- •В. Е. Новаторов
- •Раздел первый социально-культурная деятельность: теория и технологии
- •Роль и значение научного подхода в совершенствовании деятельности культпросветучреждений
- •Раздел второй управление культурой и культура управления
- •Ключ к эффективности
- •Учиться управлять
- •1. Анализ возможностей
- •2. Выбор целей
- •3. Разработка стратегии маркетинга
- •4. Разработка плана маркетинга
- •5. Контроль за ходом выполнения плана
- •Раздел третий персонал-технологии в учреждениях культуры
- •Больше доверия молодым специалистам
- •Социально-этическая концепция интернального маркетинга в учреждениях культуры
- •Современные условия и факторы формирования личности специалиста культуры
- •Раздел четвертый критерий теории – практика!
- •Система профориентационной деятельности в социально-культурной сфере.
- •Активные методы обучения в работе со студентами-заочниками.
- •Маркетинговые знания в теории социокультурного менеджмента
- •Научные работы в. Е. Новаторова по проблемам социально-культурного управления (1972-2007 гг.)
- •1986 Год.
- •2000 Год.
- •2001 Год.
- •2002 Год.
- •2003 Год.
- •2004 Год.
- •2005 Год.
- •2006 Год.
- •2007 Год.
- •Содержание
Учиться управлять
В теории управления существуют, как известно, основополагающие требования к планированию, именуемые принципами планирования. Это государственный подход к делу, выбор главного звена, преемственность планов, соответствие планируемого объема работ реальным возможностям коллектива, связь плана с практикой , научная обоснованность.
Мне и моим коллегам по кафедре довольно часто приходится заниматься анализом разрабатываемых различными клубными учреждениями планов, так что мы имеем достаточно полное представление о тех многочисленных просчетах в планировании, которые допускают даже опытные руководители клубных учреждений. Сегодня много говорят и пишут о необходимости долгосрочного, перспективного планирования клубной работы. Передовые клубные учреждения уже перешли на пятилетние комплексные планы. Это целесообразно по многим соображениям: вся страна и каждое предприятие работают по пятилетним планам, многие клубные формы никак не укладываются в рамки одного лишь года (народные университеты, школы культуры, фестивали, циклы тематических вечеров, общественно-политические чтения, работа клубных объединений и т. д.). Наконец, просто полезно и даже необходимо прогнозировать будущее клуба на более длительный отрезок времени. Словом, по целому ряду соображений, предпочтительнее долгосрочные планы работы.
Хороший план — залог успеха в работе, но только он один еще не решает судьбы дела. Важно еще, как организовано выполнение намеченных мероприятий. Функция организации – также одна из важных функций в теории и практике управления. Но, как показывает сама клубная практика и подтверждают специально проведенные исследования, именно умения организовать и недостает многим работникам клубных учреждений.
Можно привести сколько угодно примеров, когда тематические вечера готовятся наспех, начинаются с большими задержками, а программа их не отрепетирована и недостаточно продумана. А это и есть показатель уровня организации.
Конечно, функция организации не сводится только к подготовке и проведению мероприятий, пусть даже весьма содержательных и ярких. Организовать работу клубного учреждения – значит тщательно продумать весь ее объем и содержание, правильно распределить материальные и людские ресурсы, рассчитать время, определить взаимосвязь и возможную взаимозаменяемость исполнителей конкретных заданий. Наладить четкий контроль и учет проделанной работы, своевременно оказать помощь, в установленные сроки работу завершить, отчитаться и, что весьма полезно, проанализировать сделанное с тем, чтобы выявить по свежим впечатлениям допущенные просчеты и не повторять ошибок на последующих этапах.
Именно организаторских качеств и не хватает нашим клубным практикам, а успех в работе достигается порой не самыми лучшими способами и приемами: нервной перегрузкой, переработками по времени, ценой слишком большого напряжения физических и моральных сил работников клуба.
Еще сложнее решать в условиях клубного учреждения вопросы организации труда. Этому мешает отсутствие четких функциональных обязанностей работников, частые переработки, неравномерное распределение поручений среди работников, отсутствие сколько-нибудь обоснованных норм трудовых затрат на отдельные виды работ. Эти и подобные явления имеют место даже в «благополучных» клубных учреждениях, имеющих благоустроенные помещения.
Между тем, потребность в разработке принципов научной организации труда для клубов, Домов и Дворцов культуры – настоятельное веление времени. Кое-что в этом направлении мы делаем в нашем институте, но сложность заключается в отсутствии специалистов подобного профиля. Есть квалифицированные разработки НОТ для различных областей промышленности, сферы обслуживания, даже туризма, а вот ученых, внедряющих научные принципы культпросветработы практически нет, как нет и учебных заведений, где бы их готовили.
Несколько лучше обстоят дела с реализацией функции учета и контроля. Однако, и здесь немало огрехов.
До сих пор клубы пользуются традиционной «Книгой учета», которая давно уже устарела и по форме (фиксируется «клубный вал»), и по набору конкретных разделов, да и по объему страниц (большому клубу ее едва хватает на квартал, если не на месяц). Неважно обстоит дело с качественным учетом. Практически затруднительно составить сколько-нибудь полное представление о проделанной тем или иным клубом работе, особенно если с тех пор прошло какое-то время. Отдельные энтузиасты завели «карточки мероприятий», кто-то периодически собирает отзывы посетителей, в каждом десятом клубе есть «Книга отзывов», наиболее целеустремленные культработники ведут личные творческие дневники. Но нам давно нужна всеобъемлющая система количественного и качественного учета, без которой невозможно реализовать функцию анализа, а значит, и контроля.
Как показали исследования по Пермской, Ленинградской, Вологодской областям, лишь один клуб из четырех практикует творческие отчеты перед населением. Между тем, это одна из эффективных форм методического и общественного контроля, который при правильной организации дела дает новый импульс работе клуба.
Функция руководства, как известно, – высшая функция управления. Она замыкается на все остальные функции. В условиях клубного учреждения управленческие воздействия директора направлены, прежде всего, на своих ближайших помощников (заведующих секторами, отделами) и на общественный актив. От уровня административного руководства во многом зависит и общественное самоуправление. Там, где найдено их оптимальное сочетание, одно другому не мешает, а, напротив, удачно дополняет друг друга. Жаль только, что этих «там» в клубной практике не так уж много. В настоящее время кафедра культурно-просветительной работы нашего института занимается изучением проблемы оптимального сочетания административного и общественного руководства клубными учреждениями. Окончательные итоги подводить рановато, но даже предварительные данные свидетельствуют о том, что в половине клубных учреждений (и профсоюзных и государственных) органы общественного самоуправления (советы, правления, художественные советы) существуют лишь на бумаге, а если и функционируют, то с большими перерывами.
Сегодняшнему руководителю клубного учреждения необходимо в совершенстве овладеть всей совокупностью способов и приемов руководящего воздействия, т.е. научиться методам управления.
Скажем, административные методы к условиям клубного учреждения менее всего применимы, хотя, конечно же, и здесь приходится писать приказы, отдавать распоряжения, наказывать нерадивых. Что и говорить, встречаются в клубах такие «администраторы», что с собственным заместителем общаются письменно, на уровне приказа. Однако, сила приказа не столь уж безгранична. Есть ситуации, которые не определишь никаким приказом или распоряжением, тем более, что в большинстве случаев в исполнении воли руководителя одновременно со штатными клубными работниками участвуют и клубные активисты, члены клубных объединений, кружковцы и т. п. Можно утверждать, что доминирующим в условиях клубного учреждения должны быть методы социальной мотивации: моральное стимулирование, развитие наставничества, поддержка почина, сохранение и развитие ценных традиций коллектива и т. п.
В свое время мне пришлось специально заниматься изучением проблемы формирования и становления коллектива работников в клубном учреждении. В ходе обследований ряда государственных и профсоюзных клубов, изучения состояния внутриколлективной воспитательной работы в них, уровня организации труда клубных работников и других вопросов открылась, прямо скажем, невеселая картина: в организаторской и воспитательной работе много стихийного; уровень организации труда оставляет желать лучшего; в коллективах встречаются сложные, порой натянутые взаимоотношения между работниками; морально-психологический климат не располагает к нормальной работе, не говоря уже об отсутствии элементарных условий для творчества. Происходит это по ряду причин, но одна из них – несовершенный стиль руководства клубным учреждением. Да и о каком стиле можно говорить, если из 280 опрошенных руководителей клубных учреждений лишь около 40 процентов интересуются вопросами теории и методики клубной работы, 35 процентов изучают самостоятельно, теорию управления и лишь 7 процентов интересуются проблемами НОТ!
Разумеется, среди руководителей клубных учреждений и государственной и профсоюзной сети есть немало людей ищущих, интересующихся клубной прессой, новинками педагогической и управленческой литературы, экспериментирующих в своей повседневной управленческой деятельности.
Много проблем возникает в повседневной работе клубного учреждения и в области финансирования. Это только на бумаге – в учебных пособиях и инструкциях – все выглядит гладко и просто. В реальной же жизни экономические методы управления – едва ли не самое уязвимое место руководителя. Масса препятствий и ограничений, положений и инструкций довольно часто мешают руководителю оперативно и своевременно решать те или иные задачи управления, связывают ему руки, лишают столь необходимой самостоятельности. А ведь сегодня культурно-просветительную работу без соответствующих экономических рычагов не улучшить, сколь бы одаренным и способным ни был директор клуба.
Руководителям клуба приходится вступать в деловые контакты с различными органами и организациями, заключать трудовые соглашения, нанимать исполнителей отдельных работ, принимать и увольнять специалистов, наказывать кое-кого из них в административном порядке. Все это обязывает директора быть компетентным и в вопросах права. Правовые методы управления, если их знать в совершенстве, – надежный помощник руководителя в повседневной организационно-административной работе. Но, как показали наши исследования, подавляющее большинство руководителей клубных учреждений никогда раньше не изучали административную практику осуществляют, полагаясь подчас на житейскую логику и собственный здравый смысл.
Уровень управления клубным учреждением накладывает отпечаток на настроение работающих, на их служебное поведение. Постепенно складывается и стиль работы всего коллектива, своеобразная культура управления.
Не надо проводить специальных исследований для того, чтобы установить прямую взаимосвязь между уровнем управления клубными учреждениями и состоянием массово-политической и культурно-просветительной работы в них.
Не претендуя на бесспорность суждений, хотелось бы поделиться с читателями рядом соображений по поводу изменения к лучшему существующего положения.
Первое направление такой работы (о нем мы уже говорили) – непрерывное самообразование.
Второе – пора серьезнейшим образом рассмотреть существующую систему подготовки и повышения квалификации клубных кадров. Клубным работникам надо сегодня знать основы социальной психологии, теории управления, педагогики взрослых, социологии. Они же (и будущие директора тоже) изучают сегодня лишь методику подготовки и проведения различного рода мероприятий. Специалиста управления следует, прежде всего, учить основам управления, а не заниматься «натаскиванием» на традиционные организационно-методические формы клубной работы. Опыт проведения интересных занятий по основам управления имеется в народном университете клубного работника города Перми, где вот уже третий год существует факультет организации управления клубами.
