3.Насколько легко копируется сфера компетенции?

4.Насколько доступна база ключевой компетенции? Положительные ответы на эти вопросы определяют прочность конкретной ключевой компетенции.

Вопросы для самопроверки к разделу 4

1.Что представляет собой стратегический ситуационный анализ внутренней среды организации? Какие этапы включаются в анализ стратегической ситуации? Какие инструменты стратегического анализа используются для того, чтобы определить, насколько сильной является относительная конкурентная позиция фирмы?

2.Зачем и как проводится стратегический анализ сильных и слабых сторон организации? Как используется модель цепочки затрат (ценностей) для проведения стратегического анализа издержек? Что такое бенчмаркинг и как он используется в стратегическом анализе?

3.Что такое SWOT – анализ и как он используется в стратегическом менеджменте?

4.Как выделяются ключевые компетенции организации?

РАЗДЕЛ 5. Культура организации ожидания соучастников

ВВЕДЕНИЕ

Вданном разделе рассматривается роль культурной среды (культуры) организации и соучастников ее деятельности в разработке стратегий. Изучается понятие и сущность культуры организации, а также методы ее анализа. Оцениваются соучастники и их влияние на разработку стратегии. Рассматриваются понятия миссии организации и системы целей.

После изучения данного раздела рекомендуется ответить на вопросы для самопроверки и на вопросы теста 5.

Вслучае если ответы на какие-либо вопросы вызовут затруднение или неуверенность, рекомендуется прочитать: Румянцев, И.А. Основы стратегического управления: учеб. пособие /И.А. Румянцев. – СПб.: СЗТУ, 2001 (с. 20 – 21).

5.1.Культурный контекст стратегии

Вначале 90-х годов экономические исследования показали изменение соотношения роли материальных и нематериальных ресурсов конкурентоспособности организации от 50/50 процентов до 20/80. Соответственно существенно возрастает влияние культурной и политической среды организации – сферы проявления человеческого фактора – на формирование и реализацию стратегии. Таким образом, необходим учет этого влияния при анализе ресурсных возможностей организации. Общая схема связи культуры организации со стратегией показана на рис. 5.1.

67

Культурный контекст

Внешний Внутренний

Политический контекст

Ожидания

Личности Внешние Внутренние соучастники соучастники

Система целей стратегий Миссия Показатели

Стратегии

Рис. 5.1. Общая связь культурной среды и стратегии

При анализе множества факторов, влияющих на ожидания личностей и групп в организации, необходимо задавать 3 вопроса:

Какие факторы внутри и вне организации имеют наибольшее влияние на ожидания групп и личностей в организации?

В какой степени действующая стратегия отражает влияние тех или иных факторов?

Как эти факторы могли бы помочь или препятствовать при принятии новой стратегии?

Внешние влияния

Наиболее значительными агентами внешних влияний являются: А – Ценности общества (отношение к труду, отношение к власти, отношение к идее равенства и справедливости, уровень морали и так далее).

Б – Национальные культуры (такие их аспекты, как отношение к неопределенности, воздействие на окружение, оценки реальности, социальная ориентация, отношение к власти и так далее).

68

В – Организованные группы (профсоюзы, религии, политические группировки и другие).

Внутренние влияния

Основным источником внутренних влияний является парадигма организации – основа ее культуры. Парадигма рассматривается в разрезе анализа всех составляющих культурной сети:

-традиции, легенды;

-распорядки и процедуры;

-символы;

-структуры власти;

-организационная структура;

-системы контроля.

Звенья культурной сети анализируются путем поиска ответов на вопросы, проясняющие их сущность и возможности влияния на формирование стратегии.

5.2. Анализ субъектов, заинтересованных в деятельности организации

Политический контекст деятельности организации представляет собой совокупность мнений и ожиданий всего спектра соучастников ее деятельности

– отдельных влиятельных личностей (в том числе, владельцев), внешних (банкиров, заказчиков, поставщиков и так далее) и внутренних (различные группы внутри организации) субъектов [1 , 3].

Ожидания всех соучастников в той или иной мере находятся под влиянием культурного контекста, рассмотренного ранее.

Важными аспектами анализа политического контекста являются выявление соучастников, их классификация (картографирование), установление связей между ожиданиями различных групп соучастников и их возможного влияния на формирование стратегии.

Конфликт ожиданий

Поскольку ожидания различных групп соучастников наверняка различны, то нормальным будет возникновение конфликтных ситуаций в части важности и/или желательности многих аспектов стратегии.

