библиотека / Н.В.Кузнецова - Подбор и расстоновка кадров - 2005

Естественно, изменения кадровой политики не должны завершаться лишь этапом подбора.

Расчет оптимального штата

Вопрос об оптимальном штате вызывает в настоящее время большой интерес. В особенности, этот интерес велик со стороны высших менеджеров. Эта тема также все чаще и чаще затрагивается в консалтинге. Увеличивается число таких запросов: "Выясните, сколько нам на самом деле нужно человек и почему в компании так много народу".

До настоящего времени часто применялся приспособленческий подход: во время спада проводилось сокращение штата, а в периоды улучшения конъюнктуры - увеличение. Однако в дальнейшем при принятии решения по вопросу штата будет требоваться рационально обоснованный подход. Расчет оптимального штата для ведения предпринимательской деятельности будет представлять собой определение необходимого персонала для данного предприятия.

В качестве традиционных методов контроля штата или учета его оптимального состава хорошо известны анализ служебных обязанностей и изучение служебных обязанностей. Однако я хотел бы посвятить мой рассказ вопросу подсчета оптимального штата с помощью индексных показателей. Эти показатели также были испробованы на нескольких предприятиях, в результате чего мы сделали вывод о том, что как с теоретической, так и с практической точки зрения высокой оценки заслуживает подсчет оптимального штата через добавленную стоимость. Рассматривая вопрос об оптимальном штате, необходимо поставить по меньшей мере следующие задачи.

Повышение производительности. На первом месте среди задач стоит повышение почасовой производительности труда, т.е. эффективности работы в расчете на одного работника в час. Хотя производительность труда производственных секторов находится на достаточном уровне, уже давно идут разговоры о том, что производительность труда непроизводственных секторов оставляет желать много лучшего. Требуется пересмотреть рабочий процесс и избавиться от ненужных управленческих звеньев, отчетов и заседаний. Необходимо также установить для каждого работника более четкие и эффективные плановые показатели.

Два метода расчета оптимального штата.

Существуют два метода расчета для определения оптимального штата. Первый называется "формулой сложения штата секторов (подразделений)".

Этот метод заключается в следующем. Проводится анализ служебных функций по отдельным профессиям и в соответствии с типом и объемом работы определяется, какой штат необходим для ее выполнения. Такой метод составления плана по персоналу путем анализа служебных функций и сложения необходимого штата секторов широко применялся до настоящего времени для определения того, насколько оптимальна текущая численность работников на местах. Другими словами, этот метод заключается в том, что оптимальный штат высчитывается путем деления совокупного объема работ на стандартный объем работ для одного работника. Формула расчета приводится ниже.

Однако в настоящее время эта формула не является преобладающей, так как она неизбежно игнорирует вопрос рентабельности - люди назначаются на выполнение даже того объема работ, который не ведет к получению дохода.

По этой причине в настоящее время используется, главным образом, второй метод - "формула рентабельности". Расчет по этой формуле основывается на способности компании выплачивать расходы на оплату труда. Формула заключается в том, что допустимые расходы на оплату труда, которые определяются путем произведения добавленной стоимости на коэффициент оплаты труда, делятся на расходы на оплату труда одного работника. Формула расчета приводится ниже.

52

Другими словами, этот подход основывается на том, что оптимальный штат определяется производимой добавленной стоимостью.

Расчет оптимального штата по формуле рентабельности. Попробуем рассчитать по формуле рентабельности оптимальный штат для конкретной компании на основе ее хозяйственных показателей за данный период и прогноза на будущий период.

Выручка от реализации: 12,8 млрд. иен (прогноз 13,4 млрд. иен) Коэффициент добавленной стоимости: 28% (должен быть 30%) Коэффициент оплаты труда: 60% (должен быть 50%) Расходы на оплату труда одного работника: 6,8 млн. иен (прогноз 7,0 млн. иен) Штат в настоящее время: 316 человек (оптимальный штат - ? человек) * В скобках прогноз на будущий период.

