достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);

эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).

1.3 ВАРИАНТЫ ПРОЦЕДУР УПРАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТНЫМ ПРОЦЕССОМ

Структура центров ответственности зависит от структуры организации и в самом общем случае совпадает с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует своей ЦО.

В рамках организационной структуры предприятия можно выделить следующие формы организации управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА

предполагает прямое подчинение нижестоящих звеньев предприятия строго определенным вышестоящим звеньям. Обычно линейная система характерна для управления производственными цехами и участками предприятия.

При линейной структуре управления информация передается от центров возникновения затрат через центры финансовой ответственности руководителю соответствующего подразделения.

a.Данная схема строится на принципе единоначалия, так как центры ответственности непосредственно подчиняются одному руководителю и связаны с вышестоящей системой только через него. Логика бюджетирования:

b.Руководитель получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности подчиненного ему центра ответственности, а, следовательно, и соответствующего центра возникновения затрат.

c.Полученные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету-руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы.

d.Бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету. После этого соответствующий руководитель доводит принятые изменения до своего центра финансовой ответственности, который в свою очередь информирует центр возникновения затрат.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

предполагает управление по отельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых звеньев, но только в пределах одной функции. При функциональном управлении у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.

17

Процесс бюджетирования при функциональной структуре – формирование соответствующей информации центрами возникновения затрат и предоставлением ее через центры финансовой ответственности соответствующему функциональному руководителю. Логика бюджетирования:

a.Функциональный руководитель получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности центров финансовой ответственности, имеющих отношение к функциям конкретного функционального руководителя.

b.Полученные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету - руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы.

c.Бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету.

d.Функциональный руководитель доводит принятые изменения до центров финансовой ответственности в пределах своих функциональных обязанностей. Центры финансовой ответственности в свою очередь информируют центры возникновения затрат.

e.Функциональный руководитель непосредственно контролирует процесс внесения изменений центрами ответственности, в части его функциональных обязанностей. Центры финансовой в свою очередь, контролируют соответствующие центры возникновения затрат. Каждый центр ответственности получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных функциональных руководителей.

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРА

линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения (такие как отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия. Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым производственным звеном.

Линейно-функциональная организационная структура также может включать в себя наряду с центрами затрат (подразделения, передающие незаконченный продукт или оказывающие услуги другим подразделениям) и центры доходов (сбытовые подразделения) или центры прибыли (относительно обособленные, например географически, или выделенные на отдельный баланс, подразделения).

Является универсальной формой и обеспечивает качественно новое разделение труда в бюджетировании, при котором линейные руководители сохраняют за собой право отдавать распоряжения и принимать решения через функциональных руководителей. Бюджетирование при линейно-функциональной структуре управления сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу.

18

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА

параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти группы формируются из специалистов отдельных функциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии.

Матричная структура управления обусловливает необходимость использования метода «проектов». На предприятии все конечные цели производственно-хозяйственной деятельности разбиваются на проекты, проходят соответствующие процедуры анализа, корректировки и контроля. Даже в организациях матричной формы где все отдельные сегменты (подразделения или проекты) можно считать центрами прибыли, функциональные подразделения и центральная администрация будут являться центрами затрат.

Таблица 1.2 – Сравнительная характеристика структур управления бюджетным процессом

№

Процедура управления бюджетным процессом при структуре управления

Характеристика

п/п

Линейной

Функциональной

Линейно-

Матричной

функциональной

1

Принцип

Соблюдается в

Частично

Частично

Частично

единоначалия

набольшей

соблюдается

соблюдается

соблюдается

степени

2

Квалификационные

Самые высокие

Менее высокие,

Менее высокие,

Менее высокие, чем

требования к

чем в линейной

чем в

в линейно-

руководителю

функциональной

функциональной

3

Специализация

Никакой

Большая, чем в

Большая, чем в

Большая

линейной

функциональной

4

Вертикальные связи

Сильные

Менее сильные,

Менее сильные,

Слабые

чем в линейной

чем в

функциональной

5

Горизонтальные связи

Слабые

Более сильные,

Более сильные, чем

Сильные

чем в линейной

в функциональной

Особенности, снижающие эффективность бюджетного планирования:

в матричной структуре наблюдается дублирование функций управления, нарушается система взаимосвязей между подразделениями, обусловленная технологией производства, снижается возможность перспективного роста специалистов предприятия;

при линейной структуре процедура управления бюджетным процессом, неадекватна в силу своей «упрощенности» требованиям организации сложных производственно-технологических процессов промышленного производства;

при функциональной структуре управления нарушается принцип единоначалия вследствие усиления действия принципа полноправного распорядительства и как следствие – ослабление горизонтальных связей и необходимость образования контролирующих и интегрирующих подразделений.

19

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ПО ТЕМЕ 1 « ТЕОРЕТИКО-

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ»

Контрольные вопросы и задания для проведения текущего контроля:

1.Как соотносятся понятия «план», «бюджет», «смета»? Что общего между ними и каковы различия?

2.Охарактеризуйте различные аспекты понятия «бюджетирование».

3.Назовите особенности современного планирования на предприятии (организации).

4.Укажите факторы, обуславливающие необходимость использования бюджетирования и системы сбалансированных показателей.

5.Каковы функции бюджетов?

6.Рассмотрите различные цели бюджетирования.

7.Чем различается бюджетирование в производственной и непроизводственной сфере?

8.Что означает цикличность бюджетного процесса?

9.Каким образом можно представить инфраструктуру бюджетного процесса?

10.Как влияет организационная и финансовая структура предприятия (организации) на постановку системы бюджетирования?

11.Дайте определение «центр ответственности».

12.Какие функции решают центры ответственности?

13.Как определить эффективность центра ответственности?

14.Охарактеризуйте виды центров ответственности.

15.Чем различаются центр нормируемых затрат и центр ненормируемых затрат?

16.В каких случаях создаются центры маржинального дохода?

17.Могут ли в структуре организации быть центры ответственности только одного типа?

18.Поясните бюджетный процесс при матричной структуре управления предприятием (организацией).

19.Какие центры ответственности может предполагать линейно-функциональная организационная структура?

20.Каким образом формируются центры ответственности при дивизиональной структуре организации?

Вопросы для самостоятельной работы:

1.Укажите принципы системы бюджетного планирования.

2.Проанализируйте технологические уровни системы бюджетирования.

3.Какие принципы контроля исполнения бюджета выделяют?

4.Охарактеризуйте подходы к формированию финансовой структуры предприятия при бюджетировании.

5.Какие факторы отрицательно влияют на бюджетирование в условиях матричной, линейнофункциональной и дивизиональной структуры управления предприятием?

6.Назовите основные проблемы постановки системы бюджетирования на предприятии.

7.Какие программно-технические средства можно использовать при постановке системы бюджетирования?

8.Что представляет собой регламент, закрепляющий функции бюджетирования?

9.Как формируется бюджетный комитет?

10.Поясните место бюджетирования в системе менеджмента качества (ИСО 9001:2000).

Кейс «Организация бюджетного процесса на предприятии: выделение центров ответственности, разработка регламента». Форма предоставления результата – бюджет предприятия.

20