2. Менеджмент в системе микроэкономического регулирования: понятие, функции и уровни

Деятельность предприятия, фирмы, организации невозможна без внутрифирменного управления. Управление в экономике было всегда, при всех экономических системах. Но при ры­ночной системе появляется необходимость в специальном управлении предприятиями. Это связано,

во-первых, с тем, что происходит отделение функций собственности от функций управления, поэтому для управ­ления нанимают специальных людей, для которых менеджмент является их профессией;

во-вторых, обострение конкурентной борьбы требует особых мер и специальной подготовки тех, кто управляет фирмой и обеспечивает ее конкурентоспособность;

в-третьих, ставшее дорогим, сложным и небезопасным оборудование делает необходимой такую организацию дел фирмы, которая была бы достаточно компетентной и ответ­ственной;

в-четвертых, время и современное производство требуют нового типа работников, и управлять ими тоже нужно по-новому.

"Отцом", основоположником науки управления счита­ется американский инженер и исследователь Ф. Тейлор. "Тейлор - это скала, на которой мы воздвигаем нашу дис­циплину" - скажет позже П. Друкер. Сам же Тейлор представлял управление как "искусство знать точно, что пред­стоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешевым способом". Его разработки стали краеугольным камнем со­временного управления, которое принимает форму менеджмента. Он представляет собой совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством фирмы.

Опираясь на исследования известного американского теоретика менеджмента Питера Друкера, можно заключить, что менеджмент -это такой механизм регулирования, ко­торый превращает неорганизованную толпу людей в целенаправленную организацию, эффективно решающую свои задачи.

Цель менеджмента — достижение наивысшей эффективности деятельности фирмы, увеличение прибыли и повышение качества продукции при постоянном расшире­нии и обновлении ее ассортимента.Объектами менеджментаявляются:

• материально-вещественный компонент (фонды, сырье, материалы, продук­ция и т.п.);

• информация (программы, документы и т.п.);

• кадры.

В основе менеджмента лежат следующие принципы:

• наличие четкой стратегии фирмы;

• интеграция личных интересов сотрудников и целей фирмы;

• активный поиск новых идей и формирование системы оценки;

• система мотивации, основанная на удовлетворенности трудом, его общественной оценке и продвижении работника по ад­министративной и профессиональной лестнице;

• материальное стимулирование, зависящее от конечных результатов труда.

Сущность менеджмента раскрывается в его функциях. Функции - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами. Рассмотрим основные функции менеджмента.

1) Целеполагание и постановка цели —выработка стратегических и текущих целей функционирования и развития производства фир­мы. Цель — это желаемый результат, который стремится достичь фирма. Общей целью любой фирмы является производство товаров и услуг для получе­ния максимальной прибыли. Эта общая цель конкретизи­руется в наборе более конкретных целей в зависимости от направления деятельности фирмы. Каждое подразделение фирмы имеет свою цель, производную от целей фирмы. Целеполагание и постановка цели чаще всего на практике воплощается в разработке стратегии фирмы.

Разработка стратегии фирмы предполагает определе­ние миссии фирмы, на основе которой выдвигаются долго- и краткосрочные цели фирмы. Миссией фирмы является выраженный в краткой форме лозунг, который отличает данную фирму от других, создает у потребителей, постав­щиков и посредников имидж, способствующий активиза­ции работников фирмы, вызывающий преданность фирме, патриотизм.

Долгосрочными целями может быть получение ста­бильной прибыли, выход на новый рынок, реорганизация фирмы, создание нового продукта и др. Для их реализации анализируются возможности фирмы во внешней среде, позиции конкурентов, динамика рынка. В современных крупных фирмах такой анализ осуществляют маркетинго­вые, финансовые, учетные, научно-исследовательские службы и подразделения. После предварительного анализа исходя из миссии и долгосрочной цели фирма определяет свою стратегию.

