- •Психология менеджмента
- •От редактора
- •Раздел iэволюция менеджмента Глава 1 основные понятия
- •1.1. Менеджмент. Менеджер
- •1.2. Психология менеджмента
- •Литература
- •Глава 2 теория и практика психологии менеджмента: исторический аспект
- •2.1. Теории европейского менеджмента
- •2.2. Теории американского менеджмента
- •2.3. Практика американского менеджмента
- •2.4. Практика японского менеджмента
- •Литература
- •Глава 3 управленческая мысль в россии
- •3.1. Особенности развития российского общества
- •3.2. Предпринимательство в России
- •Литература
- •Раздел iiорганизация Глава 4 управленческие философии и стратегии
- •4.1. Понятие о философии и стратегиях организаций
- •4.2. Организационные стратегии
- •Литература
- •Глава 5 внутриорганизационное обеспечение менеджмента
- •5.1. Концепция организации
- •5.2. Концепция управления ресурсами
- •5.3. Типология организационных концепций
- •Литература
- •Глава 6 основные теоретические подходы к исследованию организаций
- •6.1. Исследование и построение организаций
- •6.2. Теория открытых систем
- •6.3. Организация как социально-экономическая система
- •6.4. Этапы развития организации
- •Литература
- •Глава 7 управление инновациями в организации
- •7.1. Понятие инновационной деятельности
- •7.2. Источники инновационных возможностей
- •7.3. Подразделения, обеспечивающие инновационную деятельность
- •7.4. Методы и средства инновационной деятельности
- •Литература
- •Глава 8 переговоры в управлении организацией
- •8.1. Сущность и классификация переговоров
- •3. Несанкционированные.
- •8.2. Модели переговоров
- •8.3. Переговорные стили
- •8.4. Трудности в переговорах: тупики, конфликты, манипуляции
- •Литература
- •Раздел iiiменеджер Глава 9 психологический отбор менеджеров
- •9.1. Профессиональные функции менеджера
- •9.2. Принятие решений
- •9.3. Профессионально важные качества менеджера
- •9.4. Каталог требований должностных позиций
- •9.5. Методы диагностики профессионально важных качеств менеджеров
- •I. Поведенческий класс. Выражение чувств:
- •II. Делает предложения и инициирует действия:
- •III. Противоречит и аргументирует (определенному значению):
- •Литература
- •Глава 10 профессиональная подготовка менеджеров
- •10.1. Требования к личности менеджера
- •10.2. Профессиональная подготовка менеджеров
- •Литература
- •Глава 11 тренинг в менеджменте
- •11.1. Тренинг в профессиональной подготовке менеджеров
- •11.2. Методические аспекты тренинга менеджеров
- •I. Тренинговые программы, используемые в профессиональной подготовке менеджеров
- •II. Особенности организации тренинга менеджеров
- •11.3. Психодиагностические возможности тренинга
- •Литература
- •Глава 12 здоровье менеджера
- •12.1. Здоровье как системное понятие
- •12.2. Физическое и психическое здоровье менеджера
- •12.3. Стресс в профессиональной деятельности менеджера
- •12.4. Профессиональное долголетие менеджера
- •Литература
- •Глава 13 гендерные аспекты менеджмента
- •13.1. Положение женщин на рынке труда и в бизнес-слое
- •13.2. Гендерные различия в менеджменте
- •13.3. Факторы, препятствующие внедрению женщин в бизнес-слой
- •13.4. Стратегии поддержки женщин в бизнес-слое и программы профессиональной подготовки
- •3. Ликвидация профессиональной сегрегации и всех форм дискриминации при трудоустройстве.
- •4. Оказание деловых услуг малоимущим женщинам и предоставление им доступа к рынкам, информации и технологии.
- •Литература
- •Глава 14 менеджмент в некоммерческих организациях
- •14.1. Некоммерческий сектор: определение
- •14.2. Функции и цели третьего сектора
- •14.3. Виды нко и концепции третьего сектора
- •14.4. Эволюция взаимодействия государственного, коммерческого и некоммерческого секторов в России и за рубежом
- •14.5. Специфика менеджмента в нко
- •14.6. Человеческие ресурсы в некоммерческих организациях
- •14.7. Менеджер в некоммерческой организации
- •14.8. Финансовые и правовые ресурсы в некоммерческой организации
- •Литература
- •Раздел ivуправление персоналом Глава 15 кадровый мониторинг
- •15.1. Найм и адаптация персонала в организации
- •6. Подбор через государственные агентства занятости.
- •7. Подбор через частные агентства по подбору персонала.