Расходы на оплату труда распределяются из добавленной стоимости. Если прогнозируемую выручку от реализации (13,4 млрд. иен) умножить на коэффициент добавленной стоимости (30%), то мы получим объем добавленной стоимости - 4,0 млрд. иен. Естественно, на расходы на оплату труда идет не целиком добавленная стоимость, а лишь ее часть, и эта доля называется коэффициентом оплаты труда. Этот коэффициент мы хотели бы сделать равным 50%. В этом случае допустимые расходы на оплату труда составят 2,0 млрд. иен. Далее рассчитаем оптимальный штат. Прогнозируется, что расходы на оплату труда одного работника составят 7,0 млн. иен. Тогда разделив 2,0 млрд. иен допустимых расходов на оплату труда на 7,0 млн. иен расходов на оплату труда одного работника, мы получим, что оптимальный штат составляет 285 человек.

Как теперь определить этот штат по отдельным секторам? Мы хотели бы и в этом случае также пользоваться, в принципе, формулой рентабельности. Тогда этот штат будет зависеть от трех параметров.

Как рассчитать добавленную стоимость по каждому сектору? Во-первых, существует производственный сектор, для которого мы хотели бы применить основную формулу. Примем за добавленную стоимость производственного сектора постоянные издержки производственного сектора и текущую прибыль. Далее идет сектор сбыта, однако перед этим мы хотели бы рассчитать добавленную стоимость административного сектора. За добавленную стоимость административного сектора примем текущую прибыль. Вернемся теперь к сектору сбыта. Его добавленную стоимость получим путем вычитания из добавленной стоимости компании в целом (она складывается из постоянных издержек всей компании и текущей прибыли) добавленной стоимости производственного сектора и добавленной стоимости административного сектора.

Что касается коэффициента оплаты труда, то теоретически было бы правильным рассчитывать его по каждому сектору отдельно. Однако здесь мы хотели бы использовать данные по компании в целом. Аналогично мы поступим и со значением расходов на оплату труда одного работника. Это объясняется тем, что, если мы будем использовать данные отдельно по каждому сектору, мы, в конечном итоге, получим в ответе ту численность персонала, которая существует на сегодняшний день.

1.Численность персонала

285человек

2.Добавленная стоимость по секторам 1) Производственный сектор

Постоянные издержки производственного сектора + текущая прибыль 2,0 млрд. иен + 0,5

млрд. иен = 2,5 млрд. иен 2) Сектор сбыта

Добавленная стоимость компании в целом - добавленная стоимость производственного сектора - добавленная стоимость административного сектора 4,0 млрд. иен - 2,5 млрд. иен - 0,5 млрд. иен = 1,0 млрд. иен

3) Административный сектор Текущая прибыль 0,5 млрд. иен

3. Оптимальный штат по каждому вектору

53

1). Производственный сектор 2,5 млрд. иен х 0,50-7,0 млн. иен = 178 человек 2). Сектор сбыта

1,0 млрд. иен х 0,50 - 7,0 млн. иен = 71 человек 3). Административный сектор 0,5 млрд. иен х 0,50 - 7,0 млн. иен = 36 человек

В основе расчета оптимального штата лежат расходы на оплату труда. Расходы на оплату труда относятся к постоянным издержкам, поэтому рассматривать штат здесь также логично через добавленную стоимость. Другими словами, оптимальный штат определяется производимой в данном месте добавленной стоимостью. Это означает, что увеличение штата без соответствующего прироста добавленной стоимости ведет к финансово-хозяйственному дисбалансу.

Оптимальный штат рассчитывается через три параметра, поэтому, если исчисленного штата оказывается недостаточно, необходимо нанимать людей на низкую зарплату. В соответствии с этим подходом, в те сектора, где производится больше добавленной стоимости, направляются работники с высокой зарплатой, а в сектора с низкой произведенной добавленной стоимостью - с низкой зарплатой.

Вопросы для самопроверки:

1.Назовите причины «подборной текучки».

2.Сформулируйте качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

3.Как рассчитать оптимальный штат?

Глава 2.4. Штатное расписание

Расчет затрат на управление и численности персонала. Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников. В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы:

•фонд заработной платы;

•расчет численности персонала;

•штатное расписание предприятия.