Вбольшинстве таких ситуаций необходим компромисс, например, между скоростью роста организации и прибыльностью, темпами роста и финансовой независимостью, экономией затрат и количеством сотрудников и тому подобные.

Вэтих случаях необходима оптимизация многих параметров организации, особенно, если развитие одной ее части возможно только за счет другой.

Отсюда вытекает необходимость понимания ожиданий различных групп соучастников и взвешивания их в терминах власти, которую они могут проявить.

Совместно с оценкой структуры власти организации эти знания необходимы для оценки будущих стратегий в плане их совместимости с культурной сферой и сложности осуществления изменений в организации.

69

Выявление соучастников

При анализе структуры соучастников всегда есть опасность слишком сильно полагаться на структуру организации. Однако необходимо выявлять неформальные группы влияния и оценивать их важность. При этом отдельные сотрудники могут принадлежать более чем к одной группе и в каждой конкретной ситуации могут формировать различные ожидания.

Например, службы маркетинга и производства могут быть едины по вопросу исключения какой-либо продукции из номенклатуры, но могут быть настроены диаметрально противоположно по отношению к включению новой продукции в продуктовый портфель.

Поэтому очень полезно в каждом случае оценить степень единства или расхождения ожиданий и отношений к возможным будущим событиям путем построения матрицы, подобной приведенной на рис. 5.2.

Несколько полезных замечаний, связанных с таким анализом:

Всегда будут иметь место события, по которым большинство соучастников едины во мнении.

Вопределенных ситуациях может возрасти важность вновь возникших групп соучастников.

Вряде случаев могут иметь место расхождения в ожиданиях внутри одной группы соучастников.

Врамках приведенного анализа важно выявить потенциальных союзников в отношении к будущим изменениям.

	Внутренние соучастники				Внешние соучастники
Ожидаемые	Отдел		Пенс	.	Пост	Потре		.	Резуль
изменения	маркет	Произв	ионе	.	авщи	бител	Местна	.	тат
	инга	одство	ры	.	к А	ь X	я власть	.
Слияние с другой	+	+	-		-	+	-
фирмой
Введение
компьютерного	-	+	0		+	+	+
учета
…

«+» – означает согласие; «–» – означает несогласие; «0» – нейтральное отношение, «?»– мнения разделяются.

Рис. 5.2. Пример матрицы для анализа соучастников деятельности организации

Анализ степени влияния соучастников

Понимание важности ожиданий соучастников – важная часть любого стратегического анализа. Такой анализ заключается в составлении суждений по трем вопросам:

-Насколько вероятно воздействие ожиданий каждой группы соучастников на организацию?

-Имеют ли они средства для этого?

70

- Каково вероятное воздействие ожиданий соучастников на будущие стратегии?

Поиск ответов на эти вопросы можно получить путем построения матриц, в клетки которых вносятся различные группы соучастников в соответствии с признаками классификации. В клетках матрицы сформулирована степень опасности воздействия групп соучастников на формулирование и реализацию стратегии. Распределение групп соучастников по клеткам матрицы помогает определить направление политических усилий в ходе разработки стратегий. Наиболее трудными будут группы в сегменте Г (властные и непредсказуемые). На этих группах необходимо производить первичную «обкатку» новых стратегий (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Пример матрицы «Власть – Динамизм»

А. Матрица «Власть – Динамизм» Соучастникам группы в сегменте В могут влиять на стратегию в процессе

согласования ожиданий (интересов) этих групп с новой стратегией.

Группы соучастников в сегментах А и Б тоже могут оказать влияние на более властные группы соучастников за счет поддержки стратегии.

Б. Матрица «Власть – Интересы» Эта матрица является развитием предыдущей и в ней группы

соучастников располагаются в соответствии со степенью властности и заинтересованности в стратегиях организации. Пример такой матрицы показан на рис. 5.4.

Вклетках матрицы указан тип отношений, которые организации потребуется установить с соответствующими группами соучастников.

Вквадрате Г располагаются ключевые «игроки», их влияние наиболее сильно, и проблема приемлемости ими стратегии является важнейшим соображением при ее разработке.

Наиболее «трудными» будут соучастники, располагающиеся в квадрате В. Будучи относительно пассивными, они могут влиять на стратегию за счет внезапного появления интереса и перемещения в квадрат Г, тем самым усиливая влияние этой группы. Важно предвидеть их реакцию, стремиться удовлетворить их ожидания.

71

Ожидания соучастников в квадрате Б тоже должны быть учтены, но нужно держать их все время «в курсе», так как они могут быть критически важными «союзниками» во влиянии на отношение к стратегии более властных соучастников.