Стратегию фирмы нельзя отождествлять с пла­ном, т.е. документом, однозначно определяющим перспек­тивы развития предприятия и устанавливающим детальные задания на перспективу. Ее можно сравнить с дорогой му­равья, пересекающего открытый всем ветрам берег. Здесь нет четкого прямолинейного движения, зато есть чувство направления, ориентация на определенную цель и приспо­собление к сложному рельефу берега, учитывающее движе­ние этой цели.

Цель стратегии фирмысостоит в том, чтобы добиться долгосрочных преимуществ, которые обеспечат компании вы­сокую рентабельность.

Различают деловую, портфельную и функциональную стратегию.

При этом под деловой стратегиейпонимается сово­купность главных мер и средств, которые способны обеспе­чить достижение крупной долгосрочной цели.

Портфельная стратегия -это общая стратегия объ­единения предприятий с учетом их ресурсов и особенностей каждого из предприятий.

А функциональная стратегиясоздается для функ­циональных подразделений данного предприятия или фир­мы.

Выработка стратегии — индивидуальное дело фирмы. Здесь не существует готовых рецептов. Тем не менее считается, что мелкие универсальные предприятия («ком­мутанты»), связывающие экономику в единое целое, должны постоянно осуществлять поиск новых общественных пот­ребностей и приспосабливаться к ним. Такие предприятия обладают маневренностью при конкуренции с другими ком­паниями, что является ихпреимуществом.

Специализированные мелкие и средние предприятия («патиенты») должны сосредоточивать свои усилия на про­изводстве продукции, пользующейся ограниченным спро­сом. Они хорошо приспосабливаются к определенным сег­ментам рынка.

Стратегией крупных компаний («виолентов») является ориентация на самые типичные и распространенные пот­ребности экономики, т.е. на производство продукции, поль­зующейся устойчивым спросом. Характер стратегии «виолентов» объясняется отсутствием гибкости и трудностью приспособления к особым сегментам рынка.

Наконец, стратегию компаний-первопроходцев («эксплерентов»), которые являются пионерами в новых областях науки и техники, характеризуют постоянный поиск и от­крытие принципиально новых товаров и рынков.

2) Планирование —выработка направлений, путей, средств реализации целей деятельности фирмы. В соответ­ствии с законом о предприятиях в Республике Беларусь пред­приятие самостоятельно планирует свою деятельность ис­ходя из спроса на производимую продукцию. Основу пла­нов составляют договора, заключаемые с потребителями продукции, работ, услуг и поставщиками ресурсов.

При планировании работы фирмы используются следу­ющие принципы:

• объективность, т.е. учет имеющихся возможностей;

• системность и комплексность — все направления и по­казатели планирования должны быть взаимоувязаны;

• оптимальность — планы должны быть ориентированы на наилучшие результаты деятельности для получения максимальной прибыли;

• единство интересов фирмы, ее персонала и потребите­лей. Недооценка необходимости сочетания интересов мо­жет привести к срыву планов, например, из-за сниже­ния активности работников фирмы, а недооценка интересов потребителей — к трудностям с реализацией соз­данной продукции;

• сбалансированность — в плане должны быть взаимоу­вязаны конечные показатели работы фирмы и имеющи­еся материальные, финансовые, трудовые ресурсы;

• обоснованность — планы должны составляться на ос­нове точных расчетов.

3) Организация. Эта функция представляет собой определенную совокупность управленческой деятельности, целью которой является установление взаимоотношений между подразделениями предприятия, определение порядка и условий его функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных целей предприятия. Применительно к управлению функция "организация" представляет собой процесс:

• закрепление вариантов разделения и кооперации труда между работниками предприятия;

• построение организационной структуры системы управления предприятием;

• создание условий для высокой эффективности производства;

• формирование устойчивости совокупности всех сторон деятельности предприятия (технической, экономической, финансовой, социальной).

