библиотека / Н.В.Кузнецова - Подбор и расстоновка кадров - 2005

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

•функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.);

•специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструк- торско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.);

•служащие - технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.),

•выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

Управление людскими ресурсами в рамках управления предприятием

Квалификационная система, определяющая образ требующегося работника

Система оценки, служащая для достижения согласованности с ситуацией и постановкой задач

Система подготовки и воспитания кадров, помогающая достижению образа требующегося работника

Система вознаграждения, выражающая степень вклада в управление предприятием

Рис.1.3. - Краткое содержание работы

Идея управления

Стратегия управления

Кадровая структура

Идея и направление кадровой работы

Система оплаты труда	Система квалификаций	Система работы с кадрами
	Система оценки кадров
	Система управления целевыми
	установками

12

Информационная система отдела кадров

Рис.1.4. - Взаимосвязь стратегии управления и кадровой структуры

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.

Система работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных подсистем (рис. 1.5): кадровая политика; подбор персонала; оценка персонала; расстановка персонала; обучение персонала.

Система работы с персоналом

Кадровая	Подбор персо-	Оценка пер-	Расстановка	Обучение
политика	нала	сонала	персонала	персонала

Тип власти в	Расчет по-	Оценка по-	Планирование	Профессио-
обществе	требности в	тенциала	служебной	нальная под-
	кадрах	работников	карьеры	готовка

Стиль руко-		Модели рабо-		Оценка			Условия и оп-		Повышение
водства		чих мест		индивидуаль-			лата труда		квалификации
		(должностей)		ного вклада
Философия		Профессио-		Аттестация			Движение		Переподго-
предприятия		нальный подбор		кадров			кадров		товка кадров
		кадров
Правила		Формирование							Послевузов-
внутреннего		резерва кадров							ское допол-
трудового									нительное
распорядка									образование
Коллектив-
ный договор		Рис. 1.5. - Система работы с персоналом

Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются:

•Всеобщая декларация прав человека;

•Конституция (Основной Закон) страны

•Гражданский кодекс страны

•Кодекс законов о труде;

•система управления предприятием

•планы экономического и социального развития

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная кадровая политика формируется парламентом, правящей партией и правительством и в значительной степени определяется типом власти в обществе.

Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а так требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий потенциал человека

13

можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит отражение в философ) предприятия.

На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональны требований к рабочим

ислужащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом,главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, соци- ально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить .о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности: послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников

ипрофессионально-квалификационной структурой персонала.

Нормативные документы, лежащие в основе кадровой политике:

•Устав предприятия

•Договор учредителей

•Бизнес-план предприятия

•Философия предприятия

•Правила внутреннего трудового распорядка

•Коллективный договор

•Положение об оплате труда

•Структура управления предприятием

•Штатное расписание предприятия

•Матрица распределения функций

•Положение о подразделениях

•Должностные инструкции

14

•Регламенты предприятия

•Модели рабочих мест рабочих и служащих

•Контракты сотрудников

•Модели служебной карьеры

•Заключения аттестационной комиссии

•Программы обучения персонала

•Годовой отчет предприятия

Регламенты управления

Предпр

Устав

Дого-

Филосо-

Пра-

Штатное

Поло

Коллективный

иятие в

предпр

вор

фия

вила

расписание

же-

договор

целом

иятия

учреди

предпри-

внутре

ние

телей

ятия

ннего

об

трудов

оп-

ого

лате

распо-

труда

рядка

Персо-

Мо-

Поло-

Долж-

Кон-

Поло-

Положение о

Договор о ма

нал

дели

же-ние

ностные

тракт

жение

расстановке

тернальной от-

рабо-

о под-

инст-

сотруд

об

персонала

ветственности

чих

разде-

рукции

ника

аттеста

мест

ле-

ции

ннях

пер-

сонала

Инфор-

Орга

-

Типо-

Класси-

Поло-

Положение о

Положение о слу-

мация

низация

вые

фикато-

жение об

банке данных

жебной тайне

управ-

делопро

формы

ры,справ

информа

лення

из-

докуме

очники

ционной

водства

нтов

системе

Тех-

Проект

Технич

Инструк-

Инструк

Руководство

Инструкции опе-

ника

разме

еские

ции по

ции по

программиста

ратора

управ-

щения

пас-

эксплуа-

технике

ления

и мон-

порта

тации

безопасн

тажа

ости

Про-

Матрица

Графики

Техно-

Порядок

Регламент совещаний

цесс

распред

процессов

логиче-

принятия ре-

управ-

еления

управления

ские

шений

ления

функций

карты

Рис. 1.6. - Схема классификации регламентов управления

Особенности, которыми должна обладать кадровая система.

1. Комплексность: система должна быть сбалансированной во всех отношениях.

15

2. Справедливый характер: проявляемые деловые качества должны беспристрастно оцениваться и справедливость образом отражаться в кадровых мерах (недопущение влияния таких персональных факторов, как пол, уровень образования, возраст и т.д.).

3. Приемлемость (наличие общего согласия): компания должна не навязывать систему,

адобиваться в данном вопросе понимания и согласия со стороны персонала.

