- •Лекция 1. Предмет и методы современной психологам управления
- •1. Личность менеджера, его самосовершенствование и саморазвитие
- •2. Организация управленческой деятельности с точки зрения ее психологической эффективности
- •3. Коммуникативные умения менеджера
- •4. Конфликты в производственном коллективе и роль менеджера в их преодолении
- •Связь психологии управления со смежными науками
- •Лекция 2. Основные психологические законы управления
- •Закон неадекватности взаимного восприятия
- •Закон неадекватности самооценки
- •Закон искажения информации
- •Закон самосохранения
- •Закон компенсации
- •Теория рационального управления
- •Теория соучаствующего управления
- •Вероятностная модель управленческой эффективности
- •Теория ситуационного лидерства
- •Лекция №1. Тема: Предмет и задачи организационной психологии. Основные понятия организационной психологии.
- •Лекция№2. Тема: Управление как система.
- •Лекция№3 Методологические проблемы психологии организационной и управленческой деятельности.
- •Лекция№4 Системный подход к анализу психологической структуры организации. Определение системы
- •Классификация систем.
- •Свойства системы.
- •Лекция№5 Условия эффективной работы организации.
- •1. Неумение правильно планировать
- •2. Неумение четко определить взаимосвязи
- •3. Неумение делегировать полномочия
- •4. Неумение делегировать полномочия сбалансированно
- •5.Иногда не видят различия между служебной подчиненностью и информационными связями
- •6. Полномочия без ответственности
- •7. Ответственность без полномочий
- •8. Непродуманное применение штабной системы
- •9. Неправильное использование функциональных полномочий
- •10. Множественное подчинение
- •11. Неправильное использование вспомогательных — подразделений
- •12. Переорганизованность
- •Лекция№6
- •Условия эффективной работы организации.
- •Резюме основных принципов правильной организации
- •Цель организации
- •Необходимость организации
- •Структура организаций: полномочия
- •Структура организации: структуризованные виды деятельности
- •Процесс организации
- •Лекция №7 Стиль руководства.
- •Контрольная работа по управленческой деонтологии. Выберите 1 из 2 вариантов и выполните работу в письменном виде с использованием лекций по психологии управления 1- 7.
- •Лекция № 8. Психодиагностика в управлении. Диагностика стилей руководства.
- •Смешанные стили.
- •Лекция № 9. Стратегия влияния на руководителя с определенным стилем мышления. Как повлиять на Аналитика:
- •Как повлиять на Идеалиста:
- •Как повлиять на Реалиста:
- •Как повлиять на Прагматика:
- •Как повлиять на Синтезатора:
- •Лекция № 10. Развитие позитивных стилевых характеристик мышления руководителя. Как развить у себя качества Синтезатора?
- •Как развить у себя качества Идеалиста?
- •Как развить у себя качества Прагматика?
- •Как развить у себя качества Аналитика?
- •Как развить у себя качества Реалиста?
- •Лекция № 10. Психологические особенности руководителей и подчиненных. Качества и функции руководителя.
- •Типы сотрудников
- •Лекция № 11. Психологические типы к.Г.Юнга и Майерс -Бригс.
- •Способы получения и сбора информации: ощущение (s) и интуиция (n)
- •Способы принятия решений: мышление (т) и чувства (f)
- •Организация жизни: оценка (j) и восприятие (р)
- •Психологический тип и мбти
- •Шестнадцать типов личности
- •Как использовать знание типов личности для помощи в работе.
- •Лекция № 12. Психологические типы к.Г.Юнга и Майерс -Бригс. Стили общения: какой тип как действует?
- •Экстравертный (е) и интровертный (I) стили взаимодействия и вербальный коммуникативный процесс.
- •Рекомендации экстравертам.
- •Рекомендации интровертам
- •Рекомендации для всех
- •Ощущающий (s) и интуитивный (n): информация, на которой делается акцент в процессе коммуникации
- •Рекомендации представителям ощущающего типа
- •Рекомендации представителям интуитивного типа
- •Рекомендации для всех
- •Неверное толкование: «я совсем не то имел в виду»
- •Рекомендации представителям мыслительного типа
- •Рекомендации представителям чувствующего типа
- •Рекомендации для всех
- •Оценивающий (j) или воспринимающий (р): стиль коммуникации—структура или свободное течение?