Руководители клубных учреждений города слушают здесь лекции, участвуют в семинарах, решают управленческие задачи, рассматривают конфликтные (учебные ситуации), занимаются деловыми играми.
Третье – расширить область методической деятельности районных Домов культуры и научно-методических центров. Наряду с изучением традиционных вопросов методики клубной работы следует перейти, наконец, и к изучению передового опыта управления клубами, его осмыслению и самому широкому распространению.
Четвертое – теоретическим и практическим проблемам управления клубными учреждениями могли бы значительно большее внимание уделять и наши журналы, прежде всего «Клуб и художественная самодеятельность» и «Культурно-просветительная работа».
Фактически сейчас нет литературы по вопросам экономики и управления клубными учреждениями. Все, что добыто в этой области знания, изложено сегодня наспех, бессистемно, в рассыпанных по сборникам статьях или напечатанных мизерными тиражами брошюрах. Спросите у преподавателя, у студента, у практика клубной работы – они не смогут назвать вам ни одной книги, где бы системно излагались вопросы управления клубами в современных условиях.
Пятое – нашим клубам можно оказать существенную помощь и на местах, не дожидаясь специальных научных рекомендаций по совершенствованию управления. Может быть, достаточно пока направить в Дом культуры на консультацию толкового инженера по НОТ, который бы профессиональным глазом оценил характер и содержание необходимых изменений. Или включить, например, руководителя клубного учреждения в семинар по управлению, работающий при других ведомствах. Ведь специфика спецификой, но есть в управлении и много общих моментов, их можно переосмыслить применительно к условиям клубов...
В клубе человек растет духовно и обогащает других, здесь он восстанавливает свои силы после нелегкого трудового дня. Здесь он формируется как личность, обогащается новыми знаниями, умениями и навыками, которые завтра пригодятся ему в цехе, на ферме, в исследовательской лаборатории. Здесь он учится искусству организации и общественного управления. Чтобы процесс этот протекал активно, с наибольшей эффективностью, мы должны создать для этого все необходимые условия. Мы должны учиться управлять и учить этому клубных работников.
Клуб и художественная самодеятельность, 1981, №18. – с. 19-20.
ПУТИ И СРЕДСТВА ПОВЫШЕНИЯ КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ КЛУБНЫМИ УЧРЕЖДЕНИЯМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
В совершенствовании управления клубными учреждениями все большую роль играет уровень культуры управления, под которой мы понимаем некоторую совокупность требований, характеризующих внешнюю сторону процесса управления, а также личностные, профессиональные и деловые качества аппарата управления – от руководителя до технического персонала включительно.
Предъявляемые к культуре управления учреждениями требования исключительно широки и многообразны. К числу таких требований обычно относят: экономические, моральные, психологические, эстетические, юридические, лингвистические и санитарно-гигиенические.
Экономические требования характеризуют умение руководителя, специалистов, технического персонала экономить рабочее время, материалы, финансовые средства. В этом плане добиться высокой культуры управления – значит уметь правильно расставить силы, организовать свое время и время подчиненных, четко соблюдать режим труда и отдыха работников. Экономичность управления находит свое выражение в разумном сокращении штатных единиц, бережном отношении к государственному имуществу, борьбе с излишествами в оснащении управленческого труда и оборудовании служебных помещений.
В условиях клубного учреждения, где материальные и людские ресурсы ограничены и минимальны, экономические требования приобретают особо важное значение.
Моральные требования можно рассматривать с нескольких позиций. Во-первых, это знание и строгое соблюдение норм и правил служебного этикета. Во-вторых, это высокая культура взаимоотношений между работниками клубного учреждения и посетителями клубных мероприятий. В-третьих, это соблюдение договоров и обязательств клубного учреждения (в лице его администрации) по отношению к другим культурно-просветительным учреждениям, организациям и учреждениям, обслуживающим клубы.
Психологические требования к постановке управления предполагают знание работниками аппарата управления (в нашем случае директором и его ближайшими помощниками), основ психологии личности, социальной психологии, а в отдельных случая возрастной и педагогической психологии и умение учитывать эти знания в повседневной работе с людьми. Управление людьми – это управление их поведением. Грамотно управлять деятельностью человека можно лишь вооружившись знанием законов психологии, особенностями проявления психики в различных производственных и бытовых условиях.
Эстетические требования занимают в культуре управления клубными учреждениями особое место. Ведь речь здесь идет не просто об управлении производственной деятельностью людей. Речь идет о руководстве людьми, организующими культурно-творческую деятельность трудящихся, речь идет о повышении культуры управления культурой. Интерьер служебных помещений, одежда работников клубного учреждения, культура речи – все это в той или иной мере влияет на эффективность организаторской и воспитательной работы в клубном коллективе.
Юридические требования к культуре управления находят свое выражение в знании руководством законов, постановлений правительства, решений местных органов, положений и уставов, инструкций и предписаний. Но одного знания нормативных актов для обеспечения высокой культуры управления недостаточно. Важно еще соблюдать их в своей повседневной работе, пропагандировать их среди населения, привлекать к ним внимание широкой общественности.
Лингвистические требования, если они соблюдаются во всех сферах клубной деятельности, могут не только способствовать совершенствованию управления клубным учреждением, но и активизировать всю культурно-творческую деятельность трудящихся в условиях клуба. Грамотные и толковые атрибуты клубной информации, правильный документооборот, оперативная деловая переписка, аккуратность в работе с письмами и жалобами трудящихся – эти и другие моменты имеют немаловажное значение в работе клубного учреждения.
Санитарно-гигиенические требования к культуре управления характеризуют условия труда клубных работников. Имеется в виду создание оптимальной температуры в рабочих помещениях, хорошая вентиляция, нормальная влажность воздуха, а также своевременная уборка служебных помещений – эти элементарные требования должны соблюдаться не только там, где протекает клубная самодеятельность, но прежде всего в тех помещениях, где повседневно работают сами клубные работники. Хорошие условия труда – это верный путь повышению его результативности.
Названные требования могут только тогда улучшить постановку управления клубным учреждением, когда они будут выполняться одновременно, в комплексе.
Актуальные вопросы деятельности учреждений культуры и искусства в современных условиях. – Киев, 1981. – с. 35-37.
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА – СТИЛЬ ЖИЗНИ КОЛЛЕКТИВА
У каждого клубного учреждения, особенно, если оно функционирует не год и не два, складывается свой определенный стиль деятельности, свое лицо. Этот стиль проявляется в каждом массовом мероприятии, в каждом концерте и конкурсе, вечере и кинофестивале, в наборе кружков и объединений, в степени участия трудящихся в управлении делами клуба. Действительно, у каждого клуба свое неповторимое лицо. Стиль же работы трудового коллектива формируется под влиянием руководителя. Об этой взаимосвязи и хотелось бы поговорить. Руководитель коллектива – почетная и ответственная обязанность, требующая от занимающего этот пост человека высоких личностных, профессиональных и деловых качеств.
Повышенные требования предъявляют сегодня и к руководителю клубного учреждения, под непосредственным руководством которого трудится целый коллектив профессиональных работников и функционирует подконтрольная ему система самодеятельных коллективов и объединений.
Деятельность руководителя клуба сложна и многогранна. Для того чтобы ее представить во всей полноте, рассмотрим кратко основные функции руководителя, то есть его права и обязанности (полномочия) по отношению к возглавляемому им коллективу.
Планово-аналитическая функция предполагает у руководителя наличие черт стратега и исследователя, умеющего за будничностью повседневных дел рассмотреть складывающиеся тенденции в развитии коллектива, увидеть перспективу его роста, завтрашний день своего учреждения.
Анализ итогов работы клуба за минувший год, систематическое обсуждение проводимых мероприятий, разработка перспективных планов клубной работы, проектирование мероприятий по НОТ – всю эту и иную работу руководитель клуба проводит, конечно же, не один.
Однако, именно он, директор, выступает здесь главным вдохновителем и инициатором принимаемых решений и разрабатываемых планов-прогнозов.
Организаторская функция руководителя клуба заключается в мобилизации коллектива на выполнение принятых ранее решений, как единоличных, так и коллективных. Здесь директор выступает уже как тактик, умеющий увлечь, сплотить коллектив, направить совокупную энергию его членов в нужное русло, обеспечить настойчивое и планомерное поступательное движение к намеченной цели.
В опубликованной доктором экономических наук В. И. Терещенко статье «Руководитель и пять «почему» анализируется процедура или, вернее сказать, техника поиска оптимального организационного решения. Воспользовавшись этой рекомендацией, попробуем охарактеризовать эти пять «почему» применительно к условиям работы руководителя коллектива клуба.
Почему и зачем это делается?
Вопросы для размышления: нужно ли это делать сегодня вообще? Не делаем ли мы это в силу укоренившейся привычки? Есть ли надобность в данном предприятии? Не устарела ли идея принимаемого решения?
Почему делается именно здесь, а не в ином месте?
Вопросы для размышления: должен ли этим заниматься клуб? Не дублируем ли мы здесь другие организации, не подменяем ли их? В том ли здании или помещении должно проходить намеченное? Такое ли нужно теперь мероприятие или какое-то иное, какое именно?
Почему делает именно тот, а не другой?
Вопросы для размышления: соответствует ли поручаемая работа должностным (функциональным) обязанностям работников? Знают ли эти работники свои обязанности вообще? Правильно ли расставлены силы коллектива, нет ли обезлички, подмены одного другим? С полной ли (и равномерной ли!) нагрузкой используются люди? Не распыляются ли силы квалифицированных работников? Не целесообразно ли задуманную работу поручить клубному активу, высвободив тем самым несколько штатных работников для решения более важных дел?
Почему делается именно так, а не иным образом?
Вопросы для размышления: те ли методы выбраны для выполнения работы? Имеются ли необходимые средства (живые люди, печать, наглядные средства, аппаратура, финансы, транспорт, костюмы и реквизит и прочее) для осуществления намеченного? Можно ли задуманное сделать проще и лучше? Самый ли оптимальный вариант взят на вооружение? Как эту же работу делают в другом клубе? Существует ли уже обобщенный и опубликованный опыт осуществления подобной работы?
Почему делается именно в такое время?
Вопросы для размышления: хорошо ли налажена информация о готовящемся мероприятии? Готовы ли люди? Не упущены ли сроки подготовки такого мероприятия? Не отпала ли сама по себе необходимость его проведения? Нельзя ли, пока не поздно, внести коррективы в намеченный план? Ведется ли подготовительная работа и каков задел? Нельзя ли избежать традиционной «горячки»? Не затягиваются ли кем-нибудь сроки проведения данного мероприятия?
Предлагаемые вопросы условны. В то же время они могут рассматриваться и как универсальные, поскольку этим «мероприятием» может в конкретном случае оказаться и тематический вечер, и оперативное совещание при директоре, и собрание коллектива, и концерт и диспут.
Во всех названных и аналогичных им случаях руководитель должен быть на высоте, правильно и своевременно оценивать ситуацию, принимать по возможности самое оптимальное решение. Главное, что ему всегда следует иметь в виду, – это то, что за каждым его организаторским шагом внимательно следят члены коллектива. От правильности его решений зависит успех в работе подчиненных. А от успеха или неудач в работе подчиненных зависит и рабочее настроение, а значит и результативность работы всего коллектива.
