Тема 7. Функции организации

Определение и состав организационных функций

Функциональные модели организации. Технологическое ядро

Технологии оптимизации функциональной структуры организации

Определение и состав организационных функций.

Понятие «функция» многозначно. Основными смыслами, в которых используется данное понятие, являются: назначение, свойство, отношение, действие. Эту многозначность необходимо иметь в виду, когда идет речь об организационных функциях. В высказывании: «для социальной организации функции вытекают из потребностей, целей, имеют нормативный характер и отражают назначение, обязанность или роль организации в системе более высокого порядка», – акцент сделан на понимании функции как назначение. Когда сотрудники использует офисную технику в личных целях (например, поддерживают связь с одноклассниками – это деятельность, но не организационная функция.

Под функцией понимается нормативное содержание служебного действия. То есть функция – это определенная деятельность, которую необходимо осуществить для достижения поставленных целей.

Функция органа исполнительной власти – действие по реализации или обеспечению реализации властных полномочий, порученное обществом государству, осуществляемой государственной службой. Оно направлено на достижение четко определенного результата, имеющего внешнего, по отношению к данному органу исполнительной власти, потребителя.

В организации осуществляются десятки и сотни действий, направленных на достижение цели. Их необходимо определить, сгруппировать, структурировать, упорядочить выполнение, обеспечить необходимыми ресурсами. Иначе не будет получен желаемый результат. Вариантов структурирования функций достаточно много: от простых, опирающихся на здравый смысл, до сложных, использующих достижения современных информационных технологий.

Организационная функция – совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленная на достижение частной цели и подчиняющаяся общей цели организации

Каждая функция является определенным видом необходимых работ по использованию, преобразованию, управлению определенным ресурсом. Соотношение между основными ресурсами и функциями организации приводится в таблице¹.

Основной используемый ресурс	Функция организации
Время	Планирование
Потребитель	Маркетинг
Бизнес	Предпринимательство
Деньги	Финансы
Люди	Организация
Технологии	Производство
Идеи	Инновация
Данные	Информация
Культура	Социальное развитие

Как правило, перечисление организационных функций включает группу, получившую название «функции администрирования» (или управленческиефункции): установление целей, разработка стратегий, планирование работы, мотивация, координация, учет и оценка работы, контроль, обратная связь (коммуникация). Функции администрирования необходимо отличать от командно-административных методов управления (прямого влияния должностных лиц, одностороннего принятия решений, безусловной обязательности исполнения).

Специалисты выделяют базовый, отраслевой, групповой и специальный наборы функций управления,² тем самым создавая предпосылки создания определенной функциональной модели организации.

Функциональные модели организации.

Совокупность функций и определенные связи между ними называют функциональной моделью организации или функциональной организацией ³. Основными способами отображения функциональных аспектов организации являются:

- многоуровневое представление функций системы (например, дерево функций);

- операторные модели функциональной системы;

- представление организации в виде функциональных модулей;

- временные диаграммы активности системы.

Примером многоуровневого представление функций может быть кодификатор функций органов местного самоуправления:⁴ первый уровень – функции, связанные с удовлетворением основных публичных потребностей; второй - решение вопросов местного значения, третий – решение конкретных задач; четвертый – детализация задач в нормативно-правовых актах. Кодификатор строится, кроме уровневого, еще и по «сферному» принципу (социальная, организационно-правовая, материальная, информационная сферы). С помощью него можно определить номенклатуру, пороговые значения и необходимые ресурсы для реализации каждой функции органа местного самоуправления (общее количество функций приближается к 800).

Примером представления организации в виде функциональных модулей может быть структура из пяти групп функций, предложенная Г. Минцбергом в его книге «Структура в кулаке»: операциональные функции, функции стандартизации, функции управления производственной деятельность и стратегического управления, обслуживающие функции.

Схема 7.1. Функциональная структура организации по Г. Минцбергу.

Технологическое ядро.

Совокупность функций, обеспечивающих преобразование вводимых ресурсов в продукты и услуги, получила название «технологическое ядро». Это еще одна модель функциональной организации, позволяющая выделить из всех функций организации – основных и обеспечивающих, производственных и управленческих – только те, от которых напрямую зависит достижение основных целей организации – обеспечение клиента (потребителя) необходимой услугой или продуктом.

«Технологическое ядро» представляет набор взаимосвязанных групп функций, в общем виде отражающий процесс производства продукта или услуги. Для коммерческой организации, например, торговой компании технологическое ядро включает следующие группы функций: маркетинг и обеспечение наличия товара, обработка товара, реализация товара. Декомпозиция этих групп функций на примере магазина представлена на схеме 7.1.

Маркетинговое исследование

Планирование закупок;

определение поставщиков

Проведение закупок

Схема 7.2. Технологическое ядро магазина

Методологии и технологии оптимизации функциональной структуры организации.

Отображение организационных функций с помощью различных моделей не является самоцелью. Это необходимо для того, чтобы упорядочить во времени, в пространстве и по заданным параметрам множество частных производственных и административных процессов, необходимых для рационального и экономичного осуществления всей совокупности работ в организации.

Одной из процедур такого упорядочения является декомпозиция общей функции, то есть расчленение общей работы на совокупность частных работ, необходимых для ее выполнения. При этом декомпозиция общей функции может производиться путем описания:

- процессов (действий), когда процедура расчленяется на ряд необходимых для ее выполнения операций;

- объектов, на которые направляется деятельность;

- средств труда, необходимых для осуществления деятельности;

- пространственных отношений (от общеорганизационных мероприятий до работ в подразделениях);

- временных связей (план-график работ включает периоды, этапы и временные периоды для проведения отдельных мероприятий).

Рациональное распределение функций управления может осуществляться с помощью матрицы РАЗУ (Распределение Административных Задач Управления). Эта матрица представляет собой таблицу, в столбцах которой располагаются должности работников (либо наименование подразделений), а в строках перечисляются функции (виды работ), которые необходимо выполнять. С помощью системы знаков и символов устанавливается связь между сотрудниками и функциями:

• ответственность (Я - единоличное решение; ! - персональная ответственность при коллегиальном решении; Р- участие в коллегиальном решении);

• содержание деятельности по реализации решения задачи (П – планирование; О – организация; К – контроль; Х – координация работ; А – активизация);

• деятельность исполнителя по подготовке и техническому обеспечению работ (С – согласование; Т – исполнительство; +/- – расчет операций; – в работе не участвует).

Фрагмент матрицы РАЗУ

	Должностные лица и структурные подразделения
Функции	Коэффициент трудоемкости	Директор	Зам. директ.	Отдел маркет.	Отдел НИОКР	Бухг.	Нач. произв.	…	Отдел снабж.
Разработка перспективного плана		!	Р	Р	Р	Р	Р		П
Обеспечение работ мат.-тех. ресурсами		-	Я О	П	-	К	РС		РТ
Загруженность должностных лиц и структурных подразделений

Как средство изучения возможных комбинаций вариантов организационных решений, необходимых для осуществления отдельных функций управления используется морфологический анализ. Сложная задача (работа) разбивается на процедуры, операции, которые затем решаются по отдельности. Инструментом такого анализа выступает матрица, в строчках которой фиксируются функции, а в столбиках – способы (варианты) реализации функций.

На вооружение специалистов по организационному проектированию и развитию в настоящее время имеются инструменты моделирования организационных функций с помощью разнообразного программного обеспечения. Методология структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique - SADT- моделирование), оснащенная «языком» – методами и средствами компьютерной поддержки IDEF (Integrated computer-aided manufacturing DEFinition) – позволяет выявить состав функций (основные, обеспечения, обслуживания), осуществить их агрегирование и построить диаграммы взаимосвязей и взаимозависимостей функций. Такая функционально-структурная модель организации является эффективным инструментом для решения следующих практических задач менеджмента:

- разработка организационной структуры фирмы с четким распределением функций между структурными единицами, исключающим дублирование одних и тех же функций различными исполнителями и "зависание" других функций, которые не имеют конкретного исполнителя;

- построение детального дерева функций организации для проведения функционально-стоимостного анализа с целью оптимизации затрат на функционирование компании;

- проектирование системы внешнего и внутреннего документооборота фирмы;

- разработка взаимоувязанной и непротиворечивой внутрифирменной норма­тивной базы (положения, порядки, инструкции и т. д.);

- оптимизация бизнес-процессов по различным критериям и т. д.

С начала 90-х годов большую популярность приобрел метод BPR (Business Process Reengineering; РБП – реинжиниринг бизнес-процессов). В основе реинжиниринга бизнес-процессов – понимание организации как совокупности действий, логически взаимосвязанных и ориентированных на удовлетворение потребности клиента. Разработка и реализация идеальных моделей структурированной деятельности, осуществляемые по определенным технологиям, может привести к существенному росту эффективности организации (в десятки раз).¹

По мнению специалистов последствия реинжиниринга бизнес-процессов уместно рассматри­вать в контексте четырех основных аспектов: ²

1) переход от функциональных подразделений к командам процес­сов: РБП объединяет людей в группы, которые выполняют совместно законченную часть работы - процесс;

2) работа исполнителя модифицируется от простой к многоплановой. Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что требует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько заданий;

3) оценка эффективности и оплата труда перерождаются от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда; оплата произво­дится не за отработанные часы, а в соответствии с полученными резуль­татами;

4) функции менеджеров перестают быть контролирующими и стано­вятся консультационными; их административные функции трансформи­руются от секретарских к лидирующим.

В настоящее время существует множество подходов или описаний бизнес-процессов с использованием соответствующего программного инструментария: CASE-технологии, ARIS-методология, IDEF 0. Как и всякий метод реинжиниринг бизнес-процессов имеет ограничения, связанные, прежде всего, с социальными аспектами организационной деятельности.