- •Неверное толкование: «я совсем не то имел в виду»
- •Рекомендации для представителей оценивающего типа
- •Рекомендации для представителей воспринимающего типа
- •Рекомендации для всех
- •Улучшение ваших коммуникативных навыков
- •Ощущающий и мыслительный (istj, istp, estp, estj)
- •Как сделать восприятие st-типа другими людьми наиболее целостным и доступным.
- •Каким образом st-тип может «смягчить удар» (чтобы четко изложить свое сообщение)
- •Ощущающий и чувствующий (isfj, isfp, esfp, esfj)
- •Что могут услышать другие: неверная интерпретация
- •Как сделать восприятие sf - типа другими людьми наиболее целостным
- •Как sf-тип может контролировать процесс выполнения задания (чтобы донести свое сообщение, но в тоже время быть полезным)
- •Интуитивный и чувствующий (infj, 1nep, enfp, enfj)
- •Что могут услышать другие: неверная интерпретация
- •Как сделать восприятие nf-типa другими людьми наиболее целостным
- •Какие меры может принять nf-тип (чтобы донести свое сообщение и добиться уважения)
- •Интуитивный и мыслительный (intj, intp, entp, entj)
- •Что могут услышать другие: неверная интерпретация
- •Какие меры может принять nt-тип, чтобы «не быть таким высокомерным» (при взаимодействии с другими)
- •Как применять эту информацию
- •Дополнения к коммуникативным типам Ритм общения
- •Общие рекомендации и стратегии для тех, кто будет применять знание типовых предпочтений, чтобы улучшить коммуникативный процесс
- •Лекция: Определение типов темперамента по д.Кейрси
10. Множественное подчинение
Главная опасность, которая возникает при слишком широком делегировании функциональных полномочий, заключается в нарушении принципа единоначалия. В таких условиях, когда все эти штабные специалисты обладают хоть в какой-то степени линейными полномочиями в отношении других подразделений организаций, ведущие руководители производства оказываются в подчинении у ряда сотрудников, обладающих функциональной властью, помимо их прямых начальников, которым обычно принадлежит последнее слово, когда решаются вопросы о зарплате и возможности служебного повышения.
Множественная подчиненность возникает также вследствие ошибок в построении организационной структуры, также наличия коллегиальных администраторов. Она всегда вызывает неразбериху, подрывает непреложность и эффективность власти и угрожает организационной стабильности.
11. Неправильное использование вспомогательных — подразделений
Часто считают, что эти подразделения не имеют особого отношения к достижению основных целей предприятия, тогда как на самом деле они играют в этом такую же роль, как и любое производственное подразделение. Некоторые сотрудники, особенно из так называемых линейных подразделений относятся к вспомогательным подразделениям как чему-то не очень нужному, второстепенному и поэтому считают, что их можно при случае игнорировать.
С другой стороны, многие вспомогательные подразделения ошибочно считают, что выполняемая ими функция является самостоятельной, а не вспомогательной
Самое худшее из всех отрицательных последствий, вызванных неправильным использованием вспомогательных подразделений, можно, пожалуй, охарактеризовать словами “неэффективная эффективность”. Когда управляющие создают вспомогательные подразделения, то они больше заботятся об экономии средств, нежели об эффективности всего предприятия, и случается, что весьма “эффективная вспомогательная служба неэффективно выполняет свои функции по обслуживанию.
12. Переорганизованность
Переорганизованность обычно является следствием неумения осуществить на практике принцип, который гласит, что структура предприятия, основанная на видах деятельности и на иерархии является всего лишь системой для эффективного выполнения людьми своих функций. При неоправданном усложнении структуры, вследствие создания слишком большого количества уровней, игнорируется то обстоятельство, что эффективность требует, чтобы у управляющих было такое количество сотрудников, которыми они в состоянии руководить.
Управляющие часто вызывают переорганизацию, набирая слишком много линейных помощников. Наличие линейного помощника оправдано в тех случаях, когда управляющие посвящают свое время делам, не относящимся к их подразделению. Во время их длительного отсутствия, когда они хотят передать линейные полномочия в какой-либо конкретной области, скажем, в области технологии, или же на ограниченный период подготовки какого-то сотрудника, который в ближайшем будущем получит полный управленческий статус. Другими словами, отделение управляющих от своих подчиненных и неразбериха в вопросе, кто действительно является начальником, приводят наблюдателя к выводу, что такая форма переорганизации должна осуществляться осторожно.