4) Функция "координирование". После осуществления функции "организация" могут возникнуть некоторые несоответствия между всеми элементами созданной системы или механизма достижения целей. Тогда необходимо уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованными, гармоничными, эффективными. Такая "тонкая настройка" системы, т.е. управленческая работа, получила название функции координирования совместной деятельности.

Согласованность частей системы путем установления между ними гармоничных связей осуществляется на основе рациональности, четкости взаимодействия исполнителей, оперативности и надежности.

5) Функция "регулирование" – это выполнение текущих мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется эта функция в процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем диспетчеризации наоснове контроля и анализа этой деятельности. Кроме этого, фундаментальной задачей этой функции является поддержание необходимого соответствия между всеми элементами системы, согласно ее целям. Причем, регулирование должно носить прогностический характер, т.е. обеспечить предвидение возможных состояний и условий функционирования управляемых объектов.

6) Функция "мотивации трудовой активности".Мотив, на ос­нове которого реализуется мотивация - это то звено в сис­теме регуляторов человеческой деятельности (рис. 9.1.), которое в ка­честве собственного внутреннего побудителя непосредст­венно предшествует трудовым действиям субъекта (работ­ника).

4. Рис. 9.1. Мотив в системе регуляторов трудовой деятельности

История выработала целый ряд механизмов мотива­ции, основными из которых следует назвать:

• генетический, основанный на том, что делать именно так нужно потому, что так делали родители, предки;

• материальный, связывающий необходимость что-то делать с совокупностью материальных средств, которые при этом можно получить;

• директивно-административный, воздействующий та­кими побудительными средствами как директива, приказ и т.п.;

• хозяйский, действующий побудительно на основе соединения собственности с самоответственностью хозяи­на;

• конкурентный (состязательный), побуждающий дей­ствовать, чтобы не отстать, не проиграть, не обанкротиться;

• коммуникативный, который движет поступками, действиями тогда, когда есть общие задачи, привязанности, коллективизм;

• альтруистский, побуждающий к действиям ради бла­га других людей или общего блага и т.д.

На разных этапах истории и экономического развития превалируют то те, то другие механизмы и системы мотива­ции. Так, долгое время основными были генетическая и ма­териальная мотивация труда. С развитием же рыночного типа экономики наряду с материальным важное значение приобрели хозяйский и конкурентный механизмы мотива­ции.

В конце XX века изменилось место и роль человека в производстве, которое стало основываться на открытиях новой научно-технической революции. Когда на смену мас­совому шаблонному производству пришла его гибкость и индивидуализации, то востребовались индивидуальные творческие способности работников. Старая мотивация труда все больше теряла свою действенность. Стала скла­дываться новая мотивация трудовой активности. Учитывая объективные изменения в производстве, она впитывала в себя необходимость использовать такие внутренние мотивы человека, как удовлетворенность содержанием деятельности и ее результативностью; стремление к устойчивой занято­сти; стремление к общению в сфере производственной дея­тельности. Эти и другие мотивы вошли важными состав­ляющими в новую тенденцию мотивации, соответствую­щую новому этапу общественного производства (рис. 9.2.).

7) Функция - контроль.Со­временный контроль в управлении - это процесс установки определенных стандартов, сопоставления с ними фактиче­ских результатов и проведения необходимых корректировок там и тогда, где возникают проблемы при выполнении по­ставленных задач.

Контроль различается как предварительный, текущий и заключительный. Но их цель по сути одна и та же - при­ближать фактически получаемые результаты к поставленной задаче.

Контроль является эффективным при следующих ус­ловиях: он должен быть стратегическим (нацеленным на стратегические цели), своевременным, гибким, простым и понятным, экономичным. Важно, чтобы при контроле средство не становилось целью. Это значит, что главное в контроле - не сопоставление фактических достижений со стандартами (это - средст­во), а использование этой информации для наилучшего дос­тижения целей предприятия.