- •15.2. Аттестация
- •15.3. Планирование карьеры
- •Литература
- •Глава 16 обучение персонала
- •16.1. Основные подходы к обучению персонала
- •16.2. Виды (формы) обучения персонала
- •Литература
- •Глава 17 мотивация и стимулирование персонала в организации
- •17.1. Подходы к мотивации персонала в организации
- •17.2. Теории мотивации
- •17.3. Виды стимулирования персонала в организации
- •Литература
- •Глава 18 менеджмент и конфликты
- •18.1. Конфликты в деятельности менеджера: постановка проблемы
- •18.2. Техники и технологии управления конфликтами
- •2. Использование координационных и интеграционных механизмов:
- •6. Смена руководителя, смена стиля руководства и управления.
- •1. Подготовка переговоров:
- •2. Ведение переговоров:
- •3. Завершение переговоров:
- •18.3. Личностные и групповые особенности протекания конфликтов
- •Литература
- •Глава 19 управление качеством
- •19.1. Организационные формы
- •19.2. Психологические факторы
- •Литература
- •20.2. Целевая направленность рекламы различных видов. Психологические аспекты сегментации рынка потребителей
- •20.3. Психологические механизмы воздействия рекламы на потребителей разного социального статуса, возраста, пола, интеллекта (аффективные, когнитивные и конативные составляющие рекламного воздействия)
- •20.4. Психологические особенности выбора свойств рекламируемого товара
- •20.5. Психологическая экспертиза рекламной продукции
- •Образец примерного перечня признаков для психологической текстовой рекламы
- •Литература
- •Глава 21 паблик рилейшнз как наука об установлении связей в обществе
- •21.1. Исторический экскурс
- •21.2. Паблик рилейшнз: определение, основные задачи
- •21.3. Внешние и внутренние коммуникации как основная проблема паблик рилейшнз
- •21.4. Создание имиджа как одна из основных задач пр
- •21.5. Спонсорство и меценатство как способы позитивного влияния на общественное мнение
- •Литература
- •Глава 22 психология экономического поведения
- •22.1. «Экономический человек»
- •22.2. Концепции обмена
- •Литература
- •Раздел I эволюция менеджмента 4
- •Раздел IV управление персоналом 191
- •Глава 21 239
- •Глава 22 253
- •199061, С.-Петербург, Средний пр., 41.
14.5. Специфика менеджмента в нко
Менеджмент в НКО связан с принципами социального партнерства. Социальное партнерство – это объединение групп, которые обычно конкурируют между собой, критикуют друг друга или имеют противоположные интересы по конкретным вопросам. Они начинают работать вместе, чтобы найти решение общих проблем. Социальное партнерство способно не только разрешить социальные проблемы, с которыми ни государство, ни бизнес не могут справиться по одиночке, но и содействовать налаживанию новых связей и созданию коалиций. Социальное партнерство выгодно каждому из его участников и обществу в целом.* Для успешного партнерства необходимо видение перспектив и взятие ответственности за решение общей проблемы; умение сообща решать общие проблемы (не забывая о частных). Это предполагает: взаимное доверие, умение преодолевать стереотипы, понимание конструктивных возможностей другой стороны; преодоление амбиций; нахождение компромиссов; умение привлечь ресурсы и поддержку для решения общей проблемы, а также эффективный информационный обмен между участниками сотрудничества.
* Подробнее см.: Вербицкий А. Благотворительность, на пути к социальному партнерству // Роль благотворительности в деятельности банков. Л., 1994.
Принципы социального партнерства включают в себя:
– участие всех заинтересованных групп в поиске подходов к решению проблем;
– сотрудничество потенциальных противников или оппонентов;
– децентрализацию решений с целью уменьшения концентрации власти в одних руках;
– самопомощь на местном уровне (вместо патернализма государственных программ).
Спецификой процессов управления в НКО является исключительная значимость граждан каксубъектов принятия решений. В системе государственного и коммерческого менеджмента люди, с их проблемами, напротив, рассматриваются как объекты нормативного регулирования (под названием «кадры» или «персонал»), а не субъекты самоорганизации, общественной инициативы, самозанятости, взаимной поддержки.
Гражданин может участвовать в менеджменте на трех уровнях:
1. На уровне макросистемы. Некоммерческие организации, помимо других функций, могут предоставить отдельному гражданину возможность участвовать в принятии решений, важных с точки зрения политико-экономической, независимо от государственных и коммерческих структур, т. е. участвовать в менеджменте социальной системы.
2. На уровне мезосистемы. Этот менеджмент осуществляется через участие гражданина в управлении внутри системы третьего сектора.
3. На уровне микросистемы. Человек работает в конкретном НКО и участвует в принятии решений входя в Координационный совет, Общее собрание, Попечительский совет и т.д. На уровне менеджмента внутри некоммерческой организации реализуются управленческие инициативы, цели, задачи социальных групп и отдельных личностей.