Исходными данными для формирования штатной структуры являются:

•плановые объемы производства (работ и услуг);

•нормативы численности и заработной платы;

•схема организационной структуры управления;

•типовые (фактические) штатные расписания.

Расчет фонда заработной платы позволяет обосновать расходы по заработной плате как в абсолютной величине, так и в виде удельного веса заработной платы в стоимости продукции. Расчет фонда заработной платы производится по формуле:

Фзп = Нзп Х Оо / 100 млн.р.

где:

Фзп — фонд заработной платы работников, млн. руб.; Нзп – норматив фонда з/п, Оо – плановый объем выпуска продукции, млн.р.

Расчет численности персонала производится для определения общей численности работников предприятия по отраслевым нормативам численности работников на 1 млн. руб. продукции и в зависимости от ее объема выпуска:

Lп = Нп х Оп.

Где:

Lп - общая численность работников предприятия, чел.; Нп - норматив численности работников на 1 млн. руб. продукции, чел./млн. руб. Од— объем выпуска продукции (выручка), млн. руб.

54

Нормативы численности персонала определяются методом корреляционно-регрессионного анализа путем сопоставления фактических данных о выручке предприятий и средне-списочной численности работников одной отрасли народного хозяйства. Такие нормативы были выведены в 70-80-х гг. и широко применялись в народном хозяйстве СССР.

Численность управленческого персонала (Lуп) рассчитывается по формуле, аналогичной вышеприведенной формуле общей численности персонала:

Lуп =Н,пхОп, Где:

Нуп - численность управленческого персонала на 1 млн. руб. продукции.

Расчетные значения численности и фонда заработной платы предприятия необходимо разделить между аппаратом управления и производственными подразделениями с помощью коэффициента централизации (Кц). Коэффициенты централизации выводятся по группе однородных предприятий и зависят от числа производственных подразделений, уровня кооперирования, специализации производства и соотношения численности рабочих и служащих. Приведем формулы расчета:

Lуп =Кцх Lп Ф уп =Кц хФзп

Численность значения (Кц) находится в диапазоне от 0,1 до 1,0 в зависимости от типа предприятия. Пример расчета для строительного предприятия: фонд заработной платы Фзп = 540 млн. руб.: коэффициент централизации Кц = 0,3. Тогда фонд заработной платы управленческого персонала составит:

Фуп = 0,3 х 540 = 162 млн. руб./год

Составление штатного расписания. Штатное расписание предприятия определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и фонд заработной платы по аппарату управления предприятия (табл. 2.2.18). Исходными данными для составления штатного расписания являются:

•фонд заработной платы управленческого персонала, рассчитанный по нормативам на 1 млн. руб. продукции;

•численность управленческого персонала предприятия; штатное расписание предприятия за предыдущий год;

•гарантированные должностные оклады и персональные надбавки работников по контрактам.

Право утверждения штатного расписания предоставлено руководителю предприятия. Целесообразно в проектируемое штатное расписание закладывать совмещение профессий работников с выплатой вознаграждений (персональных надбавок) в размере от 50 до 100% от гарантированного размера заработной платы по совмещаемой должности. Это всегда дает экономию затрат на содержание рабочих мест.

Штатное расписание в условиях инфляции и текучести кадров целесообразно корректировать ежеквартально. В целях сохранения коммерческой тайны размера заработной платы штатное расписание составляется в двух экземплярах для директора и главного бухгалтера. Во все остальные подразделения доводятся только части штатного расписания, а в отделы кадров - информация по вакантным должностям. В условиях инфляции существуют два простых способа индексации заработной платы сотрудников:

•путем установления заработной платы и персональных надбавок в долларах с расчетом рублевого эквивалента ежемесячно по среднему курсу ММВБ или ЦБ РФ:

•путем привязки персональных надбавок к минимальной оплате труда работников бюджетной сферы с помощью коэффициентов по различным должностям.