Управление осуществляется по-разному на разных своих уровнях: общем, функциональном и операционном.

Под общим менеджментомпонимают уровень управления организацией в целом, обеспечивающий выпол­нение ею своей миссии и получение максимума прибыли. Общее управление разрабатывает общую стратегию и контролирует ее выполнение в целом.

Функциональный менеджмент -это уровень управ­ления отдельными подсистемами предприятия: производст­венной, финансовой, информационной, персоналом и т.д. При этом у каждой функции, а, следовательно, и у функционального менеджмента - свои частные, особенные цели и задачи управления. Например, финансовый менеджмент нацелен на наибольшую отдачу от инвестиций, на достиже­ние высоких финансовых показателей деятельности предприятия, прежде всего прибыльности и ликвидности (спо­собности выполнять свои финансовые обязательства).

Рис. 9.2. Современные методы мотивации трудовой активности работников

Операционный менеджмент -уровень управления непосредственно производственным процессом, обеспечи­вающий выпуск нужного количества продукции и должного качества. На этом уровне решаются такие задачи, как рост производительности труда, снижение издержек произ­водства, совершенствование производимых изделий (рис. 9.3.).

Вместе с тем, различают еще и три уровня управления. Первый - институциональный уровеньуправления. Его реализует высшее звено управленцев - менеджеров, которые институциональ­но регулируют деятельность данной организации в целом.Средний уровеньуправления осуществляет среднее звено менеджеров (например, начальники цехов на предприятии).Низший уровеньуправления (его иногда называют "технический") - руководители низшего звена (на произ­водстве - это мастера, бригадиры). Для успеха дела очень важно четкое взаимодействие всех трех уровней и отсутст­вие дублирования.

Рис. 9.3. Микроэкономическое управление на предприятии

Известны три классические модели руководства.Во-первых, автократическое руководство, в основе которого происходит навязывание своей власти другим в форме приказов, распо­ряжений т.п. Во-вторых, демократичное руководство, кото­рое использует механизмы воздействия, связанные с соуча­стием других в принятии решений. В-третьих, либеральное руководство, отличающееся большой свободой исполните­лей.

Мировая экономика выявила особые условия, необхо­димые для эффективного руководства в современном производстве. Главными из них являются:

• сочетание власти и лидерства (официального и не­формального воздействия на индивидуумы и группы работ­ников);

• гибкость руководства, его сориентированность на складывающуюся реальность;

• активная и умелая мотивация, т.е. использование стремления исполнителей не только к реализации матери­ального интереса, но и к самовыражению, успеху, призна­нию.

Следует отметить, что интенсивный тип экономического роста, утверждающийся в современной мировой экономике, приво­дит к тому, что инновационная деятельность стано­вится важнейшим фактором успеха. Это меняет и страте­гии менеджерской деятельности.Различают следующие современные стратегии:

1. Традиционная.Фирма стремится только к повы­шению качества создаваемых товаров. Но при такой страте­гии есть опасность в будущем отстать в технико-технологическом отношении.

2. Оппортунистическая.Фирма занимается таким продуктом, который не требует больших затрат на исследо­вания, но который дает ей на рынке свою "нишу".

3. Имитационная.Новые технологии не изобретают­ся, а покупаются (приобретаются лицензии). Это успешная стратегия. Но адаптация купленного изобретения требует целого комплекса специальных мер и средств и прежде всего новой специальной квалификации работников.

4. Оборонительная.Исследования и разработки в тех­нико-технологической области фирма ведет для того, чтобы не от­стать. Затраты при такой постановке дел не очень большие, но и риск отстать устраняется не полностью.