4.Предприимчивость: система должна воздавать по заслугам работникам за их предприимчивость и усилия; работники, принесшие хороший результат, должны вознаграждаться соответствующим образом.

5.Открытость: механизм работы кадровой системы должен носить открытый характер, чтобы быть понятным каждому работнику.

6.Прозрачность: система должна ясно показывать механизм и процесс отражения в кадровых мерах результатов работы и совершенствования деловых качеств персонала.

7.Реализуемость: система должна быть простой и легко понятной и не требовать для своего управления специфичных знаний и навыков.

8.Разноплановость: система должна обладать гибкостью, позволяющей совмещать кадры с различными качествами и способностями.

9.Автономность: система не должна носить характер одностороннего давления со стороны компании; она должна уважать стремление персонала к работе и способствовать тому, чтобы работники компании сами регулировали вопросы, связанные с их трудовой деятельностью в компании (право взаимного выбора компании и ее сотрудников). Необходимо оказывать поддержку формированию деловой карьеры работников в соответствии с их волей и служебными соответствие.

10.Стабильность: система должна не "дергать" работников по мелочами, а гарантировать им определенный уровень стабильности трудовой жизни, чтобы они могли вносить вклад в деятельность компании на основе долгосрочной перспективы.

Важнейшие принципы и задачи, которые необходимо иметь в виду при построении сис-

темы:

1.Принцип развития деловых качеств: уделение первоочередного внимания развитию способностей сотрудников в отношении выполнения своих служебных обязанностей ведет к непрерывному устойчивому росту предприятия.

2.Принцип учета проявленных деловых качеств: в качестве "способностей выполнения служебных обязанностей" оцениваются только те, которые были проявлены, "стали фактом" в процессе исполнения служебных обязанностей.

3.Принцип результативности: система должна строится в форме ответа на вопрос о том, что является необходимым для получения "выхода" хозяйственной деятельности. Оценка должна проводиться с основным упором на результаты работы (результат является материализацией способностей, постоянно проявляемых в процессе работы).

4.Принцип увязки с выполняемыми служебными обязанностями и ролью: кадровые меры должны приниматься в соответствии с "тяжестью" выполняемых служебных обязанностей и роли.

5.Принцип добавления баллов: для того, чтобы в коллективе не было боязни новизны, предприимчивые работники не должны оказываться в минусе при выставлении оценки (даже при некотором недостижении плановых показателей).

Вопросы для самопроверки:

1.Вспомните концепции управления персоналом

2.В чем суть концепции управления персоналом на принципах абсолютизма

3.Какие семь стратегических направлений в работе с персоналом выделяет английский проф. С. Лиз?

4.Классифицируйте концепции управления персоналом.

5.Классифицируйте производственный персонал.

6.Какие нормативные документы лежат в основе в основе кадровой политики?

7.Классифицируйте регламенты управления.

8.

16

Глава 1.2. Кадровое планирование на предприятии

За последние годы (1991-1997 гг.) идеологи экономических реформ в России начали напрочь отрицать необходимость как централизованного, так и децентрализованного планирования вообще. Думается, что это волюнтаристский подход, не имеющий под собой никакой научной основы, так как планирование было и остается основой как на государственном, так и на корпоративном уровнях. И доказательств здесь никаких не требуется.

Кадровому планированию на предприятиях России и других стран посвящены научные труды многих ученых (В.Ладанов, И.Силин, Б.Генкин, В.Глухов, М.Мескон, Э.Коротков, Э.Старобинский, В.Травин и мн. др.). Позиция этих авторов по отношению к кадровому планированию практически адекватна, за исключением некоторых методических подходов.

Кадровое планирование начинается с анализа действующей структуры управления персоналом и разработки новой оргструктуры в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии. Кадровое планирование включает в себя разработку кадровых задач, кадровой стратегии, кадровой цели и эффективных кадровых мероприятий. По мнению В.Травина и В. Дятлова кадровое планирование должно охватывать три этапа:

•информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;

•этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и пер-

спектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;

•этап принятия решения, т.е. утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с

организационной структурой и численностью штатов.

Обязательным условием при планировании необходимых штатов является и определение связанных с этим издержек.

Кчислу основных задач кадрового планирования можно отнести:

•определление источников кадрового обеспечения предприятия (выпускники вузов, рекомендации посреднических организаций, свободный наем);

•кадровая адаптация и ее стабилизация (разработка конкретных мероприятий по мотивации и закреплению кадров);

•профессиональный и должностной рост управленческого персонала (должностные инструкции, система переподготовки и повышения квалификации, критерии оценки кадров, разработка ступеней должностного роста);

•формы и методы рационального использования управленческих кадров в соответствии с полученной квалификацией и численностью (определение оптимальной численности, форм и систем мотивации, использование управленческого персонала

в соответствии с полученным образованием и квалификацией).