Таблица 2.1. - Штатное расписание предприятия

55

	Наименование под-	Число	Месяч-	Персо-	Итого	Номер и да-
	разделений и долж-	штатных	ный	нальная	зарплата,	та приказа
	ностей	единиц	должно-	надбавка,	тыс. руб.
			стной ок-	тыс. руб.
			лад, тыс.
			руб.
		1. Руководство предприятия
01	Директор предпри-	1	2000	—	2000	№ 1 от
	ятия					03.01.97
02	Заместитель дирек-	1	1700	200	1900	№1 от
	тора по производ-					03.01.97
	ству
03	Заместитель дирек-	1	1600	100	1700	№ 1 от
	тора по коммерции					03.01.97
	Итого	3	5300	300	5600
		2. Специалисты при руководстве
04	Секретарь-	1	1000	200	1200	№2от
	референт					03.01.97
05	Юрисконсульт-	1	1000	200	1200	№2от
	кадровик					03.01.97
	Итого	2	2000	400	2400
	3.	Производственно-технический отдел
06	Начальник отдела	1	1000	400	1400	№3от
						03.01.97
	Экономист по пла-	1	600	200	800	№3от
7	нированию					03.01.97
08	Программист-	1	600	—	600	№3от
	оператор					03.01.97
09	Инженер-диспетчер	1	500	—	500	№3от
						03.01.97
110	Инженер по новой	1	600	100	700	№3от
	технике и качеству					03.01.97
	Итого	5	3300	700	4000	-
	Всего по предпри-	40	24000	4000	32000	-
	ятию
	В расчете на 1 ра-	1	700	^00	800	—
	ботника

Вопросы для самопроверки:

1.Как произвести расчет затрат на управление и численности персонала?

2.Как происходит составление штатного расписания?

3.Как целесообразно корректировать штатное расписание в условиях инфляции и текучести кадров?

56

Глава 2.5. Описанию модели рабочего места – фактор подбора кадров

Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. В 1989 г. нами предложен формализованный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

1.Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании.

2.Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.

3.Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр.

4.Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.

5.Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса.

6.Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация - определяются путем психологического тестирования работника.

7.Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.

18.Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.

9.Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.

10.Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.

11.Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.

12.Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.

13.Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.

14.Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.

15.Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.

Основные этапы решения проблемы подбора персонала исходя из моделей рабочих мест

1.Разработка концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характеристик и весовых коэффициентов.

2.Разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала.

3.Методика комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов.

4.Технология работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности.

5.Технология работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).

Была разработаны модели рабочих мест для управленческого персонала предприятий малого бизнеса (рис. 2.8.).

57

Элементы и характеристики рабочего места

1. Кадровые данные		Трудовая		Листок по		Автобио-		Характеристи-
		книжка		учету кад-		графия		ка
				ров
2. Опыт работника		Жизнен-		Производ-		Общест-		Государствен-
		ный		ственный		венный		ный
3. Профессиональ-		Управле-		Экономика		Экология		Педагогика
ные знания		ние
4. Профессиональ-		Кадры		Информа-		Техника		Технология
ные умения				ция
5. Личностные ка-		Мораль-		Деловые
чества		ные
6. Психология лич-		Тип лич-		Мотивация		Темпера-		Уровень ин-
ности		ности				мент		теллекта
7. Здоровье и рабо-		Здоров		Практиче-		Болен
тоспособность				ски здоров
8.Уровень квали-		Профес-		Повыше-		Послеву-
фикации		сиональ-		ние ква-		зовское
		ное обра-		лификации		образова-
		зование				ние
9. Служебная карь-		"Трам-		"Лестни-		"Змея"		"Перепутье"
ера		плин"		ца"
10. Хобби. (увле-		Спорт		Искусство		Театр и		Охота
чения)						кино
11.Вредные при-		Алкоголь		Курение		Наркома-		Физические
вычки и недостатки						ния		недостатки
12. Организация		Помеще-		Транспорт		Техниче-		Подчиненные
труда		ние				ские сред-
						ства
13. Оплата труда		Зарплата		Премии		Вознагра-		Дивиденды
						ждение
14. Социальные		Квартира		Путевки		Фирмен-		Кредит, ссуда
блага						ная одежда
15. Социальные		Страхов-		Пособия		Стипендия		Пенсия
гарантии		ка