5. Наступательная.Инновационный процесс в фир­ме нацелен на то, чтобы она была первой в своей сфере. Эта стратегия основывается не на отдельной инновации, а на их комплексе, обеспечивающим долгосрочный успех. Такая стратегия требует сложной управленческой деятельности. Но именно она наиболее адекватна современной научно-технической революции. Как раз в это время наиболее час­ты так называемые "технологические разрывы" -периоды наступления технологической границы (предела) и необхо­димого перехода от одной технологии к другой, качествен­но новой. В таких условиях серьезная угроза встает даже перед крупными и процветающими фирмами. Поэтому только наступательная стратегия менеджмента, хоть она сложна и трудна, может обеспечить фирме долговременный успех.

Следует отметить, что новые стратегии менеджмента требуют нового типа управления трудом. Этот тип называ­ют инновационным. Инновационное управления трудом ориентируется на высококвалифицированных работников, на их творческие способности. Оно направлено на получе­ние инновационного эффекта, на высокую творческую от­дачу персонала, адекватное вознаграждение и признание.

В управлении используется три основные группы ме­тодов: административные, экономические и социально-психологические. Притом в рыночной экономике главными являются экономические методы,которые представляют собой совокупность способов рационального использования экономических рычагов с целью решения опре­деленных экономических задач.

Сложность и многообразие задач, стоящих конкретно перед разными предприятиями, фирмами и корпорациями, естественно, предопределяют разнообразие экономических методов управления. Но все они так или иначе реализуются через механизм экономического регулирования. Механиз­мом экономического регулированияможно считать сово­купность специфических рычагов, с помощью которых субъект управления воздействует на управляемый объект путем создания экономических условий, которые предопре­деляют необходимое функционирование объекта и те или иные изменения его поведения.

Основная специфическая особенность экономических методов управления в отличие от других состоит в том, что они воздействуют косвенно, а именно через экономические условия и отношения, через их изменения. Учитывая эту особенность, к экономическим методам можно отнести сле­дующие: 1) коммерческий и хозяйственный расчет; 2) про­гнозирование и планирование; 3) ценообразование; 4) фи­нансирование; 5) кредитование; 6) стимулирование и дестимулирование; 7) экономическое нормирование.

Административные методыуправления - система рычагов и способов воздействия на поведение исполните­лей на основе приказов, распоряжений, директив и т.п. Осо­бенность административного управления в том, что оно на­целено на исполнительность работников, четкость выпол­нения вышестоящих распоряжений, а не на инициативу у работников.

Социально-психологические методыуправления - совокупность тех методов, которые воздействуют на пове­дение управляемых через использование их интересов, по­требностей и сложившихся ценностей. Эта группа методов в последние время становится все более популярной и действенной, что объясняется переходом на основе научно-технической революции от массовых производств к гибкому, индивидуализированному компьютерному типу произ­водства, требующему высококачественного и творческого труда индивидов.

Говоря о методах управления, следует отметить осо­бенности управления новыми организационно-правовыми формами субъектов хозяйствования, такими как акционер­ные предприятия, концерны, холдинговые компании. По­нятно, что особенности типов таких хозяйственных ком­плексов не могут не обусловить специфику управления ими.

Акционерное обществокак особая форма объедине­ния предприятий или лиц, опирающаяся на совместный вы­пуск и реализацию акций, управляется на основе своего Ус­тава. Высшим управляющим органом акционерного обще­ства является собрание акционеров, которое происходит раз в год. Текущими делами общества руководит правление. Избираются также Наблюдательный совет и ревизионная комиссия.

Концерн —еще одно объединение. В нем могут вместе оказаться предприятия промышленные, финансовые и тор­говые. Они формально сохраняют свою самостоятельность, находясь под единым финансовым контролем. Управляет концерном Совет директоров, который разрабатывает стра­тегический план концерна, следит за распределением и ис­пользованием инвестиций.

Крупным современным объединение являются также "холдинг-компании",которые владеют контрольным паке­том акций других компаний и на основе этого управляют ими. В холдинг-компании, как правило, имеется центральное подразделение для стратегического управления работой всех входящих в нее акционерных обществ на основе еди­ной экономической политики.