Административно-хозяйственная функция руководителя включает в себя такие необходимые компоненты, как распоряжение кредитами и материальными ценностями, заключение трудовых договоров и соглашений, контроль за соблюдением правил технической эксплуатации клубного здания и поддержанием в исправности оборудования и инструмента, установление внутреннего распорядка в клубе, работа по укреплению трудовой дисциплины, в том числе осуществление мер административного (дисциплинарного) воздействия.
Чем солиднее бюджет клуба, тем в большей степени руководитель должен быть экономистом. Бухгалтер – бухгалтером, а право решающей подписи – за директором. Он главный распределитель кредитов, и кому, как не ему, надо уметь по-хозяйски распорядиться государственной копейкой и клубным имуществом, приобретенным на те же государственные деньги.
Административная функция директора проявляется и тогда, когда он устанавливает фактические функциональные связи с внешней средой: заключает трудовые соглашения с отдельными работниками, ведет переговоры с филармонией и кинопрокатом, заказывает костюмы и инструменты в соответствующих мастерских или торговых организациях. Здесь он выражает интересы коллектива и выступает от его имени. При прочих равных условиях больше уважают и ценят того руководителя, который оперативно, по-деловому решает вопросы в вышестоящих организациях, с выгодой для клуба осуществляет различные хозяйственные и финансовые операции.
Воспитательная функция руководителя предполагает не только личное участие его в повседневной культурно-воспитательной работе с населением, но прежде всего педагогическое воздействие на подчиненных ему членов профессионального коллектива. Эта функция направлена на сплочение коллектива, на рост общественно-политической, трудовой активности его членов, на борьбу за укрепление трудовой дисциплины, на повышение слаженности работы коллектива и его культуры.
В ходе многочисленных бесед с руководителями клубных учреждений нам удалось выяснить, что в целом ряде случаев они не только не помнят дней рождения своих ближайших помощников, но не знают их семейного положения, условий жизни, а порой даже не могут вспомнить фамилий и имен подчиненных.
Вся трудовая, общественная и личная жизнь членов коллектива – это сложная взаимосвязь групповых и личных целей, реализуемых в процессе функционирования коллектива. Руководить коллективом – значит, во-первых, знать характер этих целей, во-вторых, умело сочетать их в процессе совместной деятельности.
Руководитель клуба – центральное звено всей воспитательной работы ее стержень, ее основа. Но его задача заключается в том, чтобы довести коллектив до самоуправляемости, а отдельных работников – до самодисциплины. Тогда все частные второстепенные вопросы будут разрешаться без его непременного вмешательства. Практика воспитательной работы в коллективах клубов показывает, что сплоченность и зрелость коллектива оказываются тем выше, а его влияние на все стороны клубной деятельности тем ощутимее, чем активнее действуют в данном коллективе общественные организации или их группы.
Претензии руководителей, как показывает анализ ряда приказов и распоряжений, в большинстве своем справедливы, почти всегда обоснованны, а наказания аргументированы. Короче говоря, почти во всех случаях есть основания для проявления недовольства действиями подчиненных. Так, например, руководителям не нравятся такие качества подчиненных, как неорганизованность, многословие, низкая профессиональная подготовка, неумение организовать посетителей и актив клуба, сопротивление новым начинаниям руководства, пассивность в работе и т. п.
И ,тем не менее, это не дает руководителю права проявлять невыдержанность и бестактность по отношению к подчиненным. К тому же вспомним, что лучшим методом воспитания всегда является личный положительный пример воспитателя, который сам должным образом воспитан, в необходимой мере организован, обладает достаточным духовным багажом, высокими нравственными качествами.
Однако, предъявляя столь высокие требования к личности руководителя коллектива клуба, общество должно позаботиться и о создании соответствующих условий для формирования этих качеств. Мне приходилось многократно сталкиваться с фактами неправильного отношения к руководителю клуба со стороны вышестоящих органов, руководителей общественных организаций и т. п. Об этом же свидетельствуют и ответы руководителей на вопрос: «Что мешает Вам более плодотворно и целеустремленно руководить коллективом?» Наряду с такими аргументами, как «кадровый голод», «слабая материально-техническая база клуба», «низкий уровень организации труда в клубе» и другие, названы следующие: «недооценка роли руководителя вышестоящими органами и их работниками», «недостаточное внимание, недостаточная помощь и поддержка со стороны методических органов» и т. п. При всей субъективности данных оценок они не лишены известного смысла и содержания.
В процессе практической реализации функций постепенно складывается особый деловой почерк руководителя, своеобразная манера его служебного поведения, стиль руководства. Идеальный вариант такого стиля – абсолютное равновесие, полная гармония реализуемых функций. Стиль работы руководителя – это не нечто застывшее и установленное раз и навсегда. Напротив, это довольно динамичное явление, его можно совершенствовать, развивать и оттачивать до бесконечности.
Важнейшим качеством руководителя клуба является чувство коллективизма. От того, насколько руководитель обладает им, во многом зависит и характер его решений и ход их выполнения. Руководителю, принимающему решения единолично, без согласования с помощниками, с правлением или советом клуба, провести их в жизнь очень трудно. Для того, чтобы решение успешно выполнялось, коллектив должен принять его как свое собственное. Можно утверждать, что оперативность и качество реализации решения находятся в прямой зависимости от того, насколько оно было единым и коллективным еще во время его подготовки.
Возьмем, к примеру, сложившуюся практику планирования работ клуба. Ведь план – это, пожалуй, самое серьезное и самое ответственное решение из всех, что коллективу приходится обсуждать на уровне участия в управлении клубом. Для того, чтобы план был успешно выполнен, коллектив должен принять его тоже как свой собственный, что возможно лишь при условии, когда рядовые работники принимают личное участие в планировании. Что имеется в виду?
На подготовительном этапе члены коллектива изучают нормативные документы, знакомятся с экономическими и социальными условиями работы клуба в предстоящем календарном году. Рядовые работники вносят свои предложения и пожелания, анализируют итоги минувшего года, подсказывают руководителю, как лучше устранить имеющиеся в работе клуба недостатки. Разумеется, руководство должно в этом случае обеспечить четкое двустороннее движение информации – от руководителя к подчиненным и наоборот. Уже такое участие в планировании по-своему мобилизует коллектив, заставляет его думать сообща над решением вопросов будущего года.
На этапе составления проекта работники клуба могут не просто вносить предложения, но предлагать целые разделы плана (художественно-массовая работа, внешкольная и т. п.). Такие проекты могут составляться на уровне соответствующих секторов и отделов клубного учреждения.
На этапе согласования плана рядовые работники могут высказать свое мнение во время профсоюзного собрания, заседания культурно-массовой комиссии профсоюзного комитета, сельского схода и т. п. Отдельные предложения могут быть внесены в план работы и на данном этапе.
Наконец, на этапе обсуждения и утверждения плана на заседании совета (правления) клубного учреждения представители коллектива – члены общественного совета имеют реальную возможность высказать свои соображения по плану в целом, настоять, если этого требует обстановка, на включении в него дополнительных позиций или исключении нереальных пунктов. Если к тому же заседание совета будет расширенным (что в принципе всегда и рекомендуется делать), возможность их влияния на окончательный вариант еще более увеличивается.
Вот в этом случае члены коллектива будут кровно заинтересованы в том, чтобы принятый план был выполнен. Потому что это ихплан,ониего разрабатывали и утверждали.
Коллективность (коллегиальность) в выработке решений отнюдь не означает, что руководитель должен постоянно собирать работников и «протаскивать» уже продуманные им решения «через коллектив», создавая тем самым иллюзию коллегиальности. Очень важно, чтобы на собрании и оперативном совещании, на заседании совета или правления создавалась действительно демократическая, творческая атмосфера, когда каждый имел бы возможность внести и отстоять свое предложение. Там же, где коллектив превращается в своего рода «антураж» руководителя, не только не достигается коллегиальность, но дискредитируется сама идея коллективизма в работе.
Высокая профессиональная подготовка руководителя – сильное, но далеко не единственное средство влияния на коллектив. Мы знаем немало талантливых и профессионально грамотных культпросветработников, из которых так и не получается руководителей трудовых коллективов. Важно обладать и еще одним ценным качеством – умением подойти к людям. Это качество в особенности необходимо воспитывать в себе молодым руководителям, только начинающим свою управленческую карьеру.
Руководить – это не значит командовать, устраивать начеты и разносы, писать приказы. Руководить – это знать сильные и слабые стороны подчиненных, их способности и наклонности, характер и темперамент и, сообразуясь с этими качествами и конкретной производственной обстановкой, в максимальной степени использовать возможности каждого для достижения успеха в работе всего коллектива.
Не тот руководитель хорош, который все делает и все решает самостоятельно, а тот, кто сумел мобилизовать работников, обрести в них единомышленников и помощников, поднять до уровня личной инициативы в работе, сделать организаторами.
Для того, чтобы руководитель мог опереться в трудную минуту на коллектив, ему следует постоянно держать его в курсе всех событий, происходящих в зоне деятельности клуба. Коллектив должен знать о выступлениях руководителя в вышестоящих инстанциях, на совещаниях, в печати и т. п. Умение опереться на людей – азбука руководства. Однако и этой азбукой овладеть не так-то просто. Талантливый руководитель – это тот, кто сумел поднять коллектив до уровня творческого отношения к делу, до подлинного коллективизма. С такими способностями, как правило, люди не рождаются, их развивают в себе в процессе управленческой деятельности.
Важным качеством руководителя является умение организовать себя, свое время.
Дел у руководителя клуба немало, рабочий день бывает загруженным до предела.
В суматохе, в текучке повседневных дел не мудрено утонуть с головой. Настоящий же руководитель должен уметь сосредоточить свое внимание на решении в первую очередь тех дел, от которых зависит благополучие всего коллектива. Есть даже такой принцип в планировании работы – принцип главного звена. На языке теории управления это называется умением выбирать главное. Овладеть таким умением непросто, но стремиться к этому нужно.
Одной из важных черт современного стиля руководства является умение делегировать полномочия, то есть передавать недостаточно загруженным работой подчиненным часть своих прав и обязанностей, высвобождая драгоценное время, которое так необходимо руководителю для решения наиболее важных вопросов жизни коллектива. Делегирование полномочий рассматривается в теории управления как важнейшая предпосылка эффективности управленческого труда. Не следует только понимать под «делегированием» желание «сбагрить» собственные дела, переложить ответственность за них на другие плечи.
Работа в клубе должна быть организована так, чтобы и во время длительного отсутствия руководителя ничего не затормозилось, не остановилось, не распалось, не сорвалось. Каждый современный руководитель должен видеть перспективу развития своего коллектива, должен уметь заглянуть в обозримое будущее, если хотите – прогнозировать цели коллектива и оптимальные пути движения к ним. Чувство нового – вот что должен воспитывать в себе каждый руководитель. Клубная работа, как никакая иная, не терпит шаблона и однообразия, скуки и застоя.
Клубная работа – это постоянный поиск и эксперимент, если в этом деле остановиться на уже апробированном и ограничиться этим – можно безнадежно отстать от жизни.