Рис. 2.8. - Модели рабочих мест для управленческого персонала предприятий малого бизнеса

Должностные инструкции является описанием рабочего места. Существуют общие под-

ходы к разработке должностной инструкции, ибо главной целью должностной инструкции является описание того, что от работника требует и хочет получить организация. Производная цель - четко отличить хороших от плохих работников на основе критериев эффективности труда и специального формата построения должностных инструкций.Ниже приведена структура этого формата в виде внутрифирменного документа "Порядок разработки должностной инструкции".

Порядок разработки должностной инструкции . Должностная инструкция . - документ,

регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника. Разрабатываются должностные инструкции руководителями подразделений на своих непосредственных подчиненных. Утверждает должностные инструкции первый руководитель организации на должности на-

58

ходящиеся непосредственно в его компетенции. На остальные должности инструкци утверждаются соответствующими заместителями по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй у руководителя подразделения, третий у работника. Разрабатывать должностные инструкции необходимо в соответствии с положением о подразделении. Качественно подготовленный комплект должностных инструкций перекрывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция должна давать ясное представление о том, чем данная работа отличается от всех других работ. Ответственность за полноту наполнения организации должностными инструкциями лежит на начальнике отдела кадров. Исходной точкой обновления должностных инструкций является стратегический план фирмы и/ или его корректировки. Качественно подготовленная должностная инструкция содержит информацию, которая необходима в процессе управления персоналом.

Во-первых, должностная инструкция - это руководство к действию для самого работника: она дает знание того, каких действий от него ожидают и по каким критериям будут оценивать результаты труда, представляет ориентиры для повышения уровня квалификации работника в рамках данной должности ; участие в обсуждении должностной инструкции представляет возможность работнику влиять на условия, организацию, критерии оценки его труда.

Во-вторых, должностная инструкция - основа для проведения оценки результатов трудовой деятельности работника, принятия решения о его дальнейшем внутреннем движении и переподготовке (повышении, перемещении, увольнении, зачислении в резерв руководящих кадров, направлении на дополнительное обучение и т.п.).

В-третьих, должностная инструкция содержит информацию для проведения обоснованного отбора работников при найме, оценке уровня соответствия кандидатов на вакантные должности.

В-четвертых, должностные инструкции используются при ранжировании работ/должностей и последующей разработке внутрифирменных систем оплаты труда.

В-пятых, анализ должностных инструкций (обязанностей, полномочий и т.п.) - один из источников информации для совершенствования организационной структуры, планирования мероприятий по повышению производительности труда.

Основные требования к составлению должностных инструкций. Должностная инструкция разрабатывается на основе положения о работе подразделения. Обязанности работников должны вытекать из основных задач, решаемых подразделением. Должностная инструкция должна содержать совокупность всех основных выполняемых работником функций.

Должностная инструкция должна быть написана простым, понятным языком. Все пункты должны быть максимально конкретными.

Должностная инструкция должна иметь гриф утверждения, дату, подпись работника об ознакомлении.

Должностная инструкция должна содержать информацию по следующим вопросам:

•название должности;

•наименование структурного подразделения;

•цель должности(зачем она существует);

• подотчетность, место должности в рамках организационной структуры фирмы (кем руководит, кому подчиняется);

•перечень должностных обязанностей сгруппированных по функциональным блокам;

•критерии эффективности труда (количественные и /или качественные).

Несколько дополнительных комментариев по написанию указанных выше разделов:

а) цель должности должна быть по возможности сформулирована одним предложением и в своем подтексте должна содержать ответ на вопрос "за что работнику платится заработная плата", б)стандарта на количество функциональных блоков и количество должностных обязанностей внутри каждого функционального блока не существует,однако из практики должностная ин-

струкция считается содержательно наполненной,если выдерживается рамка из 6-7 функциональных блоков,внутри каждого из которых приведены 6-7 должностных обязанностей,

59

в)должности по которым можно разрабатывать критерии эффективности труда работников можно разделить на три категории: доходоприносящие, затратноприносящие(или обслуживающие)и гибридные. Критерии эффективности труда для доходоприносящих должностей вытекают из показателей работы подразделений. Это фактически плановые показатели по доходам, прибыли, снижению затрат подразделения разложенные по конкретным работникам. Критерии эффективности труда работников по затратноприносящим должностям это фактически показатели выполнения мероприятий стратегического плана по срокам, детализированные до уровней планов действий конкретных исполнителей или показатели качества обслуживания клиентов или работников других функциональных отделов. Последняя группа показателей связана с внедрением в организации системы тотального клиентского обслуживания, когда каждый работник считает своим клиентом не только внешнего клиента, но и коллегу из рядом сидящего отдела. Именно этот работник ежемесячно оценивает работу своего коллеги, а достижение соответствующего уровня оценки закладывается в критерии эффективности труда работника. Мы рассмотрим указанную выше систему в других статьях нашего журнала. Гибридные должности объединяют критерии указанных выше двух групп.

В заключение приведем примеры двух должностных инструкций. Работники одной из приводимых в качестве примера организации пошли несколько дальше в стандартизации внешнего вида должностных инструкций. Они смогли внедрить при их написании своеобразный фирменный стиль. В нашем понимании это действительно образец достойный подражания.

"УТВЕРЖДАЮ" Президент УБРиР

_________________Чевтаев И.А. "___"___________1998г.

Должностная инструкция

ЗАМЕСТИТЕЛЯ НАЧАЛЬНИКА КРЕДИТНОГО ОТДЕЛА

1. Цель

1.1 Организация работы по предоставлению кредитов юридическим лицам.

2. Подотчетность

2.1Заместитель начальника кредитного отдела подчиняется начальнику кредитного

отдела.

2.2Заместителю начальника кредитного отдела подчиняются экономисты кредитного отдела.

3. Должностные обязанности

3.1.В части организации работы по предоставлению кредитов юридическим лицам:

3.1.1.проводить анализ кредитных историй заемщиков;

3.1.2.готовить заключения о целесообразности предоставления кредитов;

3.1.3.проверять правильность, точность и полноту составления документов, необходимых для выдачи кредита;

60

3.1.4. распределять работу по ведению клиентов банка - ссудозаемщиков между экономистами отдела.

3.2. В части осуществления контроля за действием кредитного договора:

3.2.1.контролировать правильность начисления сумм процентов и своевременность их погашения;

3.2.2.осуществлять контроль за изменением финансово-хозяйственного положения

заемщиков;

3.2.3.обеспечивать своевременность возврата ссуд.

3.3. В части составления отчетности кредитного отдела:

3.3.1.составлять отчетность по формам, изложенным в Инструкции N17 ЦБ РФ;

3.3.2.составлять отчетность по Инструкции N 1 ЦБ РФ по формам, утвержденным внутренним распоряжением в Банке;

3.3.3.составлять внутрибанковскую отчетность к балансовой комиссии по формам, утвержденным Президентом банка.

4. Полномочия

Заместитель начальника кредитного отдела имеет право:

4.1.Принимать самостоятельное решение согласно листа полномочий, утвержденных начальником кредитного отдела.

4.2.Ставить подпись исполнителя на документах согласно утвержденному перечню

иконтрольную подпись в периоды отсутствия начальника кредитного отдела.

4.3. Давать устные и письменные распоряжения по организации производственного процесса экономисту кредитного отдела.

5. Ответственность

Заместитель начальника кредитного отдела несет ответственность за: 5.1.Соответствие процедуры кредитования в банке нормам ГК РФ , банковского и

валютного Законодательства.

5.2. Своевременность поступления доходов по кредитным операциям. 5.3.Своевременность выявления ухудшения финансового положения заемщиков,

повышающего риск невозврата кредита.

5.4. Достоверность и своевременность составления отчетности кредитного отдела.

6. Критерии эффективности

6.1Выполнение показателей работы заместителя начальника кредитного отдела.

6.2Отсутствие обоснованных жалоб.

Начальник кредитного отдела _______________________________

61