10.4. Принятие решений

Рано или поздно управляющие должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причины сужается до той точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, понимать, что не все действия мотивируются необходимостью реагировать на проблему. Хорошие управляющие следуют упреждающему подходу к проблемам. Они постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом текущих планов.

Природа неопределенности в процессе принятия решений радикально отличается от неопределенности в причинно-следственном анализе. Находясь в настоящем времени, управляющие сталкиваются с необходимостью выбирать действия, которые реализуются в будущем. Проблема состоит в том, чтобы сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя узнать точно, что бы случилось, если бы была выбрана другая альтернатива. Управляющий должен рассмотреть альтернативы, с уверенностью занять позицию и заявить, что альтернатива Х будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива Y или Z. Однако это очень сложный процесс.

Решение может принимать ряд форм:

1. стандартное решение, при принятии которого существует конечный набор альтернатив;

2. бинарное решение (“да” или “нет”);

3. многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);

4. инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

В этом разделе мы рассмотрим методы преодоления неопределенности в каждом из перечисленных типов решений. Стандартное решение будет в центре нашего внимания по двум причинам. Во-первых, оно представляет собой наиболее распространенный тип решений. Во-вторых, аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. Конечный результат принятия решения – его однозначный выбор. Все, что можно сделать, чтобы облегчить его – так это уменьшить число альтернатив настолько, чтобы выбор по возможности был наилучшим. Вот основные шаги в процессе принятия решений:

1. постановка цели решения;

2. установление критериев решения;

3. разделение критериев (ограничения/желательные характеристики);

4. выработка альтернатив;

5. сравнение альтернатив;

6. определение риска;

7. оценка риска (вероятность/серьезность);

8. принятие решения.

Шаг первый. Постановка цели решения. Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. Таким образом, важно прежде задаться вопросами о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач:

1. показывают связь решения с необходимостью сделать выбор;

2. задают направление в поиске альтернатив;

3. исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Из этих трех задач наиболее трудная и важная – вопрос о взаимосвязи. Например, если региональный управляющий сбытовой организации намерен объявить о своей отставке, то необходимо принять одно из следующих решений: 1) выбрать нового управляющего, 2) определить наиболее правильный метод организации сбыта в данном регионе, 3) решить, кого выдвинуть на пост. Это три очень разных решения. Решение № 1 предполагает неизменность существующего положения дел. Оно не предусматривает возможность реорганизации сбытовых операций в регионе. Решение № 2 относится к сфере, где возможен широкий выбор альтернатив. Однако в случае, если уже было принято решение сохранить существующую организационную структуру, его пересмотр неразумен. Решение № 3 предполагает, что вакантное место будет занято кем-то из нынешних работников организации. Если политика фирмы диктует это решение, то именно его и следует принять.

Вот почему правильность постановки цели решения определяется его связью с ситуацией, которую надо рассмотреть, и с предшествующими решениями.

Таким образом, стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, управляющий должен ответить на три вопроса:

1. “Какой выбор я пытаюсь сделать?” Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.

2. “Почему это решение необходимо?” Этот вопрос увязывает решение с проблемной ситуацией. Например: “Почему надо купить фотокопировальное оборудование?” Если ответ гласит: “Потому что имеющееся оборудование устарело”, то вы, может быть, захотите узнать, возможна ли аренда техники или улучшение условий договора о ремонтном обслуживании наличного оборудования. Как мы отмечали ранее, всегда имеется ряд реакций на ситуацию. Понятно, что выбор всегда связан с конкретной проблемной ситуацией.

3. “Каким было последнее принятое решение?” Этот вопрос связан с концепцией, согласно которой все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти свое место данному решению в этой цепи.

Шаг второй. Установление критериев решения. Убедившись в том, что цель решения имеет большое значение, и что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения.

Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты называются “критериями решения” и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Управляющие должны четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае такой: “Какие факторы следует учитывать, делая выбор?” Этот вопрос сразу порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка этого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои требования.

Рассмотрим пример, который охватывает все шаги процесса принятия решения и в котором представим себя владельцем химчистки. Рассмотрев данные о доходах и убытках и о возможностях рынка сбыта, вы решили расширить дело и открыть третий пункт химчистки. Предшествующий анализ обусловил цель решения – выбор нового места для третьего пункта.

Факторы, которые надо учитывать:

• площадь помещения;

• затраты;

• местонахождение;

• условия для стоянки автомашин;

• характеристика помещения.

Ясно, что можно бы добавить много других факторов. Однако, для примера, достаточно приведенных факторов.

Перечисленные факторы будут бесполезны, если оставить их на данном уровне абстракции. Чтобы они могли помочь вам в качестве критериев выбора решения, необходимо превратить их в формулировки конкретных требований.

Площадь помещения

Минимальная площадь – 372 м²

Затраты

Максимальные затраты – 17 тыс. у.е. в год

Местонахождение

В планировочной зоне Д4

На главной магистрали с правой стороны утреннего потока движения

Поблизости от магазинов и других пунктов

В зоне максимально интенсивного потока пешеходов

Условия для стоянки автомашин

Легкость подъезда для клиентов

Характеристика помещения

Предназначено для промышленного использования

Минимальная переделка под оборудование

Шаг третий. Разделение критериев. Итак, теперь имеется список критериев, достаточно конкретных для того, чтобы использовать их как основу для сравнения вариантов решений. Однако они имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Вот ключевые вопросы для этого:

1. Применима ли будет альтернатива, если она не полностью отвечает данному критерию?

2. Можно ли точно измерить поставленное ограничение?