В практической деятельности руководителя клуба исключительное значение имеет умение добиваться осуществления принятого ранее решения, все равно – было ли это решение коллегиальным или единоличным. Ведь принятое решение после его соответствующего оформления (приказ, распоряжение, постановление, акт) доходит до отдельных членов коллектива в виде конкретного задания. Важную роль приобретает здесь умение руководителя довести начатое дело до конца, то есть качество, которое иначе можно назвать деловитостью.
Стиль работы – это не что-то такое, что дается руководителю клуба одновременно с вступлением в должность. Стиль складывается на основе реализации личностных, профессиональных и деловых качеств специалистов, он развивается постепенно, по мере приобретения опыта работы с людьми, в процессе постоянного самообразования и самовоспитания. «Стиль, – писал А. С. Макаренко, – самая нежная и скоропортящаяся штука. За ним нужно ухаживать, ежедневно следить, он требует такой же придирчивой заботы, как цветник».
Правильный стиль руководства – показатель зрелости руководителя.
От того, насколько руководитель клуба владеет методами воспитательного воздействия, зависит в значительной мере и его авторитет среди подчиненных. А авторитет, в свою очередь, – важнейшее средство сплочения коллектива, так как имеет эффективное влияние на каждого подчиненного в отдельности. Иными словами, забота об авторитете руководителя клуба – это одновременно и забота о слаженности и работоспособности всего коллектива. От степени авторитетности руководителя зависит его положение в коллективе, его рабочее самочувствие, работоспособность, результативность всей его организаторской и воспитательной работы.
Авторитет, как и стиль работы, не выдается с дипломом или назначением на должность. Авторитет – это не частная, не личная категория, это категория общественная. Безответственность, формализм, утрата способности критически оценивать свою деятельность, отрыв от интересов членов коллектива, потворство подхалимам и угодникам, самодовольство и бюрократизм – эти издержки стиля служебного поведения не только не способствуют укреплению авторитета, но и разрушают его до самого основания!
В качестве информации к размышлению приведем здесь некоторые положения, характеризующие отношения между современным руководителем и современным подчиненным.
1. Обратные связи.Подчиненные, как правило, стремятся побыстрее узнать оценку проделанной ими работы непосредственно от шефа. Психологи обнаружили, что такие обратные связи являются ключевым моментом в процессе труда. Подчиненные часто задают себе вопрос: «А как, собственно, я работаю?» Руководитель обязан уметь вовремя и точно дать ответ на этот вопрос.
2. Определенная доля свободы.Одним подчиненным необходима большая доля свободы, другим меньшая. Некоторые люди рвутся самостоятельно принимать решения, других такая вероятность приводит в шоковое состояние. Опираясь на глубокое изучение характера своих подчиненных, руководитель должен в каждом отдельном случае решать, что сделает работу сотрудника более эффективной: свобода действий или четкие приказания.
3. Отношение к работе.Деликатный вопрос. Работа – это часть жизни, но еще не вся жизнь. Поэтому люди часто говорят: «Для меня личная жизнь куда важнее». Необходимо изредка, как бы мимоходом корректировать отношение подчиненных к своей работе замечаниями типа «Работа – прежде всего!». Руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни людей , не преувеличивая и не преуменьшая ее, помогает своим подчиненным выработать оптимальную психологическую ориентацию, установить правильную шкалу жизненных ценностей.
4. Ориентация на результаты работы.Хороший руководитель знает, как правильно отметить трудовые достижения своего подчиненного. Ценны ведь не подготовительные этапы, а конечный результат. Однако важно не создать у людей представление, что сам процесс труда не имеет никакой ценности. Хороший руководитель принимает во внимание и сам результат, и элемент творческого поиска в процессе достижения этого результата.
5. Повышение.«Мои подчиненные так озабочены своей карьерой, – жаловался один молодой руководитель, – что я не могу заставить их заниматься повседневной работой!» Это одно из самых опасных последствий метода «морковки» – стимулирование подчиненных перспективой продвижения по служебной лестнице. Много мудрости в старом лозунге: «Лучший путь делать карьеру – хорошо выполнять повседневные обязанности». Если дополнить его легкими намеками на возможность повышения тем, кто имеет на это шансы, то мы получим оптимальный вариант.
6. Личное поведение.Должен ли руководитель держаться с подчиненными сугубо официально или на приятельской ноге? В этом вопросе не больше смысла, чем в вопросе: «Должен ли шеф носить туфли маленькие или большие?» Носить надо такие туфли, которые хорошо сидят на ноге, а вести себя с подчиненными – исходя из ситуации. Единственное правило: руководитель обязан относиться с определенным интересом и уважением ко всем без исключения подчиненным. Но, с другой стороны, он не обязан быть каждому другом-приятелем, поскольку его отношение к другим в определенной степени зависит от отношения к нему. У хорошего руководителя отношения с подчиненными не сугубо официальные, но и не чисто приятельские. Это зависит от конкретных личных особенностей и поведения подчиненных.
Подводя некоторый итог сказанному, можно сформулировать ряд условий, способствующих, по-нашему мнению, формированию и совершенствованию оптимального стиля работы руководителя клуба:
знание и понимание перспективных и ближайших, целей, стоящих перед коллективом;
умение в каждый отдельный момент выбрать главное и сосредоточить на нем свое внимание и усилия коллектива;
знание положения дел в коллективе, способность трезво и объективно оценить его, повлиять на состояние дел;
тесная взаимосвязь в работе с общественными организациями;
умение добиться выполнения принятого решения, упорство и настойчивость в достижении поставленной цели;
поддержка вышестоящим руководством, единство действий с вышестоящими инстанциями;
положительная оценка действий руководителя коллегами по профессии.
Почему мы так много говорим о необходимости совершенствования стиля работы?
Да потому, что несовершенство в работе рядового члена коллектива сказывается отрицательно ,главным образом, только на его работе. Несовершенство же в работе директора клуба пагубно воздействует на весь коллектив, на всю деятельность клуба. Об этом не следует забывать.
Глава из книги «Главный инструмент воспитания». – М.: СоветскаяРоссия, 1982. – с. 74-79.
ПРИВЛЕЧЕНИЕ ТРУДЯЩИХСЯ К УПРАВЛЕНИЮ КЛУБАМИ – НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ ДАЛЬНЕЙШЕЙ АКТИВИЗАЦИИ ИХ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В развитии теории управления длительное время наблюдалась определенная диспропорция: более интенсивно и глубоко изучались вопросы управления промышленностью и сельским хозяйством, в то время как управление нематериальной сферой не получало своего должного теоретического освещения. До настоящего времени существует еще множество белых пятен и в области теории управления культурно-просветительными учреждениями.
Правильно поставленное дело управления любым предприятием или учреждением, коллективом или организацией предполагает широкое участие в управлении самих трудящихся.
В современных условиях данное требование приобретает особую значимость. Значительный рост образовательного и культурного уровня людей, дальнейшая демократизация жизни всего общества, заметное повышение трудовой и общественной активности тружеников города и деревни создают благоприятную обстановку для вовлечения населения в орбиту управленческой деятельности.
В нашей стране созданы необходимые объективные предпосылки для реального участия населения в управлении делами государства. Формы привлечения трудящихся к управлению хорошо известны: депутатские комиссии и производственные совещания, сельские сходы и профсоюзные конференции, встречи с ответственными работниками и собрания, участие в работе органов общественного самоуправления и выступления в центральной и местной печати, работа в различных комиссиях, бюро, советах и т. п.
В сложной многогранной системе общественной жизни страны есть и такие специфические области деятельности, где охарактеризованные нами принципы имеют особое значение, играют особую роль. Такой областью является, в частности, культурно-просветительная работа, где опора на инициативу и самодеятельность масс не просто желательна, но строго обязательна, поскольку общественная самодеятельность трудящихся лежит здесь в самой основе культуротворческой деятельности человека.
Тем не менее, современная практика свидетельствует о том, что далеко не всегда культурно-просветительные работники следуют этому важному принципу, что ведет к утрате главной особенности культпросветработы – ее самодеятельного характера. Известно, что на самодеятельный характер клубной деятельности указывают соответствующие положения о клубных учреждениях.
Кафедра культурно-просветительной работы Пермского государственного института культуры в течение нескольких лет занималась изучением комплексной темы «Пути совершенствования управления клубными учреждениями в современных условиях». Исследовались, в частности, вопросы административного и общественного руководства, степень реального участия общественного актива в организации клубной деятельности. Названное исследование позволило обнаружить отсутствие в этой области какой-либо системы. Так, из ста обследованных нами клубных учреждений Пермской и соседних с нею областей и автономных республик общественные советы (или правления) имели лишь 64 клуба. Художественные советы созданы лишь в 26 клубных учреждениях из ста. Только в 28 клубных учреждениях созданы старостаты и общественные советы (бюро) в самодеятельных художественных коллективах и любительских объединениях. Педагогические советы при внешкольных секторах и отделах существуют лишь в 6 клубах. Нашлись клубные учреждения, а таких было 16, в которых вообще не создано никаких органов общественного самоуправления. В целом ряде случаев созданные общественные советы и правления работают бессистемно, деятельность их формализована до такой степени, что они не в состоянии существенно влиять на постановку сложного и многостороннего дела, каким является сегодня управление клубной деятельностью.
В рамках исследования был организован письменный опрос большой группы клубных активистов – членов общественных советов и правлений. Приведем ниже лишь некоторые показатели, характеризующие характер и степень участия клубного актива в управлении клубными учреждениями и их деятельностью.
Скажем, небезынтересно знать , какими путями приходят в общественные органы клубного самоуправления люди, призванные олицетворять своей деятельностью реальное участие общественности в управлении клубными учреждениями. Так, из 260 опрошенных активистов 80 человек были прежде активными участниками массовых мероприятий, что по-своему способствовало зарождению у них интереса к клубной деятельности и повлияло на подбор соответствующих кандидатур в создавшиеся советы.
Еще 130 человек до избрания в общественные органы клубов были активными участниками художественной самодеятельности, выступали на сценах этих же клубов. Однако, среди участников опроса нашлись и такие, кто не имел никакого отношения ни к клубу, ни к клубной работе как таковой. И хотя таких респондентов оказалось всего каких-нибудь несколько десятков, представляется весьма странным решение о рекомендации их в общественные советы и правления.
Примерно 50% опрошенных активистов избраны в органы общественного самоуправления в первый раз, они еще довольно плохо представляют себе свои права и обязанности, свои общественные функции и полномочия.
Качество выполняемой работы всегда зависит от отношения к ней. «Когда человек любит то дело, которым занимается, – писала Н. К. Крупская, – он может черпать в нем радость, удовлетворение, проявлять богатую инициативу».
В связи с этим интересно привести здесь ответы, характеризующие отношение членов общественных органов клуба к выполняемой ими работе. Только 140 опрошенных нами активистов утверждали, что избрание их в совет они восприняли с удовлетворением, а многие даже лично желали этого. Были, однако, и иные по характеру ответы. Например, 40 человек восприняли решение об избрании их в общественный орган «без особого удовольствия», 20 человек возражали против их избрания в совет или правление либо отнеслись к этому «совершенно равнодушно». Еще 30 человек опрошенных утверждали, что они «даже не знали, что рекомендованы или избраны в состав совета клуба», т.е. с ними даже никто предварительно не побеседовал. Есть все основания полагать, что при столь формальном подходе к созданию общественных органов трудно рассчитывать на серьезную и эффективную помощь активистов в деле управления клубными учреждениями.
Эффективность работы любого органа, в том числе и органов общественного самоуправления, в значительной мере зависит от правильной организации его работы, в частности, от умелого распределения функциональных обязанностей входящих в него людей.
Только 60% опрошенных активистов утверждали, что у них «есть четко определенные обязанности в общественном совете». Остальные участники опроса ответили, что «постоянных обязанностей за ними не закреплено», а 10 респондентов откровенно заявили, что «в работе совета они никакого участия не принимают, а только числятся в его составе». Вполне естественно, что отдача от работы такого органа будет невелика.
Процесс управления охватывает, как известно, многие виды управленческого труда: прогнозирование, планирование, организацию, контроль, учет, руководство, анализ, регулирование и координацию и т. п. Естественно, что во всей этой деятельности ведущую роль играет администрация клубного учреждения. Тем не менее, целесообразно привлекать к такой работе и клубных активистов. И здесь мы сталкиваемся с серьезным противоречием. С одной стороны, имеется острая потребность в развитии и дальнейшем расширении объема и содержания управленческой деятельности клубных активистов, с другой – отсутствие у этих активистов необходимых знаний, умений и навыков в области управления. Так, в ходе упомянутого опроса лишь 40 человек из 260 заявили, что «они обладают необходимыми знаниями для работы в общественном совете». В то же время, более двухсот респондентов признались, что «знаний, необходимых для участия в управлении клубным учреждением, у них недостаточно». В наибольшей степени дефицит специальных знаний и умений наблюдается в области теории и методики клубной работы, треть опрошенных прямо указала на недостаток или отсутствие знаний по теории организации и управления. Испытывают активисты-общественники потребность и в других знаниях: по педагогике и психологии, экономике культуры, теории и истории искусств, этике и эстетике.
Вероятно, настало время всерьез думать о постоянной и углубленной учебе общественного актива, чем, надо прямо сказать, наши клубные работники пока что не занимаются вообще.
Наконец, важно, чтобы активист-общественник ощущал социальную полезность того дела, которым занимается в клубе. Мы просили активистов ответить на вопрос: «Ощущаете ли Вы реальную полезность своей работы в общественном совете?» На этот вопрос утвердительно ответила лишь половина участников опроса. Более 100 человек ответили, что очень редко ощущают полезность своего участия в работе общественного совета. Вне всякого сомнения, проистекает подобная оценка своей деятельности от неправильной организации работы органов общественного самоуправления, от отсутствия воспитательной работы среди членов клубного актива, а порой из-за плохо налаженной информации общественного актива о ходе выполнения принятых общественными органами решений.
Таким образом, мы имели возможность убедиться, что в клубных учреждениях на сегодняшний день наблюдается немало упущений в работе с общественным активом и есть серьезный резерв улучшения общественного самоуправления.
Но работа органов общественного самоуправления, пусть даже вполне плодотворная, это лишь одна составляющая всего участия населения в управлении клубными учреждениями. Важно ведь еще, как участвует в организации клубных дел рядовой посетитель клубных мероприятий, участник художественной самодеятельности, представители общественности, не избранные в общественные советы и правления. Словом, важно иметь в виду, что управление клубным учреждением – это дело не только администрации или совета (правления), а и всего клубного коллектива.
Большие возможности для привлечения населения к управлению клубным воспитательным процессом открываются в инициативных клубах и объединениях: клуб ветеранов труд, клуб по работе среди женщин-домохозяек и т. п. Нельзя, однако, считать, что уровень осознания важности поставленных целей у всех людей одинаков. Как раз напротив, нужна серьезная разъяснительная работа со стороны руководства клубного учреждения с тем, чтобы занимающиеся в клубных объединениях люди действовали осознанно, с пониманием сущности и значения решаемых в объединении задач.
Лишь в этом случае возможно обеспечить желаемое равновесие, лишь при этом условии можно рассчитывать на активное участие людей в управлении клубным учреждением и его делами.
Нельзя недооценивать и такой важный фактор как необходимость организации. И руководство клубного учреждения, и сами люди должны понимать, что без определенной регламентации вообще нельзя осуществлять никакую, в том числе и культурно-творческую самостоятельную деятельность в клубе.
Наконец, важным фактором становления системы самоуправления в клубном учреждении является характер и частота взаимодействия клуба с внешней средой – коллективами школ, общественными организациями, учреждениями искусства и т. д. Именно такое общение с внешней средой позволяет клубному очагу стать центром духовной жизни населенного пункта, именно функциональное взаимодействие клуба с другими институтами превращает его в важное звено общественного воспитания трудящихся.
Ну а как относятся к идее участия в управлении клубным учреждением его рядовые посетители? В ходе упоминавшегося выше комплексного исследования мы интересовались тем, какое участие принимают рядовые жители населенных пунктов (как городских, так и сельских) в организации клубной деятельности. Было, в частности, опрошено 600 человек. Это люди разных возрастов и профессий, пола и национальности, причем и частые и нечастые посетители клубных мероприятий. Что знают эти люди о своем клубе, как оценивают его работу ? Лишь 16 человек из 600 дали высокую оценку («Очень хорошо») работе своего клубного учреждения. «Хорошо» отозвались о работе клуба 27% опрошенных, еще 26% оценили работу своего клуба «удовлетворительно». Но среди ответов были и не очень утешительные. Так, примерно 17% посетителей отозвались о работе клуба весьма определенно «наш клуб работает слабо, плохо». Значит, посетителям далеко небезразлично как и что делается в их клубе, Доме культуры?
Что же, по мнению посетителей, мешает клубу работать более целенаправленно и эффективно? Участники опроса назвали свыше десяти различных причин. Среди них: недостаток квалифицированных кадров в клубе, слабая материально-техническая база, недостаточное внимание к клубу со стороны вышестоящих органов и т. п. Но нас заинтересовала в большей мере такая немаловажная причина, как: «плохо налажено управление клубным учреждением». Стало быть, и об этом населению известно!
Дали участники опроса и оценку работе общественных советов (правлений) клубных учреждений. Лишь шестая часть опрошенных считает, что совет клуба работает целенаправленно, плодотворно. Примерно такое же число ответов обратного содержания: «совет работает бессистемно, с перебоями». Наконец, 10% посетителей прямо заявили, что их совет «существует лишь на бумаге, а фактически не работает».
Но, как мы уже говорили, дело ведь не только в совете клуба. Клуб – дело общее, важно, чтобы каждый посетитель старался внести в общее клубное дело свою, пусть даже и скромную лепту. Что высказали по этому поводу участники нашего опроса?
Около 40% респондентов уклонились от ответа на подобные вопросы. Однако, шестая часть опрошенных прямо заявила: «В нашем клубе вообще не заведено советоваться с посетителями , нашими предложениями никто не интересуется». Только 7 человек смогли утверждать, что их предложения учтены и реализованы в клубной работе.
Но, может быть, клубные работники думают, что рядовые посетители равнодушны к нуждам и проблемам клуба и их не интересует то, что в клубе делается? Нет, опрос свидетельствует о другом. В предложенной анкете значился, в частности, и такой вопрос: «Если бы уровень руководства делами клуба зависел лично от Вас, какие меры и шаги Вы предприняли бы в первую очередь?» Подавляющее большинство посетителей указало по одному, два и более предложений, направленных на улучшение работы их клуба. Сгруппировав их по смыслу и содержанию и расположив по принципу убывающей значимости, мы получили следующую картину:
Более широко следует привлекать к работе клуба само население, прежде всего молодежь;
Улучшать работу с кадрами клубных работников, обучать их и воспитывать;
Развивать общественные начала в клубной работе, совершенствовать самоуправление в клубе;
Разнообразить формы клубной работы, углублять содержание клубных мероприятий.
Как видно из приведенных ответов, многие из них так или иначе связаны с совершенствованием управления клубными учреждениями.
Культурно-просветительная работа и социально-творческая активность масс. – Челябинск: ЧГИК, 1983. – с. 85-95.
КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КУЛЬТУРНО-ПРОСВЕТИТЕЛЬНЫМИ УЧРЕЖДЕНИЯМИ
Мы будем, где это необходимо, обращаться к материалам недавно проведенного исследования «Пути совершенствования управления клубными учреждениями в современных условиях», осуществленного под непосредственным руководством автора статьи в Пермской, Кировской и Свердловской областях, Коми и Удмуртской АССР. Проводилось оно в период с 1979 по 1983 г. группой преподавателей и студентов Пермского государственного института культуры. Программа исследования охватывала весьма широкий круг вопросов. Мы изучали сложившуюся практику планирования работы клубных учреждений всех ведомств, уровень организации труда в клубных учреждениях, интересовались состоянием работы в централизованных системах, исследовали практику повышения квалификации клубных кадров, включая их самообразование, анализировали недостатки и упущения в количественном и качественном учете проделанной работы, другими сторонами управленческой деятельности. Особый интерес для нас представляли вопросы сочетания административного и общественного самоуправления в клубных учреждениях различных категорий населения, практики привлечения трудящихся к управлению делами клубов, формы сотрудничества клубов с другими учреждениями культуры и искусства.
Активным рычагом ускорения социально-экономического развития страны было и остаётся планирование. Вопрос о состоянии планирования в культурно-просветительных учреждениях изучался нами по целому ряду оснований. Причем в число 250 клубных учреждений, в которых тщательно и всесторонне изучалась практика планирования, вошли в равном их соотношении клубные учреждения разных ведомств и категорий. Что же удалось обнаружить в ходе исследования?
Во-первых, исключительное многообразие составляемых планов работы, «чересполосица» в их назначении, масштабах планируемой деятельности, структуре и содержании. В общей сложности в клубах встречается свыше 20 разновидностей планов: от комплексного, рассчитанного на 5 лет, до плана работы директора на один день. Обращает на себя внимание частое нарушение известных принципов планирования, что выражается в неконкретности планов, их отрыве от жизни, отсутствии преемственности, искусственном разделении планируемого воспитательного процесса на разрозненные части, отсутствия ориентации на конкретную аудиторию, дублировании работы других воспитательных учреждений, расплывчатости сроков исполнения, отсутствии форм отчетности и т. п.
Во-вторых, отсутствие единого отношения к набору различных планов в конкретных культпросветучреждениях. Скажем, комплексный план, рассчитанный на 5 лет работы, составляется лишь в 16% государственных и 32% профсоюзных учреждений. Годовой перспективный план составляется соответственно в 95 % и 100% клубов. Квартальные планы были обнаружены в 75,2% государственных и 42,4% профсоюзных очагов культуры. Рекламные планы составляют лишь 5,6% государственных клубов (в профсоюзной сети этот процент в восемь раз выше). Наконец, план работы клуба на месяц удалось обнаружить в период исследования лишь в 34,4% государственных и 72% профсоюзных культпросветучреждений. Хуже обстояло дело с другими планами. Скажем, лишь в 66,4% государственных клубов составляются планы работы кружков и студий, планы внедрения НОТ мы обнаружили в 4% государственных и 19,2% профсоюзных культпросветучреждений.
В-третьих, в разработке планов работы, их обсуждении очень незначительна доля участия рядовых работников клубов, клубных активистов, участников массовых мероприятий. Процент участвующих в клубных учреждениях всех ведомств не поднимается выше 19-20% (имеется в виду та часть клубов, где это участие стало системой).
В-четвертых, отсутствие единого подхода к обсуждению и утверждению составленных планов. В одних случаях планы утверждаются советом (правлением) клубного учреждения, в других – парткомом предприятия или хозяйства, в-третьих – комсомольской или профсоюзной конференцией. Примерно в четверти случаев планы вообще не утверждались никакой инстанцией. Совершенствовать планирование в культурно-просветительных учреждениях – это значит:
искать способы унификации и систематизации планов;
приводить планирование в соответствие с существующими принципами, т.е. прежде всего сделать его делом коллективным ; не ограничиваясь годовыми планами, приближаться в планировании к прогнозированию;
сделать само планирование более научным;
положить в основу составляемых планов в первую очередь качественные показатели.
Многие вопросы планирования и организации значительно усложняются в связи с повсеместным созданием централизованных клубных систем и культурно-спортивных комплексов.
Наша исследовательская группа интересовалась тем, как относятся к клубу и клубной деятельности руководители различных учреждений и органов, участвующих в организации досуга. Удалось, в частности, установить, что клубы сотрудничают примерно с 25 типами учреждений, среди которых наиболее частыми «смежниками» оказываются общеобразовательные школы, библиотеки, музыкальные и художественные школы, музеи, парки культуры и отдыха, спортивные комплексы и стадионы, внешкольные учреждения для детей и юношества, правоохранительные органы и т. п. Лишь в 20% случаев контакты подобных учреждений с клубом постоянны. В то же время 46% опрошенных руководителей указали на эпизодический характер функционального взаимодействия с клубами, что является значительным резервом для налаживания постоянных контактов с целью концентрации всех воспитательных средств и достижения большего воспитательного эффекта в работе с различными группами населения.
В нашем исследовании мы выявили ряд важных аспектов в организации деятельности коллективов клубных учреждений. Даже если ограничиться оценками только наших респондентов – руководителей и рядовых работников культурно-просветительных учреждений, – то и тогда станет ясно: в жизни профессиональных (трудовых) коллективов клубных учреждений не все благополучно. Так, по мнению руководителей (директора, заведующие), возглавляемые ими коллективы могут быть охарактеризованы как «интересные, творчески работающие» (28,4%), «способные решать сложные задачи» (25,7%), «дружные и сплоченные» (24,8%). В то же время 20% опрошенных руководителей прямо и открыто заявили, что их коллективы «разобщенные», «нетворческие», «не способные к решению сложных задач». Пятая часть руководителей вообще воздержалась от каких-либо оценок возглавляемых ими коллективов.
Удалось выяснить причины неслаженности и слабой работоспособности коллективов. Одна из них – запущенность внутриколлективной воспитательной работы. Так, в более чем третьей части коллективов крайне редки собрания; в пятой их части не практикуются совещания при директоре; более чем в половине не проводятся какие-либо воспитательные мероприятия с работниками; во многих случаях не оказывается внимание ветеранам культпросветработы; две трети обследованных коллективов никогда не практиковали наставничество. Следует отметить, что показатели деятельности таких культпросветучреждений оказывались значительно ниже, чем тех, где подобная работа проводилась систематически и целенаправленно.
Многие директора культпросветучреждений по-прежнему ориентированы в своей деятельности на подготовку массовых мероприятий, в то время как главная их задача заключается в сплочении коллектива, организации воспитательной работы в нем. Наши руководители крайне нуждаются в пополнении запаса профессиональных знаний. Так, 30% опрошенных руководителей указали на недостаток знаний по клубоведению; 40% – по организации управления; 22% – по основам права; 17,2% – по педагогике; 23,2% – по социальной психологии; 22% – по экономике культпросветработы; более трети – по теории и практике НОТ и т. п.
Совершенствование стиля руководства, умелое сочетание административных и общественных начал, активное привлечение к работе клуба самих трудящихся, в первую очередь молодежи, обучение клубного актива основам культпросветдела, активная и непрерывная творческая учеба всех штатных работников – вот лишь некоторые компоненты этого важного направления совершенствования управления культурно-просветительными учреждениями.
Существенных положительных сдвигов в совершенствовании управления культурно-просветительными учреждениями можно добиться, лишь комплексно решая существующие в этой области проблемы.
Так, многие экономические вопросы могут быть решены уже на стадии проектирования и строительства клубных зданий и сооружений. Ни для кого не секрет, что до настоящего времени здания клубов сооружаются по давно устаревшим проектам, что порождает одновременно с вводом зданий и сооружений в эксплуатацию массу затруднений. Следует, вероятно, отказаться от сооружения зданий очагов культуры примитивно-хозяйственным способом. Тогда постепенно исчезнут серые и безликие дома, напоминающие в лучшем случае здание правления колхоза или совхозуправления.
Нуждается в дальнейшей централизации система материально-технического снабжения культпросветучреждений. До сих пор «клубная индустрия» состоит из десятков мелких, как правило, плохо оборудованных и оснащенных предприятий со слабой производительностью, неразвитостью конструкторской службы и отсутствием отделов научно-технической информации. Необходимы специализированные предприятия, способные производить столь необходимые клубам оборудование, транспорт, разнообразные технические средства, мебель и т. п.
Конечно, в центре решаемых проблем должны стать культурно-просветительные кадры. От разговоров о повышении общественного престижа культурно-просветительной профессии и создании культпросветчику оптимальных материально-бытовых условий жизни и труда следует, наконец, перейти к решительным мерам, в числе которых нам представляются первоочередными повышение заработной платы и ее дифференциация в зависимости от стажа и образования, расширение льгот в получении жилья, снабжение литературой, организация отдыха и лечения и т. п.
Существующая система подготовки кадров, повышения их квалификации должна совершенствоваться более энергично. Возможно, имеет смысл, как это сделано в системе народного образования, повсеместно открыть «клубные классы» в общеобразовательных школах, в которые принимались бы на стадии завершения обучения (9-10-е, а затем и 11-е классы) юноши и девушки, проявившие интерес к культурно-просветительной работе. Следует, наконец, отказаться от проведения различных курсов и семинаров культпросветработников без учета их образования и стажа работы. Переподготовка должна быть на всех уровнях четко дифференцирована. И в учебных заведениях культуры, и в системе курсовой подготовки кадров необходимо сегодня шире и смелее внедрять активные формы обучения. Настало время создать свою, сугубо культурно-просветительную систему деловых игр, которая позволила бы уже на стадии обучения возбудить у слушателей и студентов живой интерес к управлению культурно-просветительной работой. Особое внимание должно быть сегодня обращено на управленческую подготовку руководителей культурно-просветительных учреждений, да и руководителей органов культуры тоже.
Настало время создать при научно-методических центрах народного творчества и культурно-просветительной работы отделы экономики и управления, которые бы изучали передовой управленческий опыт в культурно-просветительных учреждениях, обобщали бы его и делали достоянием всех руководителей. Соответственно, нужна научно-методическая база – специально организованные исследования, выпуск литературы и т. п. На уровне краевого, областного научно-методического центра должен существовать и совет по НОТ в КПР, что позволило бы сдвинуть с места столь нужную сегодня работу по совершенствованию организации труда и управления в культурно-просветительных учреждениях. Остро нуждаются наши культпросветчики в научно обоснованных нормативах, рекомендациях по планированию и распределению работ и т. д.
Возможно, при наиболее крупных институтах культуры имеет смысл, как это сделано в ЛГИК и МГИК, открыть специальные кафедры экономики и управления, поскольку до сих пор дисциплины экономического, управленческого цикла на многих факультетах значатся в числе чуть ли не рудиментарных. Время требует изменить отношение к экономической, управленческой подготовке наших кадров.
Нам представляется необходимым повсеместно повысить компетентность лиц, занимающихся прямо или косвенно проблемами культурно-просветительной работы. Это касается работников аппарата управления в органах культуры. Пора, наконец, покончить с вопиющим дилетантизмом в деле, требующем глубокого знания специфики, обоснованных решений, деле, не терпящем субъективизма и волюнтаризма, в какие бы толковые и солидные с виду решения они ни оформлялись. Руководитель любого ранга должен помнить: культурно-просветительная работа – это область человеческой деятельности, в содержании и методике которой есть свои особенности, незнание или неучет которых неизбежно вредят делу. Настало время всерьез подумать о «культурно-просветительном всеобуче» тех, кому по роду службы приходится быть связанным с культпросветработой.
Остро сегодня встает проблема привлечения к управлению культурно-просветительными учреждениями представителей всех слоев и групп населения. Сказать, что клубы должны быть возвращены народу, было бы слишком громко, однако суть этой фразы действительно следует понимать так, как она сформулирована. Изначально клуб рождался и формировался как сугубо общественно-самодеятельный институт, где содержание и формы работы определялись рядовыми членами клубов. Прошедшие десятилетия не изменили сущности клуба, и сегодня душа очага культуры во многом определяется тем, в какой мере активны и самостоятельны приходящие на клубные мероприятия люди. Вероятно, надо думать не только о новых формах привлечения людей к управлению культурно-просветительной деятельностью, но и об обучении клубного актива основам этой деятельности.
Целесообразно шире освещать передовой опыт управления в клубной прессе, конкретнее раскрывать сам процесс кооперации, координации, планирования и организации культурно-просветительной деятельности.
Экономика и управление культурно-просветительными учреждениями. – Л.: ЛГИК, 1986. – с. 20-27.
ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ НОВЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРУКТУР В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ И ДОСУГА.
Культура личности превращается сегодня в определяющий фактор поступательного развития общества. Это утверждение легко опровергнуть, достаточно сослаться на поиск новых источников сырья, совершенствование технологий, модернизацию оборудования, переход на новые условия хозяйствования и т. п. За всеми приведенными факторами стоит человек. Его знаниями, умениями и навыками, его энергией и разумом, его культурой и интеллектом все в этой жизни отыскивается, совершенствуется, модернизируется и преобразуется. Отсюда – забота о повышении культуры личности – это забота о завтрашнем облике России.
Отечественной педагогике известны с давних пор три взаимосвязанных способа развития личности: познание, общение и деятельность. Первый позволяет формирующейся личности «овладеть знанием всех тех богатств, которые выработало человечество», второй дает возможность обогатиться за счет социального опыта соотечественников, третий – открывает путь для самопроявления личности, ее самообразования, самовоспитания и саморазвития. Процесс социализации личности протекает во всех сферах ее бытия, и не в последние очередь в сфере культурно-досуговой деятельности. В значительной мере именно здесь формируется гражданская позиция, утверждаются моральные нормы, воспитываются эстетические вкусы, складывается система взглядов на мир, укрепляется собственное здоровье. Заботиться о развитии и совершенствовании культурно-досуговой сферы – значит думать об облике нашего общества, уровне его цивилизованности.
Во второй половине 80-х гг. в социально-культурной сфере произошли существенные изменения. Коснулись они профессионального и самодеятельного художественного творчества, заметно изменили стиль работы средств массовой информации, внесли свежую струю в систему культурно-досуговой деятельности. Ориентированные на массовую аудиторию агитационно-пропагандистские мероприятия с ярко выраженной идеологической направленностью больше не привлекают вчерашних участников клубных акций, не волнуют читателей массовых библиотек, не интересуют посетителей музеев и выставочных залов, не вызывают привычного ажиотажа у кинозрителей. На смену повальному увлечению традиционными формами любительского творчества пришли избирательность в выборе способов реализации досуга, камерность клубных занятий, предметность и содержательность культурного общения, углубленная дифференциация аудитории, ярко выраженная ориентация на приобретение конкретных навыков, своего рода квалификации в сфере культурно-досуговой деятельности.
В практику культурно-просветительных учреждений все настойчивее вторгаются отвечающие духу времени формы досуговой деятельности, основанные на применении компьютерной техники, средств аудиовизуальной пропаганды, на свободном и непринужденном общении, реальной, а не подразумеваемой инициативе городских и сельских жителей, учете их многообразных интересов и потребностей.
Многие культурно-просветительные учреждения и их работники оказались неспособными результативно работать в изменившихся условиях, они тщетно пытаются применить старые способы и приемы работы с различными группами населения в новой социокультурной ситуации. Из этого, как и можно было ожидать, мало что получается: снизилась посещаемость клубов, пустуют залы кинотеатров, не досчитываются своих прежних читателей библиотеки, повеяло прохладой в выставочных залах и музеях. Зато подобно грибам после дождя повсеместно «прорастают» видеотеки и видеосалоны, комнаты и залы компьютерных игр, рок-группы, центры, ассоциации, кооперативы, малые предприятия и т. д. Новые учреждения и структуры открыто стремятся «прибрать к рукам» «забытые» государством очаги культуры. Деятельность вчера еще общедоступных клубов и домов культуры приобретает четко выраженную коммерческую направленность, к руководству ими приходят предприимчивые люди, иные очаги культуры попросту продаются «с молотка».
Смогут культурно-просветительные учреждения сохранить в новых условиях свое лицо, выживут ли, выдержат ли конкуренцию на рынке культурных услуг? Это далеко не праздные вопросы, в них сокрыта не только профессиональная судьба культпросветработника (многие, к слову сказать, уже спасовали и подыскали для себя более надежное и выгодное дело), но и судьба каждой личности, всего общества, в особенности же – подрастающих поколений, только еще нащупывающих свои пути и тропки в сфере духовной культуры.
Мой значительный жизненный и профессиональный опыт и скромные знания подсказывают ответ на поставленные вопросы: могут и должны, должны во что бы то ни стало. Осмелюсь высказать далее некоторые соображения относительно путей и способов выхода из кризисной ситуации, в которой по разным причинам оказался наш «культпросвет» со всеми его подлинными и сомнительными ценностями.
Представляется аксиоматичным утверждение, что многие проблемы культурно-досуговой деятельности прямо или косвенно сопряжены с управлением отраслью. Именно здесь фокусируются традиционные и инновационные подходы к различного рода преобразованиям и модернизациям в сфере культуры. Попытаемся и мы разобраться в социокультурной ситуации с позиций совершенствования управления.
Мерой всех вещей является, как уже отмечалось выше, человек. Живой, реальный человек с его культурными потребностями должен быть сегодня поставлен во главу угла. Длительное время воспитатели разных уровней стремились преобразовать человека, не считаясь с объективными условиями его жизни и его субъективным миром. Придумывались опережающие время «моральные принципы строителя коммунизма», велись долгие и продолжительные дискуссии о всестороннем и гармоническом воспитании, ставились нереальные задачи по воспитанию новогочеловека. Теперь, кажется, ясно всем: то было забегание вперед, отрыв от реальной жизни .
Знакомясь с многочисленными газетно-журнальными публикациями последних лет, а именно здесь ярче всего представлен живой срез общественной мысли, убеждаешься: кое-кому хотелось бы наверстать упущенное в культурном развитии общества если не немедленно, то уж во всяком случае в считанные годы, между тем как развитие огромного по своей численности и многонационального по своей духовной культуре российского народа – дело многих грядущих лет и десятилетий. Ведь если в нашем обществе суждено произойти радикальным переменам , то они должны прежде всего произойти в каждом человеке.
Оттолкнувшись сегодня от реальных культурных потребностей различных слоев и групп населения, а это, в свою очередь, предполагает их квалифицированное и постоянное изучение, работники культуры могут вернуть себе уважение людей, восстановить в их глазах свой авторитет. Это первое и необходимое условие нашего выживания в новой социокультурной ситуации. Никто не спорит: реальные потребности иных современников не всегда адекватны нашим представлениям и ожиданиям, но ведь и времена, когда очаги культуры строили свою работу на основе мудрых предначертаний и циркуляров, безвозвратно прошли.
Мне могут возразить: нельзя, де, послушно следовать за потребностями посетителей, потакать низменным запросам и увлечениям, потребности надо сознательно формировать. Но, во-первых, никто и не предлагает превратить клубы в притоны, а библиотеки в кафе-шантаны. Вообще не нужно думать слишком плохо о наших современниках, тем более, что вина за их невысокие культурные потребности лежит не только на них. Будем помнить: обстоятельства … творят людей. Во-вторых, у нас сегодня просто нет иного пути, поскольку до сих , несмотря на наши благие намерения, многие потенциальные участники культурно-досуговых акций, как это бывало и прежде, «голосуют ногами». Отсюда на первом месте - изучение и удовлетворение реальных потребностей, и только потом их возвышение .
Российские социологи утверждают: в нашем обществе бытует свыше 500 различных досуговых увлечений, своеобразных «хобби». Многие из таких увлечений , должно быть, известны и клубным работникам: собирание литературы для личных библиотек, моделирование, игра на музыкальных инструментах, филателия, рыбная ловля, выращивание цветов, спортивные игры и т. д. и т. п. Но многие ли из этих увлечений люди реализуют в клубных учреждениях?
Имея ясные представления о структуре и характере культурных потребностей населения в конкретном регионе или зоне обслуживания, легче говорить о трансформации функций современного учреждения досуга. Вспомним наш вчерашний клуб: десять – двенадцать областей воспитательной работы (идейно-политическое, трудовое, нравственное, эстетическое, физическое, экологическое и т. п.), свыше пятидесяти различных направлений деятельности (пропаганда социалистического образа жизни, обеспечение гласности социалистического соревнования, профессиональная ориентация молодежи, развитие самодеятельного художественного творчества, организация отдыха и развлечений, физкультурно-спортивная и культурно-шефская работа и пр.), заданный вышестоящим органом «набор» различных организационно-методических форм, который всякий раз тяготел к максимуму... Клубы занимались всем сразу и ничем глубоко и серьезно. Такая полифункциональность порождала верхоглядство, дилетантизм и методическую беспомощность клубных работников. Правда, новое положение о клубе не исключает создания однопрофильных очагов культуры, однако в практической деятельности наших клубов с выходом в свет названного нормативного документа мало что изменилось. Уточнение социальных функций учреждения культуры – не благое пожелание, а один из важных способов упорядочения всей системы культурно -досуговой деятельности.
По-новому должны решаться сегодня и вопросы планирования деятельности учреждений культуры. Прежний подход – «от достигнутого» больше не годится. Переведенные на новые условия хозяйствования клубные учреждения уже успели накопить некоторый опыт творческо-производственной деятельности на основе целевых культурных программ и планов, разрабатываемых с учетом социальных заказов населения региона, трудовых коллективов предприятий, организаций и хозяйств. Однако, это лишь начало большой и во многом новой работы. Как показало изучение практики деятельности клубов, переведенных на новые условия хозяйствования, составляемые культурные программы не всегда увязываются с ресурсами и затратами, конкретными формами и методами работы, не укладывается в установленные вышестоящими органами экономические нормативы.
За двадцать с лишним лет научно-педагогической деятельности мне неоднократно приходилось заниматься изучением уровня организации труда в различных культурно-досуговых учреждениях, поднимать в центральной и местной прессе проблемы внедрения НОТ в сферу культурно-досуговой деятельности. Любая социальная система только тогда может именоваться системой, когда она основательно продумана и упорядочена, а ее функционирование основано на точном расчете объективных и субъективных факторов, постоянном учете сил, времени и ресурсов. Пытались заниматься проблемами НОТ и некоторые мои коллеги из других вузов культуры, а также сотрудники ряда научно-методических центров народного творчества и культурно-просветительной работы. Однако за прошедшие два десятилетия мало что изменилось к лучшему. Скажем, до сих пор не отработаны вопросы функционального разделения и кооперации труда, его нормирования, не придается нужного значения условиям труда, оснащению, оборудованию и обслуживанию рабочих мест сотрудников учреждений. Неважно обстоят дела и с совершенствованием форм и методов труда ; многие учреждения культуры еще и сегодня работают по-старинке, как много лет назад. При столь безразличном, а порой и безответственном отношении к организации труда, результаты деятельности трудового коллектива непредсказуемы, а внедрение инновационных идей и новых технологий в сферу культурно-досуговой деятельности остается весьма проблематичным.
Функционирование любой управленческой структуры в сфере культуры и досуга имеет весьма важную особенность: здесь ничто не должно делаться без ведома и участия клубного актива, вообще населения. Суть культурно-просветительной работы или, как ее теперь называют, культурно-досуговой деятельности, заключается в том, что подавляющее число культурных услуг создается и реализуется в присутствии, а то и при непосредственном участии в их создании самих потребителей. Не считаться с их мнением, не учитывать их интересов и потребностей, не брать в расчет их предложений и советов – значит сознательно деформировать ту или иную социально-культурную систему.
Разработка новых систем и технологий культурно-досуговой деятельности в современных условиях существенно осложняется развитием практики оказания платных услуг населению. В самом деле, формы бесплатного участия в культурно-просветительной работе можно легко сосчитать по пальцам. «Примерный перечень видов платных услуг» насчитывает около ста позиций. Одно перечисление содержащихся в перечне услуг заняло бы не менее полутора – двух страниц. Но это совершенно не означает, что в реальной практике мы встретим весь их набор в каком-либо одном учреждении, достаточно вернуться к приведенным выше средним показателям числа услуг, приходящихся на одно клубное учреждение. Известны ,по крайней мере, две альтернативные позиции по отношению к развитию системы платных услуг: «услуги такого рода реанимируют клубный бюджет и потому они крайне необходимы» и «развитие платных услуг ведет к коммерциализации клубной деятельности и с этим нельзя ни в коем случае соглашаться». Пока ученые и ответственные работники дискутируют, народ с готовностью приобретает предлагаемые культурные услуги и для себя, и для своих детей, и тем быстрее и чаще, чем они привлекательнее и качественнее .
Дело в том, что люди не хуже руководителей учреждений знают о бедственном положении российских учреждений культуры, к тому же культурно-досуговые услуги воспринимаются населением как своеобразный товар, за который необходимо платить, как и за все другое, что предлагает нам наша сложная и противоречивая действительность. Так что силы и эмоции полезнее направить на расширение ассортимента культурных услуг и улучшение их качества. За счет реализации платных услуг окажется возможным улучшить и традиционно-бесплатную, общедоступную культурно-досуговую деятельность. Подобное отношение к проблеме платных услуг созвучно с ответами сельских жителей ряда районов Омской области. Сельские жители готовы вносить разумную плату за занятия в кружках, обучение на курсах, посещение детьми спортивных секций, за обучение навыкам игры на музыкальных инструментах, за прокат спортивного инвентаря, за участие детей в кружках технического творчества, за обучение стенографии, машинописи, иностранным языкам и еще за многое – многое другое. Проблема же, как мне представляется, совсем в другом. Она в неготовности и/или неумении клубных работников трудиться в новых экономических условиях. Участники письменного опроса указали, в частности, на однообразие предлагаемых форм, бедность выразительных средств, низкую квалификацию кадров, скверную рекламу о готовящихся мероприятиях, а порой и того проще – на отсутствие в учреждениях элементарного порядка, уюта и вежливого обхождения со стороны обслуживающего персонала. Вероятно, настало время всерьез заняться разработкой технологий маркетинга услуг культуры. В культурно-просветительном деле это принципиально новая концепция управления, но если ее когда-либо удастся внедрить в реальную практику, я уверен, очень скоро она даст возможность ощутить серьезные подвижки в нашем, как порой кажется, неперспективном деле. Настало время, когда ни шаблон, ни единообразие больше не работают и не воспринимаются.
Культпросвет – дело сугубо творческое. Здесь менее всего подходят стандартные подходы и решения. Это сфера деятельности, предполагающая непрерывный поиск, постоянное движение, опытно-экспериментальную проверку нововведений. Инновационные подходы приемлемы там и тогда, где и когда новыми делами занимаются не кампаниями, не наскоком, а постоянно отслеживают процессы, фиксируют динамику происходящих изменений и гибко и предметно реагируют на возникающие возникающие проблемы.
А завершить разговор мне хотелось бы вот чем. Никакое нововведение, никакие дополнительные финансовые инъекции и материальные инвестиции не спасут культуры, если предать забвению один важный постулат: культура – это завершенная по форме система, состоящая из таких системообразующих компонентов, как цель, средства, объект и субъект деятельности, формы и методы этой деятельности, используемые технологии, наконец, материально-финансовая база. Какой бы уровень мы ни взяли – республиканский, краевой или областной, городской или районный, даже уровень одного отдельно взятого учреждения – во всех случаях улучшение дела возможно только тогда, когда рассматриваются и решаются в тесной взаимосвязи все без исключения элементы. Система она потому и система, что каждый отдельно взятый компонент ничего не решает, но выпадение из «обоймы» хотя бы одного компонента делает бессмысленной существование всей системы. Если к каждому из нас придет понимание этой нехитрой взаимосвязи, стоящие перед культпросветом проблемы могут быть разрешены.
Проблемы перестройки территориальной структуры управления сферой культуры. – Красноярск, 1991. – с. 44-54.
СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ И ДОСУГА
Под стратегией маркетинга принято понимать процесс анализа возможностей учреждения, выбора целей разработки и формулировки планов и осуществления маркетинговых мероприятий, а также контроля за их реализацией. В первом случае учреждение и его работники, занимающиеся маркетингом, сосредоточивают свои усилия на реализации культурных услуг, создаваемых непосредственно членами трудового коллектива. Так, например, в учреждениях клубного типа – это обучение в кружках и студиях, обслуживание коллективных вечеров ведущими – культорганизаторами, постановка концертов и спектаклей любительских коллективов, проведение дискотек, праздников и т. п. За редким исключением услуги такого рода создаются усилиями работников клуба, дома культуры, центра досуга. Стратегия предстоящей деятельности базируется в подобных случаях на собственных силах и ресурсах. Они могут быть и довольно скромными по своему набору и качеству, но их довольно легко просчитать, в них можно быть вполне уверенным. Это устраивает обе стороны – и производителей культурных услуг, и их потребителей. Расширение рынка услуг здесь возможно за счет открытия новых кружков и студий, увеличения набора слушателей народных университетов и курсов, введения в эксплуатацию игротек, танцевальных залов, комнат компьютерных игр и т. п. Рынок культурных услуг значительно расширяется в случаях, когда то или иное учреждение переходит от эпизодических контактов со смежниками (клубами, парками, библиотеками, спортивными сооружениями и т. п.) к тесному и предметному сотрудничеству с ними, например, в едином культурно-спортивном комплексе, социально-культурном объединении и т. д.
Во втором случае учреждение специализируется на реализации услуг, созданных фактически без участия культработников. На долю последних остается организаторская и методическая работа по реализации таких услуг населению. Например, концерт гастролирующей группы артистов или выездной спектакль профессионального театра могут состояться лишь при условии своевременного афиширования предстоящих выступлений, активной распродажи входных билетов, готовности сцены и зрительного зала, добросовестной и четкой работы технических служб и т. д. Для посетителей и зрителей такого рода дополнительные услуги подчас незаметны, хотя, приобретая билет на концерт или спектакль, они косвенно платят и за вспомогательную работу, но их это меньше всего волнует. Что-то подобное происходит и в случаях, когда в культучреждениях демонстрируются кинофильмы, организуются выставки профессиональных художников, выполняется другая аналогичная работа, в процессе которой работники учреждения оказывают дополнительные, « прокатные» услуги потребителям. Подобная стратегия более всего подходит для концертных залов и кинотеатров, деятельность которых ориентирована на зрелищное обслуживание населения. Что же касается учреждений клубного типа, то подобная стратегия им не всегда подходит, поскольку изначально противоречит общественно-самодеятельной природе культурно-досуговой деятельности. Там, где не создаются условия для всестороннего культурного общения, пусть даже и на платной основе, где не возникает повода или возможности лично включиться в процесс создания культурных ценностей, не может идти речь о целенаправленном педагогическом процессе, преследующем цель всемерного повышения культуры личности, ее всестороннего развития. Последнее же возможно лишь благодаря познанию, общению и включению в деятельность. Вот почему для многих учреждений культуры и досуга стратегия посреднического сбыта культурных услуг явно не подходит, хотя, разумеется, на сценических площадках и киноэкранах тех же клубов художественно-зрелищное обслуживание будет и далее практиковаться в силу многофункциональности таких учреждений, в особенности в сельской местности.
Для большинства культурно-досуговых учреждений более всего подходит стратегия смешанного сбыта, когда характерные для определенного типа учреждений культурные услуги естественным образом дополняются посредническими, прокатными услугами, которые правомерно квалифицировать как дополнительные по отношению к основной деятельности учреждения. Однако, и те и другие требуют вдумчивого к ним отношения при разработке планов их производства и реализации .
К числу важных задач этой группы следует отнести и товарную стратегию. Поскольку для учреждения культуры и досуга предметом коммерции являются определенные культурные услуги, постольку и разговор правильнее вести о стратегии объема услуг. Здесь нас будет интересовать по крайней мере два взаимосвязанных момента: какой объем услуг учреждение может реально предложить населению и какой объем предложенных услуг население, в принципе, может приобрести. В самом деле, нельзя же одного и того же потребителя культурных услуг, пусть даже и за сходную цену, одновременно записать в кружок, принять на курсы иностранного языка, включить в работу спортивной секции и сделать постоянным членом любительского объединения, действующего на коммерческой основе. Стратегия «услуговой массы» в том и заключается, чтобы объем предлагаемых услуг оптимально перекрывал возникающие потребности, а новые услуги появились бы на рынке не раньше, чем сформированы соответствующие им потребности. Равновесие же в этом вопросе может быть достигнуто благодаря постоянному и внимательному изучению спроса потребителей, культурных интересов и потребностей различных слоев и групп населения. Во всяком случае, разрабатывая перечень услуг на предстоящий период, работники культуры должны быть уверены, что не окажутся в накладе, «не прогорят», а проживающие в зоне деятельности учреждения люди не станут обращаться к конкурентам .
Руководители учреждений культуры вынуждены много внимания уделять и ценовой стратегии. Ситуация на рынке услуг может меняться в зависимости от реальных доходов населения (а они в последние годы крайне нестабильны), от моды на те или иные услуги, от количества желающих приобрести предлагаемые услуги и целого ряда других факторов. Планируя объем и набор культурных услуг на предстоящий период, недопустимо настаивать на сохранении прошлогодних цен, равно как нельзя допускать произвольное завышение или занижение цены. Политика цен – вещь довольно тонкая, здесь нужны выборочные опросы потребителей, экспериментальная работа, гибкость и оперативность в отношениях с посетителями платных мероприятий и потребителями иных платных услуг. Установлено, например, что искусственное завышение цен, если оно к тому же не разъяснено потребителям, отталкивает посетителей от клуба, снижает число желающих воспользоваться его услугами. В то же время преждевременное и неожиданное снижение цены на какую-либо услугу может насторожить потребителя, заставить его усомниться в реальной ценности предлагаемой услуги, что также приводит к снижению посещаемости, утрате интереса и к услуге и к учреждению. Надо , таким образом, основательно знать и учитывать психологию потребителя , сознательно вести ценовую политику.
Завершает ряд стратегических задач разработка рекламной стратегии учреждения или их однотипной группы. Роль и значение рекламы в реализации товаров и услуг общеизвестны. Остается в каждом конкретном случае определиться по поводу привычной триады: что рекламировать, как рекламировать и на кого направить рекламную информацию. Следует сразу сказать со всей определенностью: если одновременно, а лучше заблаговременно, не решаются стратегические задачи сбыта товаров (услуг) и цен, рекламная стратегия становится «вещью в себе» и заметной роли в процессе реализации культурных услуг практически не играет. В то же время своевременная и качественная реклама производимых услуг оказывает существенное влияние и на спрос, и на объем услуг и на их стоимость. Занимающиеся маркетингом культработники должны точно определить, какие именно услуги нуждаются в рекламировании в первую очередь, а какие в дополнительной рекламе не нуждаются, поскольку и без того пользуются неизменным спросом потребителей. Здесь одинаково вредны как чрезмерно настойчивая реклама, так и реклама неуверенная, вялая, не возбуждающая интереса . В выборе «золотой середины» и заключается рекламная стратегия. Что-то здесь достигается опытным путем, что-то делается на основе проводимых исследований, что-то вытекает из собственных организационно-педагогических установок культработников. Одно ясно: рекламой услуг надо заниматься вдумчиво, ответственно и постоянно.
На основе сбытовой, товарной, ценовой и рекламной стратегий формируется завершенная по замыслу и способам реагирования рыночная стратегия учреждения. Администрация учреждения, руководствуясь рекомендациями маркетологов, определяется по целому ряду принципиальных вопросов: какие услуги необходимо расширять, а от каких отказаться вовсе; какие услуги лучше всего предложить на стационаре, а какие целесообразно реализовать на выезде; какие слои и группы населения привлечь в предстоящий период к различным формам культурно-досуговой деятельности; какие услуги нуждаются в дополнительном рекламировании; от какого сегмента рынка лучше всего отказаться вовсе; каким видам услуг необходимы сопутствующие, дополнительные услуги; где разумнее уступить дорогу конкурентам, а где попытаться опередить их, осуществив упреждающие меры по улучшению качества услуг, и т. д.
А теперь рассмотрим в общих чертах отдельные элементы стратегии.