На уровне мезосистемы можно отметить развитие самого третьего сектора и взаимодействие между общественными организациями. На макроуровне сейчас наблюдается глобальное изменение отношений между государством и обществом, происходит становление третьего сектора, взаимодействующего с государством, бизнесом и СМИ, реформируется вся социальная сфера, что сопровождается перераспределением обязанностей и функций между секторами, семьей и гражданами.
Рассмотрим на трех уровнях четыре направления деятельности НКО: 1)прояснение миссии, ценностей, целей и стратегическое планирование(в частности, понимание уникальности, роли, гарантии независимости и обеспечения солидарности и партнерства в работе); 2)эффективный менеджмент и разрешение конфликтов;3) укрепление и развитие ресурсной базы(человеческие и материальные ресурсы); 4)создание условий для переквалификации, взаимообучения.
Миссия, ценности, цели и стратегическое планирование. На уровне общества (макросистемы) проблема автономии третьего сектора актуализируется в тех обществах, где происходит его становление и не соблюдается баланс власти между секторами. В таких обществах третьему сектору требуется некоторый гражданский контроль над политическими и экономическими ресурсами. Необходимо понимание различий между секторами, их уникальной роли и вклада в решение социальных проблем. Соблюдениепринципа автономности и баланса властиявляется гарантией плюралистического подхода к решению социальных проблем.
На уровне собственно некоммерческого сектора цели и ценности организаций могут быть различными. Меры по формированию совместной деятельности разнообразных организаций включают в себя создание коалиций, ассоциации и сетей.
На уровне отдельной организации для осуществления своей деятельности каждая организация нуждается в четком формулировании миссии и целей по решению социальных проблем. Здесь необходимо связать реализуемые программы и проекты с социальными идеями и миссией, к которой организация стремится и которую намерена внедрить в будущем в общественное сознание (например, природоохранное сознание). При стратегическом планировании необходимо более четкое планирование и использование ресурсов, выработка критериев для оценки проводимой деятельности (проектирование и проектная культура).
Эффективный менеджмент и разрешение конфликтов. На уровне макросистемы для решения особенно острых и сложных проблем необходима мобилизация ресурсоввсего общества, что невозможно без налаживания партнерства между секторами. Необходимо преодоление стереотипов относительно деятельности других секторов. Взаимное недоверие, недопонимание, могут сделать невозможным диалог. Слабость третьего сектора во многом определяется недостаточным партнерством с другими секторами, дисбалансом власти между ними.
Крайне важен информационный обмен для учета прошлого и актуального опыта. Постоянная оценка опыта различных секторов, донесение этого опыта до широкой общественности будут способствовать трансформированию общественного сознания в сторону формирования ответственности за решение социальных проблем.
Укрепление ресурсной базы и создание условий для взаимообучения. На уровне третьего сектора недостаток ресурсов и политическое давление увеличивают конкуренцию между различными организациями и ограничивают возможности совместной работы. Особенную остроту такие проблемы приобретают во время кризисов и в переходные периоды. Создание коалиций для развития региона требует умения находить компромиссы, подавлять амбиции, создавать нормы и механизмы совместной работы.
Разброс интересов, многочисленность и небольшие размеры большинства НКО, их сфокусированность на решении сегодняшних наиболее актуальных проблем часто не оставляют времени для взаимного обучения и информационного обмена. В итоге усилия дублируются, компетентность не повышается, а это подрывает общественное доверие к сектору и может ослабить приток ресурсов. Необходим информационный обмен между организациями (публикации, конференции) для обеспечения передачи позитивного опыта от организации к организации. Такую роль выполняют сейчас ресурсные или консультационные организации, исследовательские и стратегические центры.
На уровне отдельной организации различия в понимании ценностей и идей могут вызывать серьезные внутренние конфликты, что требует особого подхода к принятию решений и менеджменту, к достижению соглашений между заинтересованными сторонами и партнерству между ними в осуществлении деятельности организаций. Крайне важно уметь четко определять роли и сферы ответственности членов организации, разрабатывать структуры и системы отчетности и контроля.
Каждая НКО должна быть готова к быстрым переменам, обусловленным как внешними, так и внутренними факторами. Для этого люди, работающие в данной организации, должны иметь возможность постоянного обучения на опыте своей или других НКО. Организация должна создать условия для такого обучения. Это может быть сделано в самых различных формах: оценка достигнутых результатов и ошибок, обеспечение свободного информационного обмена между организациями, общее обсуждение стратегии и тактики.
Рассмотрим подробнее третье направление деятельности НКО – укрепление и развитие человеческих и материальных ресурсов.