Рис. 5.4. Пример матрицы «Власть – Интересы»

Приведенные выше способы классификации соучастников позволяют оценить:

-Насколько вероятно противодействие культурно-политической среды принятию конкретной стратегии.

-Кто является главными «двигателями» и «тормозами», нужно ли инициировать смену расстановки соучастников.

-Какие усилия могут потребоваться для того, чтобы предотвратить изменение позиции соучастников.

-Все эти вопросы ставят трудные этические проблемы перед управляющими – нейтральны ли они по отношению к группам соучастников, или склонны выражать интересы какой-либо группы, а может быть они вообще разрабатывают стратегии в своих собственных интересах, манипулируя ожиданиями соучастников деятельности организации.

Структура власти в организации

Власть – это механизм, с помощью которого ожидания могут оказывать влияние на стратегию. Для целей стратегического анализа под властью следует понимать степень влияния, убеждения, принуждения, которую одна группа соучастников или личность может использовать для того, чтобы добиться проведения определенной политики.

Источники власти внутри организации

Власть внутри организации может проявляться в разных формах, создавая «зеленую улицу» для воздействия ожиданий личностей или групп на стратегию организации.

Источниками власти внутри организации могут быть:

1) иерархия (формальное распределение властных полномочий); влияние, порождаемое харизмой руководителя (личности) либо высокой

степенью консенсуса в группе соучастников;

72

2)контроль над стратегическими ресурсами;

3)высокий уровень знаний и высокая квалификация отдельных специалистов;

4)контроль над окружением организации;

5)использование свободы действий в рамках своего служебного положения.

Источники власти внешних соучастников

Так же, как и «внутренние» соучастники организации, «внешние» по отношению к ней соучастники ее деятельности могут иметь власть, оказывая влияние на стратегию организации.

Источником их власти может служить:

1)зависимость организации от стратегических ресурсов (материалы, труд, капитал);

2)вовлеченность в реализацию стратегии;

3)знания и опытность соисполнителей;

4)нестыковки во внутренних связях организации, создающие каналы для влияния внешних соучастников.

Методы оценки степени власти

Поскольку имеется много различных источников власти, зависящих от обстоятельств, то для целей стратегического анализа необходимо ввести измерители степени власти. Для внутренних соучастников измерителями степени власти могут быть:

1)статус личности или группы (положение в иерархии, зарплата, уровень работ группы, репутация личности или группы и тому подобное);

2)объем запросов и выделяемых ресурсов (изменение пропорции);

3)представительство в руководящих органах;

4)символы власти (размер и положение офисов, наличие секретаря, персональной машины, форма обращения к личности, объем предоставляемой информации и так далее).

Следует отметить, что нет однозначного измерителя степени власти, и оценка всех четырех показателей даст представление о структуре власти в организации.

Для внешних соучастников набор измерителей власти несколько отличен:

1)статус внешнего соучастника (репутация, быстрота реакции на требования);

2)ресурсная зависимость (разветвленность связей, легкость отключения от поставщика, потребителя или финансирующего органа);

3)характер ведения переговорного процесса (с позиции силы или партнерства);

4)символы (атрибуты) власти – уровень приема потребителей и поставщиков, уровень руководства, с которым происходит общение.

Как и в случае внутренних соучастников, нет однозначного критерия оценки степени власти, поэтому необходим комплексный анализ.

73

Совокупный анализ может проводиться путем построения матриц следующего вида (рис. 5.5).

№	Показатели власти	Соучастник	Соучастник	Соучастник
		№1	№2	№3
	А. Статус
1	Позиция в иерархии	В	С	В
2		Н	В	С
3
	Б. Запросы на ресурсы
1
2
3

	Показатели власти	Поставщик	Потребитель	Акционер
		X	Y	Z
1	Статус	В	Н	н
2	Ресурсная зависимость	С	В	н
		...

Рис. 5.5. Примеры матриц для оценки степени власти внутренних (А) и внешних (Б) соучастников (В – высокая; С – средняя; Н – низкая)

Полученные таким образом оценки властных возможностей анализируемых объектов позволяют уточнить их положение в матрицах «Власть – Динамизм» и «Власть – Интерес».

Система целей организации

В предыдущих разделах рассматривалось влияние ожиданий соучастников деятельности на формирование стратегии организации. Кроме этого, ожидания соучастников воздействуют и на важнейший, основополагающий элемент стратегии – систему целей организации в соответствии со степенью власти, которой обладают их носители.