Общее руководство и управление кадровым потенциалом осуществляет отдел кадров (ОК) в соответствии с функциональными обязанностями и должностными инструкциями. Примерная оргструктура и методы расстановки кадров приведены на рисунках

17

Рис.1.7. - Структура управления отдела кадров

18

Рис.1.8. - Руководство кадрами

Планирование кадрового потенциала должно предусматривать планирование издержек на его содержание, так как величина этих издержек весьма существенна и колеблется в пределах 1025%. В структуру затрат на содержание персонала включаются затраты:

•заработная плата;

•отчисления на социальное страхование;

•всевозможные пособия;

•техника безопасности;

•страховые доплаты;

•оплата отпусков;

•заболеваемость и инвалидность;

•расходы на организацию производства;

•единовременные пособия;

•жилищная помощь;

19

•социальное обеспечение;

•страховые доплаты;

•спецодежда;

•медицинская служба;

•обучение и повышение квалификации;

•транспортные расходы и др.

Вотличие от предприятий нашей страны, где затраты на формирование кадров управленцев или рабочих учитываются отдельной статьей в себестоимости производства продукции, в фирмах западных стран уже в 60-е гг. была отработана теоретическая модель "экономические оценки человеческих ресурсов" по управлению персоналом. Модель была разработана в Мичиганском университете, которая впервые была апробирована в компании "Ар Джи. Барри корпорейшн". Суть данного метода состоит в том, что в специальных счетах учитываются затраты на "человеческие ресурсы", которые рассматриваются либо как долгосрочные вложения, либо списываются как потери.

Важнейшими статьями затрат являются отбор персонала, ввод в должность, обучение в процессе работы в фирме, выплаты на социальное страхование и другие вложения в персонал. Уход ценного работника с предприятия до истечения срока амортизации затраченных на него средств, болезнь, смерть приравниваются к потерям капитала.

За последние 10 лет многие фирмы стали применять на практике модель "учет затрат на замещение работника". При уходе с предприятия квалифицированного специалиста, дополнительно учитываются потери снижения объема производства в результате образования вакантной должности, снижения производительности труда, низкой производительности вновь принятого работника в период его адаптации. Схема такой оценки приведена в работе А. Исаенко (см. табл. 1.1.).

Таблица 1.1. - Затраты на замещение работника

Затраты на замещение работника (почасовая ставка оплаты 10 долларов 90 центов)

Элемент затрат		Допущения (долл.)	Затраты
			(долл.)
		Увольнение
Снижение производительности труда в		5%-ное снижение в продолжение 3-х меся-	632
период, предшествующий увольнению		цев; 4-дневное отсутствие
Время, потерянное при обсуждении		3 час времени уволившегося, 3 час других -	60
увольнения		в среднем 9,6 долл. в час
Время на собеседование интервьюеров		30 мин. руководителя отдела по 21,65 долл.	16
		в час, 30 мин. специалиста
Время на собеседование уволившегося		1 час	11
Резюмирование собеседования		30 мин. руководителя отдела, 30 мин. сек-	20
		ретаря, 30 мин. специалиста
Документальное оформление		30 мин. конторского персонала	5
Снижение трудовой "морали"		5%-ное снижение производительности тру-	196
		да 9-ти человек в продолжении недели
	Итого		1100
Наем нового работника

20

	Подача объявления	одного в местной газете	110
	Брошюры (для ознакомления с органи-	комплект	5
	зацией)
	Комиссионное вознаграждение	22% годового оклада одного работника (за	998
		каждых 5 нанятых)
	Проверка рекомендаций	45 мин.	7
	Собеседование	12 час. 45 мин. по средней ставке, 45 мин.	135
		по ставке руководителя
	Оформление личного дела	3 час.	29
	Оформление (внесение в платежную ве-	15 мин.	2
	домость и другие документы, в память
	ЭВМ)
	Расходы отдела человеческих ресурсов	17 час.	163
	Итого		1449
		Обучение
	Нормальное обучение	15 час. семинар с 5 слушателями по ставке	150
		50 долл. в час
	Время работника	15 час.	164
	Обучение на рабочем месте
	Время руководителя	20 мин. в день, 60 дней	433
	Время помощника из числа сослуживцев	(по 10,9 долл. в час)	218
	Дополнительная нагрузка сослуживцам	20 час. по 10,9 долл. в час	218
	Снижение производительности труда	в среднем на уровне 80% от нормативной в	756
		течение 2 мес.
		20 час. на исправление финансовых доку-
	Исправление дополнительных ошибок	ментов, 4 час. машинного времени (по 90	578
		долл. в час)
	Итого		2517
	ВСЕГО:		6008

Полные затраты на замещение должности бухгалтера в рассмотренном примере реальной промышленной компании среднего размера определены в 6 тыс. долл. Обследования и расчеты, проведенные в других компаниях, показали, что при полной инвентаризации всех затрат и возможных негативных аспектов, сопровождающих высокую текучесть кадров, они составляют: на замену рабочих 7-20%, специалистов 18-30%, на замену управляющих свыше 20%, в отдельных случаях 100% годового оклада. Даже с учетом условностей допущений, принимаемых в оценках, приведенные данные подтверждают необходимость изменения традиционного подхода нанимателя к политике найма и увольнений работе с персоналом.

Оценка потерь от замены персонала на наших предприятиях или совсем не производится (что характерно для большинства предприятий), или оценивается укрупненно по трем факторам:

21