конкурентным преимуществом, концепция базовых стратегий играет важную роль в формировании стратегий и широко используется на практике.

6.3. Устойчивые и работающие стратегии. Альтернативные методы разработки стратегий

Рис. 6.2. Возможный выбор рыночно – ориентированных стратегий

79

Практика использования базовых стратегий показывает необходимость их связывания с рыночными категориями, в частности с потребительским выбором. При прочих равных условиях потребители сделают свой выбор, если:

а) цена	продукции	или услуги будет	ниже, чем у	конкурентов
при близком качестве;
б) продукт или услуга более высоко ценятся потребителями, то есть
действует	критерий	воспринимаемой	добавленной	ценности

(ВДЦ) такой подход дает возможность наметить следующий набор стратегий (рис. 6.2) [1].

6.4. Альтернативные методы разработки стратегий

Проблемы достижения ценового лидерства тесно связаны со снижением затрат. Снижение затрат создает базу для снижения цен, добавления воспринимаемой ценности, дифференциации. Решение задачи снижения издержек целесообразно проводить, используя концепцию «цепочки ценности» анализируя составляющие ее аспекты деятельности организации с позиций привносимых затрат.

Цепочку ценности целесообразно использовать и для анализа, и поиска возможных путей дифференциации, приводящих к повышению ценности для потребителя.

При этом наиболее значимыми источниками дифференциации будут те, которые создаются за счет связи между аспектами деятельности, составляющими цепочку ценности организации. Эти связи как внутри цепочки, так и между цепочками ценности организации и других соучастников ее деятельности, формируют базу для дифференциации и концентрации, которую трудно воспроизвести конкурентам.

Альтернативные стратегические шаги

Наряду со стратегиями, обеспечивающими развитие организации, в условиях стабильного или сужающегося рынка может возникнуть необходимость в разработке стратегий другого типа. Набор таких возможных стратегий показан на рис. 6.3.

Продукция	Существующая	Новая
Существующий
	- Уход с рынка	Разработка
	- Стабилизация	продукта
	- Проникновение
Новый	на рынок
	Разработка	Диверсификация
	рынка

Рис. 6.3. Возможный набор стратегических шагов УХОДА С РЫНКА

Этот выбор часто не принимается во внимание, хотя во многих обстоятельствах полный или частичный уход с рынка был бы наиболее разумным, целесообразным курсом действий.

80

-На некоторых рынках стоимость продукции или активов значительно меняется во времени и ключевыми вопросами могут быть своевременное приобретение или продажа этой продукции, активов или фирм.

Это особенно важно для компаний, работающих на спекулятивных рынках – энергетики, металлов, товаров широкого потребления, земли или собственности.

-Большие диверсифицированные компании могут рассматривать свои дочерние фирмы как свои активы, которые могут продаваться и покупаться в рамках общего портфеля корпорации.

Наиболее явно выраженной формой ухода с рынка является ситуация, при которой цена продукции или услуги становится ниже AVC

Вдругих случаях ухудшающиеся показатели деятельности могут побудить отказаться от ряда продуктов для того, чтобы увеличить фонды или снизить издержки в рамках стратегий стабилизации или роста компании в целом.

Стабилизация (Сохранение позиций)

Стабилизация предполагает отдельные изменения в работе организации, но при этом ее продукция и рынки остаются неизменными. Стратегия стабилизации может реализоваться в разных формах в зависимости от природы рынка.

Стабилизация в растущем рынке

Организация, работающая на рынке с высоким уровнем роста, может иметь целью поддерживать долю рынка путем собственного роста одновременно с ростом рынка. Отставание в скорости роста приведет к усилению конкуренции и потери положения по издержкам.

Стабилизация на «зрелых», установившихся рынках. Эта стратегия предполагает несколько вариантов реализации. Обычно организация защищает свое положение на рынке, делая акцент на качество (продукта или услуги) или увеличивая свою маркетинговую (продажную) активность, или улучшая структуру затрат путем повышения производительности и/или лучшим использованием капитала. Все эти действия создают барьеры для входа на рынок конкурентам. Степень приемлемости упомянутых подходов будет зависеть от типа используемой исходной стратегии.

Стабилизация на рынках с убывающим объемом На рынках с убывающим объемом стабилизация потребует ряд значительных изменений. Например, может быть разумным скупить заказы компаний, покидающих рынок. Фирмы - дистрибьютеры должны искать новые источники поставок.

Во время перехода от развитого рынка к убывающему стабилизация может означать «сбор урожая», то есть получение максимальной отдачи от сильной позиции. Это можно сделать путем продажи лицензий на технологию или право продаж, передачу оборудования или производства в аренду. Наиболее трудным стратегическим решением является вопрос о том, как долго оставаться на рынке с кратковременным спадом, но имеющим надежды на восстановление.

81

Проникновение (Утверждение положения) на рынок

Могут появиться возможности для получения/увеличения доли рынка, то есть проведение нацеленной стратегии – проникновения на рынок.

Большая часть упомянутых действий, таких как улучшение качества, повышение производительности, усиление маркетинговой активности, изобретения и другие, могут являться средствами реализации упомянутой стратегии.

Сюда же можно отнести и действия по долговременному получению ведущего положения на рынке.

Если рынок растет или может быть нацелен на рост, то для фирм с малой долей или даже «новичков» сравнительно легко занять на рынке заметное положение.

Наоборот, в условиях статичного рынка проникнуть на рынок или повысить долю будет значительно труднее. Уже действующие фирмы на нем вышли (по кривой обучения) на конкурентные уровни затрат, которые могут быть недостижимы для новичков.

В то же время самоуспокоенность лидеров рынка может позволить конкурентам с малой долей набрать очки. Такие организации могут, например, проявить активность в сегменте рынка, который не представляет интереса для лидеров рынка, с которого он в дальнейшем может войти и на основной рынок.

Иногда проникновение на развитый рынок достигается путем объединения нескольких малых фирм.

На спадающих рынках степень возможности проникновения будет зависеть от того, выходят ли из рынка какие-либо фирмы. Если это так, то для организации может оказаться нетрудным увеличить долю на таком рынке.

Разработка продукта

Может оказаться, что стратегия стабилизации (сохранения доли) на текущем рынке/продукте для организации не реализует создавшиеся у нее возможности. Так возникает возможность создания нового продукта [8]. Это особенно ярко проявляется в продукции с коротким сроком жизни, в организациях с сильной базой НИОКР, в организациях, ориентированных на разработки продукции (например, в области бытовой электроники постоянное обновление продукции - неотъемлемая часть стратегии компаний).

Тем не менее, разработка продукции создает неудобные дилеммы для фирм. И хотя новая продукция может быть жизненно важна для будущего компании, процесс создания широкой номенклатуры очень дорогостоящ, рискован и потенциально неприбылен. Большинство новых идей не реализуются в рыночной продукции совсем, а те, что реализуются, не все имеют рыночный успех. В связи с этим набирает успех тенденция на передачу технологий или совместные разработки.

Разработка рынка

В случае разработки рынка организация сохраняет безопасность своей продукции, одновременно проникая в новые области для сбыта.

82

Разработка рынка может включать в себя выход на новые сегменты рынка, использование новых применений продукции или выход на новые географические зоны.

Конечно, разработка продукции и разработка рынка могут идти одновременно, так как выход на новые сегменты или новые применения могут потребовать разработки вариантов существующей продукции.

Некоторые организации склонны выбирать стратегию нового продукта, а другие - новые рынки. В организациях с интенсивным использованием капитала средства производства могут быть ориентированы на технологию определенной продукции, и они не могут с легкостью переходить на новую продукцию.

Ключевой компетенцией таких организаций является продукция, а не рынок, и для нее логичной будет стратегия разработки рынка. Это же относится и к организациям с сильно развитой базой НИОКР (фирмы в области микроэлектроники).