Предположим, что в нашем примере любая альтернатива должна удовлетворять следующим критериям-ограничениям:

• максимальные затраты - 17 тыс. у.е. в год в течение 3 лет;

• минимальная площадь 372 м²;

• местонахождение в планировочной зоне Д4:

• расположение на главной магистрали с правой стороны утреннего потока движения.

Если, эти условия не выполняются, то необходимо исключить эти варианты из дальнейшего рассмотрения вне зависимости оттого, что выбранное место имеет желательные характеристики. Таким образом, перечисленные ограничения снимают любую альтернативу, которая не отвечает минимальным требованиям. Это необходимо для того, чтобы ограничить количество альтернатив реальным их списком. Если ограничения используются в процессе отсеивания вариантов, то все остальные критерии описывают желательные их черты.

Итак, разделим выявленные критерии на две категории: ограничения и желательные характеристики. Теперь нужен дополнительный шаг для того, чтобы проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных.

Чтобы принимать хорошие решения, нужно расположить желательные критерии в порядке приоритетов, т.е. так, чтобы когда наступит момент выбора, его необходимо было осуществить в пользу более важных критериев.

Существует много методов оценки административных решений. Простейший из них – балльная система оценки. Пусть в нашем случае оценка будет такой:

Предназначено для промышленного использования - 10 баллов.

Минимальная переделка под оборудование - 9 баллов.

Расположение в зоне максимального потока пешеходов - 7 баллов.

Легкость подъезда для клиентов, наличие автостоянки - 7 баллов.

Максимальная площадь - 7 баллов.

Нахождение поблизости от других магазинов - 5 баллов.

Шаг четвертый. Выработка альтернатив. Так как мы обсуждаем стандартные решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив. В нашем примере сравниваются различные места для расположения нового пункта химчистки. Любая фирма по торговле недвижимостью сможет предоставить список примерно равноценных мест, который необходимо использовать в принятии решения. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг будет более сложным.

Шаг пятый. Сравнение альтернатив. Ясно, что начинать надо со сбора информации об альтернативах.

Выполнение задачи сбора информации об альтернативах находится в непосредственной зависимости от критериев решения. Собранная информация помогает измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления.

После того, как управляющий четко определит альтернативы, на первое место выходит вопрос: “Как систематизировать и сравнить данные?”. Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: всегда соотносить варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим.

Во многих ситуациях список критериев (включая ограничения) составляется на начальных стадиях процесса принятия решения. До того момента, когда руководитель начнет использовать введенные ограничения, может пройти значительный период времени. Вот почему так важно проводить переоценку ограничений на предмет их обоснованности в новых условиях.

Теперь из перечня альтернатив следует исключить те, которые не отвечают требуемым ограничениям, и провести сравнение оставшихся вариантов, используя желательные характеристики.

Оценим данные в баллах по каждому из желательных критериев. Чтобы сделать это, надо задать вопрос: “Какая альтернатива лучше всего отвечает данному критерию?” Такая альтернатива получает оценку 10 баллов. Другие альтернативы получат оценки в зависимости от ответа на вопрос: “Насколько наилучшая альтернатива предпочтительнее по сравнению с данной?”

Для того чтобы получить итоговую оценку каждой альтернативы (или “взвешенные баллы”), следует умножить выставленные баллы на оценку значимости каждого критерия. Здесь предполагается, что альтернатива, которая в наибольшей мере отвечает важному критерию, должна оцениваться выше, чем та, которая отвечает менее важному критерию.

Итоговые баллы суммируют наши суждения о привлекательности каждой из альтернатив. Они дают как бы моментальный снимок их сравнительных характеристик. Эти оценки – не единственная основа для выбора; они лишь показывают возможности альтернатив по заданным критериям. Что касается риска, то он пока неизвестен.

Шаг шестой. Определение риска. Как уже отмечалось, первооснова оценки эффективности решения состоит в том, удалось ли избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действия. Грамотные руководители, прежде чем сделать окончательный выбор, предпринимают проверку под названием “Определение риска”.

Определение риска основано на двух источниках. Управляющие обычно принимают решения в условиях недостатка времени. Следовательно, зачастую они упускают из вида критерии, которые впоследствии могут оказаться решающими. Кроме того, расширение знаний об альтернативах часто связано с получением новой информации, догадаться о которой заранее было невозможно. При определении риска необходимо воспользоваться обоими источниками.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать те трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Постановка вопроса “Что может пойти не так, если мы выберем для филиала химчистки местоположение №1» помогает выявить некоторые виды риска.

Подчеркнем, что очень важно рассматривать альтернативы по отдельности, так как отклонения, связанные с принятием альтернативы №1, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

Вот некоторые примеры риска (предварительный выбор).

1. Если строительство здания не будет завершено вовремя, то придется задержать открытие химчистки.

2. Если в районе университета спрос летом упадет, то сократится выручка.

Эти виды риска характеризуют некоторые типичные побочные эффекты, которые следует учитывать. Первую ситуацию можно было бы предположить заранее. Возможно, следовало бы включить в список критериев постройку здания к заданному сроку. Вторая ситуация не могла быть предусмотрена установленными критериями, но тем не менее учитывать ее необходимо.

Шаг седьмой. Оценка риска. Знать о существовании риска важно, но этого недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются два фактора: вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности описывают суждение о том, что-то или иное событие действительно произойдет. Через фактор серьезности формируют суждение о степени влияния данного события, если оно произойдет, на ситуацию. При значительном упрощении можно прибегнуть все к той же 10-балльной шкале.

Шаг восьмой. Принятие решения. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска не связаны друг с другом; нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому необходимо поставить вопрос: “Стоит ли дополнительная эффективность, которую я получу, того риска, на который я иду?” Обычно управляющие не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый.