Тема 11. Маркетинговые стратегии и маркетинг-контроллинг

Выбор стратегии – ключевой момент стратегического планирования. В современной концепции маркетинга предлагается при разработке стратегии выделять стратегические бизнес-единицы (или стратегические зоны хозяйствования), в качестве которых могут рассматриваться продуктово-рыночные комплексы, самостоятельные производственные объекты (филиалы компании) или отдельные направления ее деятельности.Целями определения стратегических бизнес-единиц (СБЕ) являются классификация всех направлений деятельности компании с точки зрения текущей и перспективной эффективности, разработка и реализация самостоятельных стратегий для каждой СБЕ, выделение соответствующего финансирования. Совокупность СБЕ составляет бизнес-портфель (хозяйственный портфель) компании.

Одним из подходов является классификация маркетинговых стратегий компании в соответствии с уровнем, на котором они разрабатываются. С этой точки зрения выделяют корпоративные, функциональные и инструментальные стратегии.

Корпоративные стратегии направлены на расширение сфер деятельности и повышение рыночной активности компании. Они определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала компании с его требованиями. На корпоративном уровне разрабатываются: стратегии роста; портфельные стратегии; конкурентные стратегии.

К функциональным относят маркетинговые стратегии, связанные с выбором целевых рынков и разработкой для каждого их них комплекса маркетинговых усилий. На функциональном уровне выделяют: стратегии охвата рынка; стратегии позиционирования.

Инструментальные стратегии компании позволяют определять способы наилучшего использования отдельных составляющих маркетингового микса и включают: продуктовые (товарные) стратегии; ценовые стратегии; стратегии распределения (продаж) и послепродажного обслуживания; коммуникационные стратегии.

Важнейшим показателем рыночной активности компании является принадлежащая ей доля рынка. В тех случаях, когда операторская компания удовлетворена размерами своей рыночной доли или не имеет возможности ее увеличить, используются оборонительные стратегии, задачами которых являются сохранение рыночных позиций и противодействие натиску конкурентов. На расширение рыночной доли направлены наступательные стратегии (стратегии роста).

Стратегии интенсивного роста предусматривают развитие компании за счет повышения эффективности использования имеющегося потенциала. Стратегия глубокого проникновения эффективна для СБЕ, когда существующий рынок не насыщен и есть возможность увеличить его объем. Осуществляя гибкую ценовую и коммуникационную политику, расширяя спектр дополнительных услуг и возможностей, предприятие стремится активизировать спрос со стороны существующих потребителей, увеличить объемы потребления продукции. Стратегия развития рынка предполагает сосредоточение усилий в направлении привлечения новых потребителей (упор на рекламу, стимулирование, расширение сети продаж), выхода на региональные рынки. В случае применения стратегии совершенствования продукта приоритетными направлениями становятся внедрение инноваций, мероприятия по повышению качества продукции, придание продукту новых потребительских свойств и т.п.

Интеграционный рост предполагает расширение сфер деятельности компании путем повышения контроля над стратегически важными для нее звеньями в технологической цепи: поставщиками (регрессивная интеграция), сбытовой сетью (прогрессивная интеграция), конкурирующими компаниями (горизонтальная интеграция).

Диверсификация предполагает освоение принципиально новых сфер деятельности. Концентрическая диверсификация представляет собой поиск новых видов деятельности, связанных с производством новых продуктов для новых пользователей с использованием ее накопленного технического и маркетингового потенциала. Расширение деятельности путем предложения существующим рыночным сегментам принципиально новой продукции называют горизонтальной диверсификацией, а внедрение новых продуктов на новых рынках (различные не связанные между собой виды деятельности) конгломератной диверсификацией.

Для определения маркетинговых стратегий широко используются различные матричные модели.

Применение матрицы "товар / рынок", предло­женной И. Ансоффом, матрица внешних приобретений («область деятельности / тип стратегии), новая матрица BCG («продукты / затраты») позволяет обосновать стратегии роста.

Портфельные стратегии позволяют обосновать распределение ограниченных ресурсов компании между различными сферами деятельности в зависимости от потенциальных возможностей каждой стратегической бизнес-единицы на выбранном сегменте рынка. Для решения этой задачи используются различные модели, позволяющие структурировать и оценивать направления деятельности компании в разрезе целевых рынков, продуктов и подразделений. Одной из них является модель, разработанная Бостонской консультационной группой (BCG), позволяющая выбрать стратегию в зависимости от рыночной доли стратегической бизнес-единицы и темпов изменения спроса. Каждый из четырех квадрантов матрицы описывает существенно различающиеся рыночные ситуации, требующие определенных подходов с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.

Базовыми конкурентными стратегиями с точки зрения универсальности, то есть возможности применения на различных региональных или отраслевых рынках, крупными корпорациями и мелкими предприятиями, на внешнем и на внутренным рынке являются:

• стратегия лидерства в издержках;

• стратегия дифференциации продукции;

• стратегия фокусирования.

Заключительным этапом процесса управления маркетинговой функцией компании является маркетинговый контроль, направленный на оценку результативности выбранных стратегии и тактики и их соответствия реальным рыночным процессам. В то же время, фаза контроля является отправным моментом нового цикла управления маркетингом и реализации управленческих решений. Таким образом, реализуется «кольцевой» принцип управления маркетинговой деятельностью компании.

В зависимости от задач, объектов и характера вырабатываемых рекомендаций различают следующие виды контроля: оперативный контроль, контроль прибыльности, стратегический контроль и ревизию маркетинговой деятельности.