С другой стороны, отрасли услуг, такие как страхование, банковский бизнес, рекламный бизнес, начали распространяться по миру, так как их главные клиенты – большие транснациональные корпорации.

Экспорт – это тоже метод разработки рынка. Имеется ряд причин, по которым организации размещают свои производственные, дистрибьюторские или маркетинговые отделения за рубежом. Это могут быть тарифные барьеры, логистика, дешевое сырье или труд.

В то же время фирмы-производители товаров длительного пользования вынуждены искать новые рынки по мере насыщения собственных (пример – объем импорта электроники, электротехники, инструментов, продуктов в Россию).

Диверсификация

Термин «диверсификация» используется в разных значениях. В нашем курсе мы называем диверсификацией уход организации от продукции и из рынка одновременно. Удобно подразделить диверсификацию на два вида:

1. Связанную – уход от продукции и рынка, но все же в пределах

отрасли на базе своих активов, созданных на				основе	требований
прежнего рынка. Она обычно принимает следующие формы:
а) интеграция «назад» – ориентация на виды деятельности, связанные с
входными	факторами	текущего	бизнеса	фирмы;	сырье,
оборудование, трудовые ресурсы и так далее;
б)	интеграция «вперед» – ориентация на			виды деятельности,

связанные с выходной продукцией (то есть дальше вперед в цепочке ценностей): транспортировка, распределение, ремонт и обслуживание;

в) горизонтальная интеграция – ориентация на виды деятельности, конкурентные или дополняющие текущую деятельность организации, например, расширение сферы услуг в библиотеке.

83

2. Несвязанная диверсификация – предусматривает коренные изменения продукции и рынка, не имеющие связи с текущей продукцией и рынками, то есть переход в другую отрасль.

Синергизм – наиболее часто приводимая причина для связанной и несвязанной диверсификации. Синергизм реализуется в ситуации, когда два или более видя деятельности либо процессов дополняют друг друга таким образом, что суммарный эффект будет больше, чем просто сумма эффектов каждого вида деятельности либо процесса.

Связанная диверсификация получает преимущество за счет синергии либо в продукции (сходные производственные процессы), либо в маркетинге (общие сбытовые каналы).

Несвязанная диверсификация получает выгоду за счет синергии в области финансов (перераспределение средств внутри организации) или за счет высокой квалификации управляющего персонала.

Разработка функциональных стратегий

Методология разработки функциональных стратегий в целом аналогична разработке стратегий организации и СДЕ, но все этапы стратегического анализа, стратегического выбора ограничены аспектами и масштабами конкретной оперативной деятельности [1, 2].

Проблемы разработки функциональных стратегий связаны с тем, что они разрабатываются соответствующими подразделениями организации. Их руководители могут иметь собственные мнения о перспективах развития своих служб, и разработанные стратегии могут входить в противоречие с миссией организации и ее генеральными целями. Задача руководства организации – скоординировать функциональные стратегии, направив их на достижение генеральной цели. Для этого руководству организации необходимо привлекать руководителей служб к разработке и обслуживанию стратегии организации и проводить многократные многоступенчатые процедуры согласования.

Альтернативные методы разработки стратегий

Наряду с системно организованным, плановым подходом к выявлению конкурентного преимущества и разработке стратегии организации, существуют другие методы ее разработки.

К ним относятся:

-метод внутреннего развития (опора на собственные силы);

-метод слияний и приобретений;

-метод совместного развития и стратегических союзов. Метод внутреннего развития чаще используется в организации с высокотехнологичной продукцией либо в малых фирмах и общественных организациях, не имеющих ни средств, ни опыта для приобретений и слияний.

Метод слияний и приобретений подразумевает использование возможностей, опыта, знаний других организаций для укрепления собственного конкурентного преимущества, ускорения разработки новой продукции или рынка, устранения конкурентов, снижения издержек.

84