Политика экономика

Потребители Поставщики

Местное Конкуренты

сообщество

Технология общество

Рис. 12. Структура факторов внешней среды организации

ностей и угроз - в приложении 1.

ПРиМ-анализ. Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития.

Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т.д.) и представление ее с помощью различных подсистем – это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций являются полнота анализа и его многофакторность.

Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемой полноты и целостности результата. Или же проводится стратегический анализ по отдельным бизнесам или бизнес-процессам.

На наш взгляд, целесообразно проводить анализ внутренней среды организации по двум направлениям: анализ эффективности пререработки основных видов ресурсов в организации и анализ уровня менеджмента в организации (см. рис. 14).

В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности организации. Подобный анализ внутренней среды назовем ПРиМ-анализом (переработки ресурсов и менеджмента).

Анализ внешней среды

Спецфакторы организации

Ближней

Дальней

Социокультурные

Конкурентов

Политические

Поставщиков

Технологические

Потребителей

Экономические

▪изменение положения России на международной арене	▪динамика изменений в экономике	▪изменение базовых ценностей	▪государственная промышленная политика	▪рабочая сила	▪номенклатура	▪уровень конкуренции
▪изменения во властных структурах государства	▪ изменение ставки рефинансирования ЦБ РФ	▪изменение уровня и образа жизни	▪тенденции в сфере НИОКР	▪капитал	▪ассортимент	▪структура конкурентных сил
▪отношения с органами власти	▪инфляционные процессы	▪экологические изменения	▪новые технические решения	▪информация	▪качество	▪конкурентная позиция
▪изменения законодательства	▪основные внешние издержки	▪изменения демографические	▪новые продукты	▪энергия	▪объем производства	▪действия конкурентов
▪государственное регулирование	▪экономические стратегические альянсы	▪изменение структуры доходов и расходов населения	▪новые технологии	▪материалы	▪цена	▪ключевые факторы успеха

Рис. 13. Структурная схема анализа внешней среды организации

ПРиМ-анализ внутренней среды

Анализ параметров переработки ресурсов в организации

Анализ характеристик менеджмента в организации

Уровень стратегии	Качество торговой марки	Организа-ционная структура	Имидж	Структура затрат	Инноваци-онность	Ресурс времени	Финансо-вые ресурсы	Людские ресурсы	Энерго-ресурсы	Материальные ресурсы	Информа-ционные ресурсы
▪тип стратегии	▪наличие авторского свидетель-ства	▪тип структуры	▪фирмен-ный стиль в управле-нии	▪методика расчета и учета	▪обновле-ние основных фондов	▪оператив-ность решения проблем	▪финансо-вая устойчи-вость	▪качество персонала	▪достаточ-ность	▪материа-лы	▪информа-ционные техноло-гии
▪результа-тивность стратегии	▪особен-ности продукции	▪оценка управля-емости	▪напряженность межличностных отношений	▪зависимость (соотношение) статей затрат	▪внедрение новых техничес-ких реше-ний	▪прогнозы развития	▪обеспе-ченность собствен-ными средства-ми	▪социаль-ная и корпора-тивная культура	▪эффектив-ность использо-вния	▪полуфаб-рикаты	▪утечка информа-ции
▪конкурен-тные преи-мущества	▪влияние на работни-ков	▪рацио-нальность связей	▪традиции в менедж-менте	▪факторы, влияющие на уровень затрат	▪рационализация и изобретательство	▪исполнение в срок	▪оборачи-ваемость оборотных средств	▪отноше-ния с профсою-зами	▪резервы роста	▪готовые изделия	▪искаже-ние информа-ции

Рис. 14. Структурная схема анализа проблем внутренней среды организации

Пример выявленного перечня сильных и слабых сторон приведен в приложении 1.

Выявленные из полученных перечней (по определенной процедуре) наиболее значимые параметры SWOT-анализа (см. прил. 2) позволяют составить матрицу решений.

Матрица решений. Если составить матрицу, в столбцах которой разместить характеристики внешней среды (возможности и угрозы), а по строкам - сильные и слабые стороны, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранения проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на организацию внешних угроз при ее слабых сторонах. Макет матрицы приведен в таблице 13.

Таблица 13

Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа

Наименование характеристик	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Стратегия использования сильных сторон организации для реализации возможностей	Стратегия использования силы для преодоления угроз
Слабые стороны	Стратегия преодоления имеющихся слабостей за счет реализации имеющихся возможностей	Стратегия избавления от слабости для преодоления нависших угроз

Пример составления матриц решений приведен в приложении 3.

Особенностью составленной матрицы является то, что наиболее значимые решения содержатся в местах пересечения наиболее значимых строк и столбцов. На первое место необходимо поставить решения из квадратов 1х1, то есть полученные при пересечении наиболее важных характеристик внешней среды (возможности, угрозы) и внутренней среды (слабые и сильные стороны). Эти квадраты следует брать за основу: - в них находятся основные политики (функциональные стратегии) организации, а также наиболее значимые программы и проекты.

Например, в рассматриваемом нами примере (см. приложение 3) решения квадратов 1.1 выглядят следующим образом:

1. Разработать программу эффективного обслуживания самых выгодных клиентов (объектов).

2. Разработать конкурентноспособную стратегию развития в новых условиях и довести ее до всех работников организации.

3. Разработать положение об «отключении» неплательщиков.

4. Разработать финансовую политику, вытекающую из общей стратегии предприятия.

На второе место необходимо поставить решения квадратов 1.2 и 2.1, на третье - 2.2, на четвертое - 1.3 и.3.1, на пятое - 2.3 и 3.2, на шестое - 3.3. Решения этих квадратов матрицы следует проверить на согласованность (на непротиворечивость).

Составленная таким образом матрица решений (а в нашем случае их получилось 36 = (3+3) х (3+3)) позволяет построить систему действий, включающую как стратегические направления развития организации, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия. Пример подобной системы приведен в приложении 4.