Поэтому цели организации, как правило, формируются теми, кто имеет наибольшую степень власти, – как правило, руководством организации. Приведенный ранее метод анализа степени власти может помочь в оценке вероятности влияния соучастников на цели организации. Влияние ожиданий различных групп соучастников на систему целей организации может проявляться на всех уровнях как качественно (изменение приоритетов), так и количественно (изменение количественных показателей), и это необходимо учитывать при разработке и выборе стратегии.

Анализ влияния ожиданий соучастников на систему целей организации необходимо проводить с позиций иерархии следующих понятий:

74

-миссия организации;

-цели организации;

-цели СДЕ;

-цели аспектов деятельности.

Миссия организации

Миссия организации – наиболее общее заявление о цели или смысле ее существования [1,6, 8]. Миссия является центральным понятием, часто неписаным и, к сожалению, не принимаемым во внимание. Если в организации имеются значительные разногласия по пониманию ее миссии, то это грозит серьезными проблемами в решении стратегических задач.

Для того чтобы декларация о миссии организации была полезной, она должна отражать следующие моменты:

1)видение будущего – декларация должна оставаться действенной в течение значительного промежутка времени;

2)главную генеральную цель организации и причины, по которым она существует;

3)описание основных видов деятельности организации и положение, которое она хотела бы занять в отрасли;

4)ключевые ценности организации, в особенности имеющие отношение к группам соучастников;

5)декларация должна быть такой, чтобы организация имела намерения и возможности существовать в соответствии с положениями миссии.

Цели организации

Цели организации являются развернутой количественной интерпретацией ее миссии и выражаются преимущественно количественными показателями в терминах финансовой деятельности. Используются также такие показатели, как:

-желательный объем продаж;

-уровень прибыли;

-темпы роста;

-размеры дивидендов;

-цены акций

-и так далее.

Начинают вводиться и другие, неэкономические показатели, такие, как:

-благосостояние сотрудников,

-технологические инновации.

Конкретный набор показателей определяется характером деятельности организации, но они должны соответствовать ожиданиям соучастников деятельности организации и общества в целом.

Цели стратегических деловых единиц (СДЕ)

СДЕ связаны с конкретными рынками (сегментами) более тесно, чем организация в целом. Поэтому набор целевых показателей, с одной стороны должен являться развитием целей организации, а с другой – отражать

75

самостоятельность существования СДЕ как полноправной хозяйственной единицы. В общем случае наборы целей СДЕ должны иметь следующие характеристики:

1. Относиться к конкретным хозяйственным единицам (например, к отделениям фирмы или дочерним фирмам, входящим

вструктуру типа холдинга).

2.В случае общественных организаций они могут быть созданы для каких-либо отделов местной администрации или самостоятельных подразделений организаций такого рода.

3.Выражаться в финансовых (денежных) или натуральных показателях, аналогичных целям организации, но на уровне хозяйственной единицы, например, в виде декомпозированного показателя прибыли организации.

4.Носить комплексный характер, отражающий оперативную деятельность хозяйственной единицы.

5.Не противоречить положениям миссии организации и ее целям.

Цели аспектов деятельности

Существование организации в целом и крупных деловых единиц определяется совокупностью основных и обеспечивающих аспектов деятельности, составляющих «цепочку ценности» (входная и выходная логистики, производство, НИОКР, маркетинг, управление персоналом и так далее).

Цели этих аспектов деятельности должны отражать специфику их оперативной деятельности и характеризоваться соответствующими количественными показателями и декларативными составляющими, вытекающими из миссии и общих целей организации.

Степени конкретности целей

Часть целей в общей их системе может характеризоваться количественными показателями, которые могут быть квантифицированы и измерены. Например, цель – «Быть первыми в отрасли по уровню прибыльности». Для них могут быть установлены временные пределы достижения. Это так называемые закрытые цели.

Другие цели или декларации являются перманентными по природе и не измеряемыми количественно, например «постоянно отслеживать изменения внешней среды». Такие цели называют открытыми.

Вцелом закрытые цели более предпочтительны, но часто открытые цели не менее полезны, так как могут служить ориентирами при принятии управляющими разных уровней оперативных решений.

Взаключение этого раздела отметим, что традиционная идея о формировании стратегии на основе четких, ясных, предопределенных целей, спущенных «сверху», ведет в никуда. Наоборот, цели организации являются результатом учета всего комплекса факторов, рассмотренных ранее. Культурные и политические слагаемые влияют на поведение людей и, следовательно, на стратегию, которую они предпочитают.

76